主要观点总结
本文主要通过一个投资公司的案例，阐述了如何通过一流的人才管理和团队激励机制帮助企业实现业务扭转并实现盈利。文章介绍了C投资公司如何通过输出人才管理理念和团队建设的机密方法，帮助一家能源集团下属的亏损公司E集团快速执行公司战略，实现降本增效，最终实现扭亏为盈并在五年内上市。文章还强调了人才对于企业发展的重要性，以及在复杂经济格局下，企业需要新的人才评价与激励模式来驱动新生代员工，催生新的绩效增长点。
关键观点总结
关键观点1: 一流团队的力量
C投资公司通过筛选和激励的方式组建了一流的团队，这些团队具有卓越的人才，能够完成看似不可能的任务，为企业在困境中寻找到出路。
关键观点2: 卓越人才指数和组织绩效指数的重要性
C投资公司利用卓越人才指数和组织绩效指数来指引E集团穿越衰败和滞涨，实现扭亏为盈。这种指数化的管理方式使得企业能够更直观地评价员工绩效，同时也能够更好地激励员工。
关键观点3: 销价指数的应用
为了应对通胀压力，企业可以应用销价指数来调整销售策略。这需要企业根据自身的成本情况和市场环境来确定合适的销价指数。
关键观点4: 新生代员工的重要性
随着职场中新生代员工的增多，他们需要新的人才评价和激励模式来驱动。企业需要重新审视自身的人才管理和激励机制，以适应新一代员工的需求。
正文
这一年，全球科技舞台精彩纷呈。美国OpenAI公司抢占龙头，不仅巩固自身在人工智能领域的领先地位，而且通过一系列战略投资与技术创新，尤其是在高性能计算芯片上的研发取得显著进展，加速布局底层硬件，以应对日益增长的算力需求。这一波创新浪潮震撼着科技界的同时，也正促使全球范围内半导体与AI人才的频繁流动，为即将到来的科技新纪元积蓄力量。在中国，12月11~12日的中央经济工作会议在做2025年工作重点时，第二点便指出应以科技创新引领新质生产力发展，开展“人工智能+”行动，培育未来产业。科技界指数级的变化让人们感受到“科技让世界更美好”。而这背后，让世界变得更美好、实现一个又一个目标的是“人才”，是各层级、各方面的人才。然而，世界上没有完美的人才——人才个体不可能在方方面面都人“才”。但是，世界上可有完美的团队——团队成员彼此间的各有所长加上目标一致的配合得以实现“才”干互补。人才与团队形成的组织能力，是企业能够竞争胜出的永恒核心。本文将通过分享C投资公司如何通过输出人才管理理念和团队建设的机密方法，让一个面临高通胀、低增长、衰退通道中的实业集团公司快速执行公司战略，财务证实降本增效，最终实现三年整体扭亏、五年整体上市目标的案例。希望为类似境遇的中国企业快速采取行动，平稳穿越发展周期带去启发。二十年前的德国某能源集团位列世界五百强企业榜单前20名，旗下拥有多家存在关联交易的子业务集团和公司。和其他多元化业务集团公司类似，收购与出售业务企业以保持集团整体在市场上的竞争力是该能源集团公司的本职，随之而来一年多次的组织结构调整是该集团公司的常态。在2005年，该德国能源集团公司终于将入手仅两年而业务严重亏损的包含三种能源计量仪表业务的E集团打包卖给了欧洲一家成立仅14年的C私募股权投资公司。幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。成功的企业都是相似的，不成功的企业各有各的问题。E集团的水表业务是行业里的开山鼻祖，在英国开创了行业第一只产品，然而持续高涨的铜价导致零部件采购价持续上涨，进而面临全球性的全面亏损。E集团的电表业务也是行业鼻祖，是在美国开创了行业第一只产品，不同的是其产品在全球的安装使用标准不统一，故而业务但凡想要进入一个新国家（甚至地区）都要考虑在当地建厂。这使得电表业务必然有很多规格不同但功能近似的产品。由于缺乏产品设计统筹，电表业务出现了同类产品达上百个SKU，很多无法共用的零部件、组件、原材料因最小采购量而材料库存高企。叠加上波动的下游需求，电表业务不仅因材料库存占用了大量的资金，而且业务利润遭到侵蚀。仅有气表业务，不仅技术属于业内领先且快更迭，而且产品质量稳定，在全球都使用统一的安装标准，故而保持着良好的业绩。就是这样一家隶属于更大的能源集团下属于亏损的E集团，经过私募股权投资公司的一番“神”操作，居然只用短短五年的时间，便如期实现了整体扭亏为盈和在美国纳斯达克上市的目标。该投资公司也从中获得了20%以上的年复合收益率。
