医药企业大区经理的自我评估与提升

授权作者/仲崇玉

思谟医药咨询首席顾问兼总经理，专注优势思维训练；创办优势销售人连接社；提供销售战略咨询。著有《做自己的教练》系列图书。

大区经理的价值体现在什么地方？

首先，没有人相信大区经理只是某个角色的备胎或替补，也不是某个角色的加强版或者简装版，更不是上级或者下级的传声筒。大区经理必须锁定自己独特的管理价值。

先提个问题：在合格的地区经理与总监之间，大区经理的管理空间是什么？或者说，一个合格的DM和总监不会去做，只有大区经理才会去做的事情是哪些？

这个问题通常会带来长长的沉默，每家公司的情况不同，大区经理的角色和职责也有差别；有的团队所处阶段不同，大区经理总不能枉顾现实，去做属于自己的那份职责，确保整体体系的正常运行本来就是身在其中的任何一位管理者必须做的事，管理又怎么能各扫门前雪呢？再说，有的公司压根就没有大区经理这个层级，又怎么回答这个问题呢？

这些现实并不会干扰我们对大区经理独特价值的探讨，因为大区经理已经是一种存在。如何在行业的新阶段，更充分地发挥大区经理的职能，这是一个行业命题，更是公司紧迫的项目。

评估与提升领域的设定，必须紧紧围绕大区经理的管理情境来开展。结合大区经理典型的日程，提出以下六个领域，作为评估与提升大区经理的依据，供进一步讨论：

明眼人一看就知道所谓设计就是业务计划。在大区经理的业务计划里，内容并不是地区经理的复制黏贴，而是要用自己独特的视角，去梳理自己区域里面的相关要素。从以下四个方面来审视自己这份计划的质量。

1. 完整性 ：考虑的相关因素全面，没有遗漏；

2. 准确性 ：所有的信息和数据，有明确的来源和时效性，还要注意侧重点的明确和准确；

3. 逻辑性 ：前后一致，结论明确，要点突出；

4. 创新性 ：创新就是不落俗套，能达到虐心的效果。

大区经理的经验通常要比团队的平均水平高出许多，但这并不是大区经理的能力体现。无论是产品知识，客户知识，竞争优势，还是对事情的判断能力，都不是大区主要应该依赖的力量。大区经理语言中立，不带判断地明确现状，才是重要能力。

1. 业绩结构 ：产品组合，区域组合，客户组合，团队组合；

2. 客户结构 ：重点客户的界定，数量占比，贡献占比，投入占比，指标占比；

3. 资源分配 ：相对固定的资源占比，浮动的部分谁在支配以及各自的占比；

4. 人员架构 ：团队周期，离散度，或者聚合度，市场覆盖以及竞争优势分析；

5. 业务流程 ：市场分配，业绩认定和计算，考核指标以及评估，激励机制。

有的人只要一听到预测，就会心一笑，好像预测是一种数学模型，跟进以往的业绩以及公司的要求，预测就出来了。有的自下而上来做预测，有的自上而下来确认，有的还要经过反复几次才完成。这不是这里所指的预测，这里的预测是一种结构上的预测，以及预测依据的明确，是完全可以掌握在自己手里的预测。

1. 业绩结构的变化，从四个维度来描述；

2. 预测依据，客户战略洞察；

3. 提前干涉，而不是滞后的分析与回顾；

4. 业绩闭环，描述业绩闭环，并点出瓶颈所在。

很多人觉得汇报没什么意思，能解决的不用汇报，不能解决的汇报也没用。指标定了，预算定了，智商也定了，没用什么值得汇报的地方。既然公司非要汇报不可，那也行，但不能作为管理水平的考核吧。这是典型的误解，汇报不是纪律，而是管理水平的体现。

1. 汇报要体现对公司或团队战略上的理解，这样才能在汇报时说到重点；

2. 汇报要体现具体执行与战略上的关联与进展，这样才能做到重点；

3. 以对方为准，考量汇报是不是言之有物；

4. 以对方的节奏为准，审视汇报是不是要言不烦。

有人说团队越来越难以激励，无论资历多深，也无论你的段子多么正能量，说教还是说教，与信任无关。信任与以下因素有关。