作者| Mr.K 编辑| Emma
来源| 技术领导力(ID:jishulingdaoli)
科技圈里有句话叫:“铁打的营盘,流水的CTO” 虽然是一句调侃,却揭示了许多大公司里面,技术1号位频繁流动的现象。
拿京东来说,在先后经历了李大学、王亚卿、张晨等多位CTO及准CTO之后,京东CTO的岗位就一直空缺着,取而代之的是“京东技术委员会”这样的横向组织。
无独有偶,小红书在经历了多位CTO轮换之后,由COO兼任,一人统管电商、技术和产品团队。
甚至有公司直接取消CTO岗位,比如阿里巴巴,在宣布“6+1+N”的组织架构调整之后,同时取消了集团CTO。
还有比这更狠的,连IT团队都砍了,前阵子“居然之家”裁掉了包括CTO在内的整个IT团队,令业界一片哗然。
难道说,大公司都不再需要CTO了?在降本增效的大背景下,IT部门已经沦为随时被裁撤的成本部门了?属于IT人的辉煌时代,真的一去不返了吗?下面K哥跟你展开聊聊。
01
为什么大公司,都干掉CTO ?
大公司的CTO岗位之所以频繁变动,原因是多方面的,总的来说可以归结为以下3点:
1)CTO能力模型,不匹配企业要求
中小型公司对CTO要求是,组建技术团队、打造领先的业务系统。这对于技术出身的CTO来说不是难事,只要公司肯花钱基本都能解决,在这个阶段老板跟CTO也能够相安无事。
当企业发展成为大型公司,就要求CTO兼具技术与商业方面的能力,这个时候很多跟随公司成长起来的CTO,在能力上匹配不了企业的新要求。就算公司花钱让CTO去念MBA,商业能力也不是短时间能够培养得出来的。
这个时候,如何“处置”CTO呢?就非常考验CEO的人品了。体面一些的做法,就是找个新业务安置CTO或者给个“终身荣誉顾问”让他退休,这就是京东的做法。
不体面做法的就很多了,找个理由就把CTO扫地出门,或者赔点钱就打发了,这在当年的互联网圈子里比比皆是,非常让人心寒啊。
总之一句话,做技术的搞不赢做管理的,做管理斗不过玩资本的,大抵如此吧。
2)空降CTO难以获得CEO信任
不要以为找个履历光鲜的CTO空降就能够解决问题,新任CTO对公司业务的理解、跟老团队的融合、短中长期给企业带来的价值,乃至跟CEO之间建立信任,都是摆在CTO面前的一座座大山,但凡有一座翻不过去,游戏就结束了,而且留给CTO的时间窗口比想象的要短很多。
3)大环境之下,CTO成为“背锅侠”
很多公司的CEO虽然是公司股东或创始人,但也是要向董事会汇报工作的,大环境之下各行各业都很难,CEO也需要转嫁压力,否则背锅的就是自己了。
于是作为最大成本中心的IT部门,就是最合适拿来开刀的,轻则给CTO打低绩效、IT部门部分裁员,重则CTO的乌纱帽难保。今年以来,我身边成为“背锅侠”的CTO朋友特别多。
02
找不到合适的CTO,不如没有CTO
如前文所说,大公司CTO的能力模型,要求兼具技术与商业。这样的人才在整个科技界也是屈指可数的,我们比较熟悉的有,阿里的王坚博士、美团的王慧文等等,都是可遇不可求的人才。
如果实在找不到合适的人选,将技术部按业务线拆分到各BU,也是一种办法。
1)“大一统”变成“分而治之”
比如前面提到的京东、阿里,就是从“大一统”,变成“分而治之”。以阿里为例,早在张勇时代,就曾经提出“把中台做薄”、“允许一定程度的冗余”,只要能够支撑业务创新,让业务跑得更快,多个几千万的IT成本,那都不是事儿。
2)技术的定位从“驱动创新”变成“支撑业务”
我曾在《技术管理之巅》一书中提到过,技术部门在公司里的定位有3种:支撑型、引领型、融合型。
简单解释下:
支撑型,就是业务部门主导,技术部门承接需求、做好支持;
引领型,是技术部门主导,做出什么产品,业务部门就卖什么产品,也叫技术驱动型;
融合型,业务部和技术部势均力敌,一起融合创新。
CTO对公司业务特点、技术团队能力水平要有一个清醒认识,支撑好业务是第一要务,不要盲目喊口号“技术驱动”。国内真正做到技术驱动的大公司,寥寥无几,99.9%都是支撑型、融合型。
3)技术没那么重要,活下去更重要
CEO是企业的操盘手,大环境不好的时候,他考虑的是企业如何活下去,技术在整个盘子里没那么重要,数字化进展慢一点,企业不会死掉。但是人员成本太高、市场萎缩、客户流失却是致命的。
理解了CEO的视角,就要丢掉幻想,做好本分,跟公司一起渡过难关。
03
大公司干掉CTO,中小公司怎么办?
1)切忌盲目跟风,不同阶段解决不同问题
我们国内很多老板喜欢跟风:“阿里上中台,我们也要搞中台”、“百度 All in AI,我们也要把应用重新用AI做一遍”......
他们缺乏自我认知、缺乏深度思考,行情好的时候,有钱任性,反正死不了;行业不好的时候,他就砍掉整个技术部,比CTO还要敏捷,就问你服不服。
大公司有成熟的技术体系和流程制度,依靠惯性运行不会出大错,有没有CTO其实没那么重要。
中小型公司,很大程度上还是要依赖CTO的个人能力、视野和行业影响力,在这个阶段CTO是不可或缺的。
2)重新思考技术的定位和价值
正如前文所述,中小型企业老板要结合公司业务,重新思考技术的定位和价值,数字化并不能省钱,相反还要投入更多钱。
解决问题才是最重要的,要知道你现在碰到的问题,很多公司都碰到过,而且他们解决得比你更高明。不要固守自己那一套业务流程,更不要把陋习当文化。
中国SaaS为什么做不起来?很大一部分原因是中小型企业老板的管理意识没有跟上,缺乏学习行业标准的意愿和能力,总是觉得自己的流程是最好的,让软件来适应人,那还怎么玩?
3)“共享CTO”也许是一种解法
这是我跟行业几位大佬碰撞出来的想法,我们肯定不是首创,据我所知有前辈曾经创业就是做“共享CTO”,种种原因导致终究没有做成。
但是,过去没做成,不代表现在做不成;前辈做不成,不代表我们做不成。
简单来说,就是由各行业技术专家组成顾问库,当企业有需求的时候,匹配最合适的专家给企业提供服务,企业按需付费。对技术专家来说,可以获得收入,对企业来说可以按需使用各种高端技术人才,对平台来说赚取一定费用,是三方共赢的事儿。
结束语
写到这里,K哥不由地感慨:一年以前我们在讨论“CTO如何驱动业务创新” 意气风发、挥斥方遒;如今我们在讨论“公司需不需要CTO”,真是情何以堪啊,短短两年,好像过了两个时代。
虽然说互联网红利没有了,创业环境也不如前几年,但是数字化一定是未来的趋势,对技术人才的需求会有增无减。我看好IT行业的发展、看好中国企业的发展。
号主简介:Mr.K,黄哲铿,企业数字化转型专家,「顿悟山丘」创始人,科技博主,曾担海尔、中通、1药网技术高管,著有《技术人修炼之道》《技术管理之巅》。分享:成长干货、科技趋势、数字化转型、商业洞察。 - END -
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