最近有朋友询问我，传统硬件厂家都在走下坡路，很多公司都消失了，华为何时会倒下？同时，作为一个华为老兵，在很多时间也都会被同学、朋友拷问，什么是华为的致胜法宝？其它公司是否能够学习？我在国企干过，也在IT公司干过，在华为也已经十多年了。借着休长假的时机，结合以往的经验，仔细思考了一下这些问题。在讨论华为能够活多久这个大命题之前，选择就我印象最深的几个华为管理制度讲讲，这几个制度对华为的生命力将有深刻影响。说实在话，人在局中，不一定能够看得很清楚，就好像是盲人摸象，我看到的只代表我自己的眼界，不一定对，大家可以探讨。业界已经有大量华为管理之道的书籍在销售，公司也有大量的发文，估计我也是老生常谈了。
1.干部末位制度
说起华为的管理，我将华为的干部末位制度放在首位。现在有很多公司都在学华为，比如强客户导向、绩效考核、IPD流程、压强战术等。但有一点很多公司都没有办法真正做到，那就是每年10%的干部管理末位制度。也就是每年同等级别的干部，有10%的人要不降职，要不调离管理岗位，这个制度覆盖所有管理层级，估计只有几个董事长除外吧。这是个什么概念呢？就是一桌同级10个主管，今年大家坐在一起喝酒，5年后已经换掉一半了。加上各种组织变动的原因，5年后可能有80%人员发生了变化。这是一个非常冷血的制度，但同时我也认为，这个制度是确保华为一直能够胜利的最核心的环节。官不聊生的组织其实才是最有希望、最有活力的。因为能力不足的、绩效差的、懈怠的、人品有缺失的主管，都会早早被淘汰了。这是怎么样的一种压力，持续的生存游戏，华为内部叫赛马文化。大浪淘沙，能够活下来的基本上是精英中的精英了。而且这个生存游戏没有尽头，大家私下里面开玩笑，华为的主管实际上都是走在被末位的道路上的。
在这个组织里面，每个管理者都承担着巨大的压力。而且这个压力并不会随着你负责的业务做到业界第一而消失，因为是人跟人比，大家的业务都在进步，你永远得往前奔。这一点我自己的感受非常强烈，负责的业务经过多年的努力，有一些已经进入行业领先，但从来没有感觉轻松过，时时刻刻如履薄冰，如临深渊。因为华为还有一个规定，如果你的业务进入业界第一，那你就要自己跟自己比，每年需要提升30%。
华为的主管面临着同级的竞争，承接上级的压力，而且又要努力将压力自己消化掉，给员工构建出一个良好的工作环境，很累。记得有一次跟一个领导聊天，他说感觉压力很大，有时候想想全天也没有干什么具体的工作，就开了几个会议，但依然身心疲惫。无时无刻不被业务牵挂着，萦绕在怀，即便在家里，或者休假也一样。看着公司每天发布的大量的任命公示，就会明白有多少干部在被调整。华为每年有大量的干部被降职或者调整，但又有大量的干部浴火重生，重新走上管理岗位。这就是任总说的，烧不死的鸟是凤凰，很少有干部能够永远一帆风顺的。所以，只要有这一条规则，就能够保证组织持续的追求卓越。其他所谓的华为文化都能够自然发生。当一大群优秀的主管挖空心思、殚精竭虑的努力做好绩效，就有可能不自觉的带着团队走到正确的道路上了，包括商业、包括创新。团队的适应能力和生存能力就会更强。我理解这也是老板说的，方向大致正确的原因。
我经常跟朋友说，你不用怀疑华为产品的质量，因为在华为研发环节有一个质量问责制度。针对每一类产品，华为每年都会对排在最后的一个主管进行质量问责，这个问责制度是非常严厉的。更关键的是，这个问责制度并不会随着产品质量的总体提升而消失，是持续存在的。即便大家的质量都非常好了，也总是能够找出最后一名，这也是一种生存游戏。经常发现，有些产品负责人会因为一个非常小的质量问题被问责，只是因为别人做得更好。所以一个产品只要经过几轮问责，质量基本上都能够进入行业前列，这几年华为手机的质量快速飞跃就是这个原因。在网络领域还曾经有客户开玩笑说：你们产品的质量太好了，我们的维护人员无事可做，面临裁员。