E集团的业务跨越了上百年，可是不赚钱。虽然一直存活着，也已被几经易主。直到2005年，这个在传统业务中虽然仍有着技术知识产权但却因管理不善而长期亏损的企业，才被年轻的私募股权投资公司接手掌管。“管理出利润”。真正懂得这句话含义的恐怕只有C投资公司这种阅企无数且自有一套追踪企业业绩管理办法的控股股东。要知道，在当时，E集团的内部管理者及员工出人意料地达成统一意见，就是C投资公司当了一次能源集团公司的冤大头，接手了一个“不可能赚钱”的、传统得不能再传统的实体业务公司。E集团的财务人员甚至评价，如果C投资贵公司能从这家企业身上赚钱，除非“粉饰报表”。不到一年，E集团公司的老员工就见证了自己的“贫穷”——尽管E集团整体亏损着，但C投资公司却真金白银地花了2千万美金，分两次邀请全球顶尖的咨询公司来为E集团的未来谋出路。“富人”与“穷人”的根本差别在于后者“不知、不会、不舍得”找出路，而前者深谙“新知路、新思路、新出路”的底层逻辑。2千万美金花出去，那是为了赚回2亿美金。C投资公司让E集团支付了2千万美金，自己并没有闲着。C投资公司不仅准时参与咨询公司的专题研讨，而且主动反馈、提问、互动；不仅把咨询公司提供的体现“新知、新思”的研究报告、未来路径报告、战略方案报告、商业模式升级等内容翻来覆去地反复阅读和研究，而且融入自己的管理理念和方法，即“快鱼吃慢鱼”、“数据驱动决策”。咨询项目还没有结束，C投资公司就让E集团在全球网罗高级管理人才。而这些高管曾经服务过的行业、企业是否和E集团有相似性，不是C投资公司的决策重点，重点是高管候选人是否“卓越”。在第一个咨询项目结束的时候，一支由C投资公司主导的、贯彻“卓越”人才理念的全新高管团队就组建完成且全部在限定时间内到位。紧接着，第二个咨询项目启动。而刚组建起来的豪华高管队伍集体克服时差困扰，全程参与了第二个咨询公司项目团队给出的战略落地方案。还是没等项目结束，高管团队所需的“卓越”执行团队便在限定的时间内组建完成并全部到位。日后多年，这个团队多次并肩完成E集团老员工认为不可能完成的任务，在诸如“次贷金融危机”“海啸”“汶川大地震”“泰国洪灾”等严重影响客户合同交付的供应链战役中以“相对竞争”胜利的态势守护客户满意。E集团全新的、从芯片设计到客户现场解决方案一站式的、全球一体化的供应链战略由此得到强力的组织保障。企业人力资源管理的正统理论总结的人才管理为“选、用、育、留”。这样的理论非常正确，但在实践中并不好用。该理论除了帮助员工反向推导以便理解自己所处企业职场的生存环境，无法据此来要求企业做到。因为商场如战场。照顾好每一个目标客户，需要团队每一份子的努力，包括股东。一流团队没人喜欢和拉跨者为伍，“卓越者”吸引“卓越者”，也彼此成就更为“卓越”的自己。首先，选人是建设一流团队的开始。那么，C投资公司是如何选到卓越级别人才的呢?标准!列出卓越的标准，按着标准去“请人”。简单说，卓越人才就是指在其领域或岗位中表现出非常高的能力和成就。这类人才通常具有领导性的特质，能够在工作和创新上做出突出贡献，甚至能引领行业发展或达到行业顶尖水平。他们的表现往往远超普通标准和期望。在C投资公司，有一个源自金融指数的卓越人才指数，只有董事会成员给出评分的算法指数达到85以上的人才能成为新E集团的高管。同理，在高管成员招募自己的执行团队成员时，该高管需保证其成员的卓越人才指数达到85以上，否则，就不要招进来。如果发现已招聘进来的团队成员随着年龄增长，卓越指数连续两年低于85的卓越线，则劝退或转岗。
