如何成为中国主场新领军者？赛诺菲要这么干！（7000字长文解读赛诺菲中国战术）

29层的上海静安嘉里中心，大块的玻璃外墙倒映着进进出出形色匆忙的上班族，这里是上海的黄金地段，众多世界500强企业聚集于此，并从这里开始进军中国的第一步。

法国人彭振科（Jean-Christophe Pointeau，业界称JC）坐在落地窗前，偶尔抬起头看向贴在墙上的中国地图，那上面用图钉圈画了很多城市，北上广，川藏疆都被打上了标记。视线收回，彭振科快速地在笔记本上记录着什么。两年前重回中国市场后，现在他的最新身份已经是赛诺菲中国区主席。

同很多跨国药企一样，赛诺菲也将上海作为了其在中国的大本营。这家法国制药企业自1982年在中国开设办事处以来，已经在中国市场深耕35年。根据最新数据，2016年赛诺菲中国区销售额达到20.39亿欧元，其中包括处方药、疫苗及健康药业，同比增长0.5%。

对于赛诺菲来说，经过35年的奋战已经在中国心血管和糖尿病等慢性病治疗领域树立了自己的王牌。但另一方面，中国医药市场环境也已发生天翻地覆的变化，如何在重点产品领域继续保持和扩大领先优势，如何补强后续产品线而为自己在竞争日渐激烈残酷的市场上增加砝码，彭振科和赛诺菲中国要做的远不止一页笔记这样简单。

彭振科不时地看着腕上的手表，同事买来的三明治只能在车上解决了，他要赶去参加赛诺菲膝骨关节炎产品欣维可的中国上市会，这也是目前市场上唯一一款交联玻璃酸钠注射产品。路边的广告牌滑过车窗，那上面写着：“这个世界正在残酷惩罚不改变的人。”

完美覆盖

2016年1月1日，赛诺菲正式开始启用五大全球事业部架构，包括普药与新兴市场、特药、糖尿病与心血管、赛诺菲巴斯德和梅里亚。2017年1月起，随着赛诺菲与勃林格殷格瀚业务交换的完成，梅里亚并入勃林格殷格瀚，赛诺菲也设立了全新的健康药业全球事业部。

在五大事业部中，普药与新兴市场全球事业部包括赛诺菲的成熟产品、仿制药和在新兴市场的全部制药业务。特药全球事业部，包括赛诺菲在罕见病、多发性硬化症、肿瘤和免疫系统疾病等领域的业务。糖尿病与心血管全球事业部则包括赛诺菲在糖尿病及心血管领域的业务。

镜头拉近，回到中国医药市场的细分领域。心血管与糖尿病业务，赛诺菲已经排在了中国市场的前两名，中枢神经系统领域排名第六。而在肿瘤领域，以前并不以此见长的赛诺菲也已经排在了所有跨国药企中的第五位，以传统化疗为主要产品线的赛诺菲肿瘤业务在竞争激烈的肿瘤市场中，也取得了傲人的成绩。不仅排名在跨国药企中名列前茅，增长更是超越了很多以靶向、内分泌治疗药物为主的肿瘤公司。

赛诺菲特药事业部负责人吴清漪说，无论是在研产品线还是与其他公司的合作，全球在肿瘤领域的表现也都在加速。此外，上半年赛诺菲在罕见病市场也取得了很多成就。包括与上海罕见病基金协会成立救助基金以及在多个地市取得罕见病患者医保支付的突破，都是共同支付模式上的一种创新。此外，5月赛诺菲还在中国上市了全球首款庞贝病治疗药物美而赞。

依靠波立维，赛诺菲常年占据着中国心血管药物市场的头把交椅。根据IMS数据统计，波立维位列2016年第三季度中国医院市场用药排名的首位。2015年，它也是所有跨国药企中在华医院市场销售额最高的产品，销售额为36.16亿元。

另一把利剑来自于胰岛素来得时，这也是赛诺菲名副其实的摇钱树。尽管随着来得时专利到期，使得其在全球市场销售呈下降趋势，但在中国市场，来得时与波立维构成的双保险仍使赛诺菲颇具统治力。

不可否认，波立维和来得时在中国市场都取得了相当瞩目的成绩。但随着仿制药一致性评价工作的不断推进，外界普遍认为在这场大洗礼过后可见的变化会是，药品整体质量上升以及药价呈现下降趋势，而未来赛诺菲也将不可避免地直面与本土企业更加激烈的市场竞争。