华为的干部很累，但在这种环境下能够生存下来的华为干部和专家实际上都是一种财富。因为他们中很多人不但经历过华为内部层层残酷的竞争，同时，他们很多人都有过将一块业务从行业初级带上行业第一的经验，经历过这个发展过程中的种种磨难，知道解决各种挑战的方法。这种经验是非常宝贵的，很容易在其他领域复制。我经常跟业界的朋友说，有机会抢到一个就赶紧抢。
干部的末位淘汰制度的好处其实很容易理解，道理很简单，但很多想学华为的朋友坦言他们的公司做不到这一点，因为这个制度太冷血，留不住人，下不了手。到目前我还没有发现国内其他公司很好做到的。华为为什么能够做得到呢？其实是跟下面一条制度强相关的。
2. 合伙人制度
华为是一个什么样性质的公司呢？我相信市面上已经有很多书籍讨论过了。我个人认为华为实际上是一个类似合伙人制的公司。华为的不断成功，跟这个制度有非常大的关系。大家都知道华为不是国有企业，没有国家股份在里面，也没有大的外部股东（部分退休职员拥有少量的股份），实际上内部也没有大股东。创始人任总也只拥有1.4%的股份，不清楚是否是因为创始人的慷慨，还是其他历史原因造成这种现状。知道这是个什么概念吗？也就是说华为挣的每一分钱除了交税外，都是内部分掉的。最终都会体现在员工的工资、福利、奖金、股票分红和增值上。网上都在盛传华为员工的收入高，公司内部也有关于Overpay的讨论。
确实，在好的年份，大家的收入其实是很可观的，道理其实非常容易理解。大家想想，如果苹果公司，或者Intel公司挣的钱大头不是被资本方拿走，而是由内部的员工分了，那是一个什么样的概念？估计苹果公司的员工人人都是千万富翁了吧，注意，我这里说的是美元。基于华为这种合伙人制度，哪天华为员工收入再惊人也是可以理解的，我理解这也是华为不想上市的一个原因吧。当然华为过苦日子的时间也是发生过的，最少的时候股票分红才1毛钱，也没有多少奖金。华为就好像梁山好汉，赢了，大家一起大碗喝酒；输了，就集体喝西北风。
在这种制度下，各级的主管和员工才能够忍受各种压力，因为在某种程度上大家都是在为自己打工，以承担的责任和创造的价值进行利益分配。眼红别人分得多的，你也可以拼命干，自己努力提升去争取，华为内部开放了各种破格、跳级的通道。
其实华为不存在太多的论资排辈，也不存在严重的老员工多分配的问题。跟我同时进华为的（2000年），现在的职级从15级到22级都有。15级什么概念？现在的应届博士生，或者非常优秀的硕士生，进来就是15级。同样级别除了股票饱和度可能有些区别，待遇都是差不多的。在华为干了15年停留在16级的员工还很多。我有个师弟比我晚进来8年，级别就比我高。在非洲打拼，以平均每年1级的速度在快速提升，最多的一年提升了2级，让人羡慕 。
所以，很多新人提及的老员工多分配的问题其实在华为不是太突出的，他们的财富主要是靠时间积累出来的，或者早年低价买了房，属于投资获得。这两年进公司的新员工其实是比较有优势的，因为略过了爬坡的艰难岁月，属于在公司最好的时间进入华为，参与分配。有些同学一进来的收入就可能超过干了5年以上的师兄们。
华为的分配不是基于资历，而是因为承担的责任和贡献。所以只要制度是公平的，有利于公司的发展的，员工的忍耐力都超强，这也是为什么干部末位制度在华为能够执行的原因，巨大的压力和巨大的利益是捆绑在一起的。只有大棒没有胡萝卜的政策很难执行下去。被末位的干部，基本上都会默默努力，谋求东山再起，大家也都习惯了。
华为公司规定员工符合一定条件的45岁以上、身体状况不佳的员工申请退休，容许保留所持有的公司虚拟受限股票。拥有股票数额低于一定额度的，还能够再次就业。华为公司的内部股票这几年的回报还是比较可观的，而且从长远来看，还存在上市的可能性，就可以使得一些体力不支，跟不上IT行业节奏的员工能够有一定的经济基础保障上进行再就业转型。有些股票多的老员工，实际上就可以休息享受人生了。这实际上是帮助IT行业构建了一个退休制度，我感觉这个是非常大的创新。