从上图可以看出，卓越人才的评价维度是相同的。但，不同年龄段对应的各评价维度的重要度不同。某人才在评价维度单项得分完全相同的情况下，也可能丧失“卓越人才”的标签。即：随着在公司工作时间的增长，人才若不重视调整能力素质的结构，即使该人才年轻时是卓越人才，年长后也会掉出卓越人才队伍。C投资公司正是凭借着这个卓越人才指数来保证自己的高管团队一直处于“卓越”水平。这样，自己才能通过其他指数工具指引E集团新高管团队每年都实现超越年初制定的关键成果指标目标值的业绩。E集团的新高管团队在向下属（执行团队）下达绩效指标的目标任务时，也非常简单，只需将自己背负的总目标进行相应分解，而无需任何商量。为什么？因为只需对下属说一句“你是卓越人才！”。这句话背后的含义就是：这些目标对你们来说，不在话下。以你们的才干，你们一定会超越这个目标。E集团在C投资公司接手之前是亏损的，在接手之后只要不亏损，就是赚钱了。赚的钱，拿一部分出来激励团队。由于绩效指数的构建存在一定的复杂性，有效性需要通过历史数据回归来确认。虽然C投资公司擅长指数，但若不深入到业务细节，也是无法凭空构建细分指数的。因此，C投资公司仅仅对E集团的高管团队以及对应高管的关键岗位（执行团队）实施绩效指数管理。传统岗位的绩效，则是向下放权。C投资公司敢于向下放权是因为自己掌握了决定企业经营结果的关键要素，只要自己看到的绩效指数结果不好，不怕中基层在绩效上私自玩出花样来~。由于将多个维度的评价指标综合成了“指数”，故而在评价高管团队过去一年的业绩好坏时，可以十分简单地以“好”或“差”来描述。比如：绩效指数超过100，就是“好”；超过的越多，表示好的程度越大，但总归是“好”。相反，低于100，就是“差”；低的越多，表示差得越厉害；即使低了一点点，也是“差”，总归是“差”。为什么呢？因为指数具有趋势预测性。如果当年的绩效指数低于100，基本可以预测来年要继续业绩下滑。这是很糟糕的。必须提前、尽早分析原因和采取调整措施。并通过监测月度绩效指数来判断调整措施是否有效，如果月度绩效指数大于100，则表示措施有效，下月强化即可；若月度绩效指数仍然小于100，则需要增加采取新的措施，并持续监测直到月度和年度绩效指数结果都大于100。绩效指数除了被C投资公司用以指引E集团高管的管理有效性，而且将它应用于激励奖金的核算和发放，产生了令员工振奋的高强激励效果。因为，按传统的绩效评价方法，某个指标没有达到目标，就要扣奖金。而想要获得满额或超额奖金，几乎是不可能。但C投资公司用真金白银的奖金发放告诉团队：当经济环境不好，销售目标完不成的时候，只要不是太差，然后如果能在利润指标上完成得好，绩效指数也是能超过110的，那么到手的奖金是可能满额或超额的。事实上，奖金包的设计是激励体系的关键项，丧失感知性的激励等于没激励；而丧失时效性的激励不如不激励，因为在超时等待兑现的过程其实是在对员工实施负激励。那一年出乎意料的奖金数额的发放，让E集团的核心团队非常振奋。自上而下，一改“抱怨”“批评”，遇到问题只管立即、马上、有效地去解决，而不必纠结其他。但凡有人不配合“问题解决者”，只要上报，就会有上级给予支持，消除解决问题过程中的路障，即相关路障不是被谈话就是被劝退。如上就是数字驱动。在2005~2010年代就已经被顶级私募股权投资公司应用了。只是，投资公司视之为机密，只在公司治理层的董事会使用，并未向经营管理层传导。历经14年，该机密终于因人工智能深度学习算法技术而得以被破解。正是在指数的驱动下，C投资公司在短短2年内不仅快速扫描和评价全球近百家分子公司的业绩，而且快速完成分子公司的关停、迁移、扩大、新建、降本增效等战略举措，3年穿越衰败、实现盈利，5年在美上市。以上案例阐释了顶级私募股权投资公司利用卓越人才指数、组织绩效指数指引E集团穿越衰败和滞涨，实现扭亏、上市。关于企业如何穿越通胀，最简单、直接的是应用销价指数。企业只需确定指数值，用成本价乘以指数即可得销价。这也是管理大师拉姆·查兰推荐的企业应对通胀的有效方法。管理大师拉姆·查兰说：不是基于指数的调整，根本来不及调整。如果应用了销价指数，却没有执行，那么就是“人”的问题，而这能由人才指数识别出来。2024年的结束，标志着2020年代中期的正式开启，随后不断进入职场的00后新生代员工将成为推动企业发展的中坚力量。往昔 40 年那经济高速增长、规模效应显著的宏观环境已不复存在，在当下通胀压力、经济衰败迹象以及滞涨风险交织的复杂经济格局中，企业若任性地沿袭陈旧的人才评价与激励模式，必将难以驱动新生代员工，难以催生新的绩效增长点，企业发展的新蓝图也将沦为泡影。毕竟，在这充满挑战的时期，企业的破局之道归根结底在于 “人” 的力量。所以，勾画人才与团队管理的新地图，或成传统企业穿越通胀、衰败和滞涨的重要课题。