“其实，跨国药企在中国医药市场的整体份额只有15%，大部分仍由本土企业所占据。所以，这样反过来看我们在未来的整个格局中仍然有很多机会。”彭振科并不担心未来市场竞争的变化，双方各有所长，但也都在向对方原有布局进行渗透，大家都需要找到新的增长点。

在赛诺菲核心产品事业部负责人金肖东看来，只有当市场份额达到100%，并且再没有新发病人出现的时候，市场潜力才算到了尽头，但现在还远未到达。而赛诺菲目前所面对的除了巨大的病人群体，还有可以进一步提升的疾病管理空间，于此，对于慢病管理领头羊企业的赛诺菲来说，自然而然可以获得最大的市场份额。

赛诺菲医学事务部负责人骆天红对此也有类似看法，尽管来得时已经是中国糖尿病市场数一数二的产品，但他却认为还有很大潜力。与美国或者欧洲不同，在口服药失效后，中国医生针对糖尿病患者还在大量使用预混胰岛素而非基础胰岛素，但实际上，这未必是适合所有患者的最佳选择。之所以会产生这样的情况，主要在于中国医生和患者对于胰岛素治疗先入为主的一些错误观念，需要进行持续有效的医患教育来推行更加合理的治疗理念，从而有可能进一步推动来得时在市场竞争中的表现。

2017年7月19日，人社部通过官网正式发布《关于将36种药品纳入国家基本医疗保险、工伤保险和生育保险药品目录乙类范围的通知》，最终纳入医保乙类目录的36个药品中包括31个西药和5个中成药，赛诺菲旗下用于治疗肾透析病人高磷血症的药物诺维乐也成为此次医保谈判中的一员。

据了解，除了已有的适应证外，诺维乐还在注册慢性肾功能不全的新适应证，目前已经进入三期临床试验阶段。根据数据统计，中国肾透析患者在300万到500万，而肾功能不全的患者则有1.3亿，显然，后者的适应证范围要远大于前者。

除了糖尿病、心血管以及成熟产品，特药事业也是赛诺菲中国战略中的重要组成部分，包含了罕见病、肿瘤以及神经元领域业务。这其中，肿瘤产品占了绝大部分份额。尽管赛诺菲中国的特药事业部在今年1月才刚刚成立，但在2017年上半年整体指标的增长令人满意。

板凳深度

彭振科一边下楼一边跟同事确认着下午新品上市会的流程，路过一面墙时突然停了下来。这是公司刚刚贴上的 “产品树”，赛诺菲在华的所有产品都是这棵大树上上生机勃勃的枝叶，繁茂多彩画上了自己的色彩。彭振科想到了自己20岁的时候，还只是个穷学生，和其他人挤在一间不大的宿舍里，简单又无虑。现在的生活虽然充满了挑战，自己却也同样喜欢，他知道，树木的茁壮需要新枝叶的成长。

一直以来，赛诺菲的主要战场都在慢病领域。正如足球比赛中再犀利的进攻都要立足于稳固的防守一样，赛诺菲未来产品线计划中“加厚”已有产品实力是关键一步。

2017年初，赛诺菲迎来了来得时儿童适应证的获批，这也使后者成为目前唯一一款在中国拥有6-18岁儿童及青少年1型糖尿病适应证的长效胰岛素类似物。而在获批之前，赛诺菲首先迎来了的则是国家食品药品监督管理局（CFDA）对于该适应证临床试验的稽查。

“说实话，有些紧张。”赛诺菲亚太临床研发及策略部负责人黄子仁坦言，这是赛诺菲第一次经历CFDA对临床试验稽查，而稽查人员中也有一些人是第一次来执行这样的稽查任务。他认为，对于临床机构而言这是非常好的学习过程，通过与稽查人员的交流，临床研究人员可以了解稽查的重点和关注的问题，以及如何与稽查人员沟通等，从而逐渐提升临床机构的整体质量和人员水平。

让黄子仁感到有些意外的是来得时儿童适应证的快速获批，因为在该新适应症审评期间，CFDA系统中还有很多积压申请亟待得到解决。尽管由于针对儿童适应证的需求使其进入了优先审批通道，但在今年第一季度就获得了批准还是超出了赛诺菲的预期。