每到年底，所有的员工都非常关心公司的经营情况。有些退休保留公司股票的老同事尤其关心，纷纷来电话打探公司的情况。这一点是其他公司很难学习的，这时候所有的员工都比较齐心。华为不上市，很大的情况下可能希望保持这种合伙制度能够延续，形成公司的核心竞争力。而且通过内部股票的分配和调整，可以进行员工激励，管理优化，甚至取到杯酒释兵权，优化队伍的效果，拥有非常大的灵活度。
3.熵减
还有一个关键的特点就是任总多次提及的“熵减”，这是华为管理的一个哲学关键基础。有篇文章《华为之熵，光明之矢》好像已经对外公开了，这篇文章非常详细的阐述了华为这个管理哲学。“熵减”这个词如果比较难于理解，可以简单理解为“折腾”。在这里“折腾”是褒义词，就是通过不断的组织和制度调整，不断的打破板结，使得团队能够保持活力。
通过各种调整，组织里面很难形成小势力了，你也很难通过跟主管保持好关系就包打一切了。因为所有组织和人都在不断的变动中，跟你关系再好的主管，可能也就只能保你3年，如果在这3年内你懈怠了，你的结局最终还是比较惨。其实干部依然是最累的，有时候你感觉自己总算花了1-2年将业务理顺了，可以喘一口气了，抬起头来，发现一切都已经变化了，只能埋头继续奋斗。在各种的变动中，充满着不确定性，组织会不断的审视团队、审视人，好好坏坏的真实面目都最终会暴露出来，懈怠的人你逃过这一劫，却很难逃过那一劫。组织和团队是在不断的折腾中优化了。
这一点其实很多公司也很难学到的，熵减带来的是巨大的管理成本和人力成本，尤其能够在不影响业务的情况下不断的进行各种折腾，实际上是考验华为管理者的韧性，以及华为员工的忍耐力的，会很痛苦。也需要有一个强凝聚力的纽带，才能够执行下去。关于熵减就不多说了，我这个描述是比较片面的，那篇文章说得非常好，有兴趣的一定要仔细看看。
讨论
回到标题，华为何时倒下呢？我也给不出具体的回答，我相信没有人能够给出答案。我在以往的一系列博文，对于CT产业的ICT转型带来的挑战表示过担忧，其中有一篇《未来，谁在革通信设备商的命》 也在网络上广为传播，相同的观点我就不再重复写了，有兴趣的可以看看。
但是，基于华为以上三个管理制度，我内心深处又对华为的长期发展有些信心。虽然这几个制度并不是保证华为长期生存的必然理由，同时，有些制度是有些反人性，或者让大家都过得比较痛苦，包括我自己也很痛苦。组织的活力能够确保团队前进的方向一直做着微调，自然而然会走向一个比较正确的道路上，这个是跟达尔文的进化论是一致的。最近任总的讲话“方向要大致正确，组织要充满活力”基本上也是这层意思。
华为公司因为有独特的管理模式，其实也是管理的创新。所以不能将行业的传统发生的商业案例简单的套用到华为上。大IT公司纷纷倒下，并不代表着拥有活力的华为也必然走同样的道路，华为的生存能力可能会很顽强。这一点就跟中国一样，没有办法将各种西方经济理论简单的套用在中国，很多西方经济理论学家在中国都走了麦城。各种看空和崩溃论为什么一再被打嘴巴，实际背后是有深层次原因的，如果看不透，就永远不会懂。
最近公司紧缩，大家都压力很大。我看到公司最近的文件有些感悟，借着休假随便写篇文章，算是学习总结，也满足一下自己文青的爱好。里面写的内容，其实也是这些年我跟公司外一些朋友介绍华为经验时候推荐的，确实是自己多年的真实体悟。记得有一次在大学演讲的时候，我跟学生说，我在华为的十几年，对华为最深刻的印象是，华为就像一群排列整齐、迈着正步、盔甲鲜明的队伍，轰隆隆的前进，摧毁面前的一切目标，让任何对手有一种无力的感觉，很难战胜。只要华为战略清晰、目标坚定的市场，都基本获得了巨大成功。如果华为能够一直保持这种文化，我相信华为能够长久的活下去。