而无论是糖尿病这样的传统领域，还是近年来发展火热的免疫等新兴领域，赛诺菲也都有新品问世。其中，全球首款用于治疗中重度特应性皮炎的生物靶向药Dupixent已向CFDA提交临床试验申请，包括皮炎和哮喘两个适应症，有望在明后年启动中国注册试验。

对于后续在中国的产品研发创新，彭振科表示赛诺菲在加强自身研发能力的同时，秉承开放式创新模式，内部创新与外部合作双轮驱动。从全球范围来看，中国的创新能力令人瞩目。赛诺菲只有深入研发生态系统，与一流科研院所、科学家、各类规模的公司开放合作、优势互补，才能加速破解人体生物学的复杂性，实现突破性创新药物的尽早问世。

2016年12月，赛诺菲和喜康生物签署战略合作协议，致力于在中国进行创新生物疗法的研发与商业化合作。2017年1月，赛诺菲与喜康生物正式启动建立战略联盟伙伴关系，赛诺菲投资8000万美元入股武汉喜康，成为喜康的第二大股东。而双方合作的JHL1101（利妥昔单抗生物类似物）也已经正式向CFDA递交了非霍奇金氏淋巴瘤的临床试验申请，赛诺菲对这个项目投入了2100万美元，并将与喜康共享权益。

无论是跨国药企还是本土企业，对于生物制药的热情与日俱增，纷纷屯兵于此。赛诺菲过往不乏与本土企业的合作案例，在彭振科看来，中国有很多初创生物制药公司，这些企业成立不超过五年时间，但表现活跃且发展很快，这就为赛诺菲探索更多的合作带来了很大空间。

“实际上，赛诺菲CEO今年初到访时已经见过了几家本土初创生物制药公司的负责人。”但彭振科却并不认为赛诺菲在这样的沟通选择中占有主要话语权，这些初创公司反而会更加挑选要与谁进行合作。当然，优势互补加协同效应，这是赛诺菲在探寻外部创新合作时的重要原则。

目前，赛诺菲正在打造中国2030战略规划。显然，这家法国制药巨头对于中国市场有更大的目标。除了与更多本土领先企业，特别是生物制药企业进行创新合作，研发创新产品之外，赛诺菲还将在中国建立全球临床研究数据中心，以支持中国和全球的研发项目。中国2030战略不仅致力于把更多更好的新药更快地带给中国患者，也希望中国能够成为赛诺菲全球研发的强有力引擎，实现将本地创新融入全球研发线，造福全球病患。

目前，赛诺菲在北京、杭州和深圳都建有工厂，分别负责注射产品、固体制剂以及疫苗的生产。因而，出口中国工厂产品也成为了赛诺菲中国2030规划中的重要组成部分。

创新破冰之旅

2011年以后，赛诺菲中国开始逐渐将“强基层”和“数字化创新”作为重要武器出鞘，主力军就是自身引以为傲的重磅产品，决心之强烈和力度之大是所有跨国企业中的佼佼者。

将目光瞄准基层市场的跨国药企不少，以独立事业部走进中国县域市场，赛诺菲是第一个。赛诺菲从不隐藏对中国广阔基层市场的渴望，而基层市场特殊的生态也在倒逼他们在产品布局和渠道开拓方面进行创新，数字化医疗就是最重要的一部分。2015年和2016年，赛诺菲分别与健康之路、阿里健康合作，在数字化医疗方面也加大探索力度。今年7月，赛诺菲启动了“赛创”项目，组建全新的线上医学顾问团队，为医生提供定制化需求。这是一个新的起点，赛诺菲将以此为基础打造自身的多渠道医学信息沟通平台。

“沟通渠道过去都是存在的，赛诺菲接下来要做的，就是将不同渠道组合在一起，成为一个系统，这是新阶段真正意义上的创新。”彭振科介绍道，重新定义的渠道创新“兵分三路”往下推行，其一是借助数字化平台如微信、app、邮件等提高与医生互动的频率，向临床医师提供其需要的最新指南解读、疾病知识进展；其二是传统的线下代表面对面拜访，以传递赛诺菲自身品牌信息为主；其三是面向临床医师提供线上继续教育项目，邀请国内顶尖专家来互动，相当于将过往的线下学术会议搬到线上来。赛诺菲要打造的系统是在这三路基础上形成闭环，使三者能够互相反馈，互相支持，为医生提供量身定制的医学信息。

2017年，“赛创”项目将率先在赛诺菲中国基层医疗事业部进行试点，主要涵盖心脑血管疾病和糖尿病两大重点疾病领域，2018年拓展到更广泛的疾病领域，并向全国推进。

在外部合作伙伴的选择上，赛诺菲显然想得更远。互联网医疗企业已经进入抢占风口的厮杀阶段，数字化营销也一直是跨国药企在华的兵家必争之地，在彭振科看来，越来越多颠覆性的想法正在出现，赛诺菲必须拥抱这种新业态。“外界的变化非常大，一些主意和想法可能在未来几年改变这个行业的格局。”

各个事业部都越来越深层次地参与到赛诺菲的数字化创新中来。医学事务部团队已经由2013年的不到100人扩大至如今的340人左右，团队扩张的同时，负责人骆天红也在用数字化的技术平台提升医学联络端的影响力。包括开展线上会议、通过网络平台覆盖偏远地区的专家等。“现在一个MSL（医学联络官）能覆盖30个专家，通过数字化平台，这个数字能变成60个、70个甚至更多。”骆天红把提升效率作为医学事务部未来重要的发展方向。“未来我们会考虑通过网络平台来进行专家拜访的医学联络官。”

在某种程度上，赛诺菲是幸运的，因为其主导产品就是非常适合“下基层”的慢病领域产品线。

盛惊州是将赛诺菲基层医疗事业部一手带大的负责人。从创建基层医疗事业部那一天起，他就清楚，这是一条少有人坚持下来的路。赛诺菲采取的战略从一开始就不是简单试水，也并非大城市业务模式的复制延伸，而是整个战略格局重构。

这无异于一场破冰之旅。盛惊州说，既要到达目的地，又要保证在那之前团队能够存活下来。他选择将县域病人特殊的疾病谱作为“破冰点”，给相应的患者和医生提供他们想要的产品和服务。

“立足患者的需求来教育医生，以医生的满意度来评价患者的获益。”这是盛惊州对“以患者为中心”的解释。以此为抓手，基层医疗事业部从两个维度构建自身的服务，包括给医生提供继续教育和为患者构建疾病管理平台。目前，基层医疗事业部一个线下代表大约负责300名医生，代表首先要与其服务的医生有一次面对面的互动，以准确理解医生的需求，随即在医学部团队的支持下，为医生打造定制化服务。盛惊州表示，其中一线代表和医学部团队互相配合，二者为客户提供相同力度的支持，共同构成了一个等腰三角形的服务模式。

而决定这套模式执行效果的关键在于赛诺菲构建的服务能否影响关键的意见领袖。盛惊州将关键意见领袖总结为三类，院长和医院管理层、医院临床顾问、政府主管部门。院长的需求是患者流，医生的需求是治疗水平提升以及回头客，政府主管部门的需求是患者的获益。据此分析，只有自身的产品和服务能够真正使患者获益，实实在在提高医院的治疗水平和病人流，方能获得前三者的认可。在此逻辑的支撑下，赛诺菲也根据三者的满意度来为一线代表进行考核，这一管理体系也获得了赛诺菲内部“最佳实践奖”。

挑战也随之而来。基层市场天然广袤的地域决定了这样一个团队在管理上有极大的难度。“刚开始一个地区经理手下有十几个县，一个代表负责2~3个县，他们的物理距离有几十公里，管理的挑战是这个行业所没有经历过的。”数字化平台的出现使盛惊州开始拥抱创新。2012年起，赛诺菲基层医疗市场开始尝试对医生的远程教育，并建立大数据平台来抓取一线代表的日常拜访行为，从而大大提高拜访和管理效率。“这个修正历程实际上花了5年时间。”

目前，赛诺菲的基层医疗事业部团队已经由成立之初的100人扩展至1200人以上，业务团队遍布25个省，超过1300个县，覆盖全国80%的县域人口。“通过这样一种全方位、多渠道的创新平台，未来我们将实现对县域市场更广泛的覆盖。”彭振科表示。

而在城市里的社区卫生中心，赛诺菲近年来收获颇丰。金肖东用“增长速度远超行业平均水平”来形容2016年下半年核心产品在社区业务的发展速度。在金肖东看来，“强有力地推行基层社区业务的发展”是未来波立维等产品的重要增长点。

赛诺菲对模式创新的探索没有止步。金肖东介绍，“2016年12月，赛诺菲与中国心血管联盟共同开展胸痛中心培训项目，计划2018年建立1000家胸痛中心医院。胸痛中心能为以急性胸痛为症状的急危重症患者提供快速诊疗通道，对减少我国急性心肌梗死率具有重要意义”。盛惊州也提到“胸痛中心”项目通过打通医院内部行政格局和物理距离，建立起一个社会流程，而赛诺菲则通过其县域团队支持当地医院，其产品波立维也在这一体系中承担重要角色，“在我看来，这是实实在在救人性命的事，是能积德的。”

全速前进

“赛诺菲现在是中国第三大跨国制药企业，这怎么行？我们应该成为最大的。”这是赛诺菲全球CEO对中国市场下达的最新“指令”。与之一脉相承的历史事实是，自1982年赛诺菲就在中国开设办事处，是最早一批进入中国的跨国药企。

“当所有企业都开始说中国市场潜力最大，赛诺菲在35年前就有了这样的决心和勇气，即使在现在我都觉得难能可贵。”2015年开始执掌赛诺菲中国区的彭振科一个重要的使命就是将这一期望落地执行。“虽然赛诺菲是一个外资企业，但我们一直把自己看成一个有国际经验的中国公司。我们要在中国投入更多，中国已经成为赛诺菲的第二大市场。”

中国医药企业正在进入前所未有的整合期。健康中国2030规划也让彭振科看到了中国市场未被满足的需求，这意味着增长空间，各方都在寻找新的增长点。但在强大对手环伺的中国市场，任何风吹草动都能可能触及跨国企业激烈的排位赛。持久战要想取得成功，战略谋划力和战术执行力，缺一不可。

“全速推进！”这是彭振科挂在嘴边的口头禅，速度和拥抱变化是他对内部员工的要求。2016年7月，赛诺菲核心产品事业部进行了一番整合与调整，赛诺菲内部称其为“产品专业线的模式转变”。医药代表由以往的按地域划分变成了按产品专线进行划分，这种模式转变将使团队的业务能力更加集中，但调整过程中会涉及到汇报关系、产品培训、考核指标等一系列细节，2000多名员工将面临工作模式的变化。“我们先选择了一个区域进行讨论和执行，仅仅1个月，整个大北区团队都变成了专线。随即我们开始向全国推进。”让金肖东很自豪的是，即使是这样大规模的组织架构调整也没有显著的人员流动率的上升。

金肖东将战略落地执行的核心放在人才上。“我们对人才的选拔、培养、发展一直不遗余力，因为优秀的人才梯队才能推动业务的长期发展。”他在核心产品事业部内部推出“臻计划”，即“做到最好，尽你最大的努力达到优秀”。“这个行业的压力和挑战比20年前我做医药代表时肯定要多得多，不管喜欢不喜欢，我们都要拥抱变化，甚至引领变化。”

盛惊州则认为高效的执行力的前提必须是战略的明晰化。“如果说我们做到了别人没有做到的，那一定是明晰的战略规划，这是整个团队执行力可持续的根本。如果管理层不停地漂移，这个团队也会感到厌烦。”

赛诺菲中国目前已有约9000名员工，区域办事处分布11个不同的地区。一直以来，无论是渠道创新还是产品的保鲜增值，团队之间的合作与磨合都是呈现在这样一家体量巨大的跨国药企面前的挑战。代表着药企在国内进行学术推广新生态的医学部对此体会尤深，而在赛诺菲，骆天红显然看得更远。“我们提倡的一个理念是一个团队，我们和业务部门都是一个团队，我们负责在医学学术方面提供洞见。当然这只是第一步，我们还应该更有前瞻性，我要能告诉他们这个市场未来是什么样的。”

“创新、质量、信任、合作”，这是赛诺菲在过往35年间给中国市场最好的礼物，也是最大的承诺。彭振科用这四个词诠释赛诺菲过往的“立足中国、服务中国”的原则，现在，随着赛诺菲全球临床研究大数据中心在中国选址、建设，他已开始了新的规划，“从这里，再拓展，立足中国、服务全球”。

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