外企11年，到华为第三天就想撤退

• 作者：胡珊

• 来源：蓝血研究
  

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2015年11月22日，北京下了十年以来最大的一场雪。打车去机场的路上，出租车里一直飘荡着“2002年的第一场雪，比以往时候来得更晚一些……”伴随着刀郎粗犷的声音，在瑟瑟寒风中我拎着两件行李到了机场，带着对未来的憧憬和忐忑，一个人开始了约翰内斯堡之行。

翌日清晨，当我一只脚踏上“彩虹之国”的土地时，如蒸汽般的热浪袭来，迎接我的不仅是完全不同的气候，还有完全不同的工作。

刚来就想“撤退”

来华为之前，我在外企工作了11年。虽然对自己过去的工作经验充满了信心 ，但来到华为，内心还是有一点打鼓。对于我来说，虽然都是HR岗位，但这是一个全新的世界，我是不是能够真的适应？怀着既兴奋又忐忑的心情，我开始了新的职业生涯之旅。

达到南非的第二天，我见到了PD，例行寒暄后，PD说：“你知道吗，你已经是这个项目的第三任HR了！”他坦诚地告诉我，管理服务转移员工很难管理，公司现在很重视HR，但是项目HRBP的价值他到现在还没有看到，因此对于我的工作，他充满了期望，他的话让我立刻感觉到肩上的重任。

对一切还处于“懵懂”状态的我，第三天就直接被拉到了某大T运营商固网投标会议现场。一进会议室，一屋子陌生的面孔，大家剑拔弩张，你一句我一言的已经吵开了，我真的是头一回见到如此激烈的工作场面，赶紧找个角落默默坐下来。

随着会议的进行，我慢慢明白了来龙去脉：此次投标涉及近2000名员工的转移，转移数量巨大、时间紧，且南非劳动法对本地员工保护又极其强烈，转移风险很高。会议过程中，各类通讯类的专业词语纷至沓来，这些对于毫无基础的我来说，真的是一头雾水。

还在云里雾里的我，突然听见现场有人问：“管理服务的HR是谁呀？人来了没？”我一下回过神来，原来是投标经理在找我，只见一个同事指着我，“就是她，国内新招来的HR。”

 “这次2000人的转移方案你们HR什么时候拿出来？和法务沟通过没？上次讨论的有结果没有？”投标经理的问题像子弹一样，连环向我“发射”。

 “啊？我不是很清楚啊？我今天第一天来参加会议。”我战战兢兢地如实回答。

“你是项目HR吗？怎么什么都不知道？那你来参加会议是干嘛的啊？”投标经理继续“咄咄逼人”。

我一时无言以对，只能用沉默应对，因为我自己也不知道该说什么，我连我来参加会议要干什么都不知道。

我已经不记得那天是如何离开会议室的，只记得我跑回宿舍大哭了一场。我一边用面巾纸抹着眼泪，一边开始想：来了之后没有人跟我交接，对南非本地的劳动法也一无所知，没有人告诉我下一步该怎么办呀？本以为自己过去11年的工作经验应该可以应付得过来，谁知道刚来就碰壁。这样得不到认可，创造不了价值的感觉让我很难受，我真想立刻拎着行李箱回国。

有经验也需要“恶补”

考虑到我刚到项目组，代表处业务主管最后还是决定留下了我。对于我来说，真的是得到了一个证明自己的好机会。我不服输的性格让我强大了起来，依靠自己过去业界人力资源管理经验，经过一段时间的突击“恶补”，我了解到这家公司是南非老牌国营电信运营商，固网投标涉及转移员工2000人，也是地区部和代表处非常重视的大项目之一。但是管理服务人员转移项目复杂度高，转移前和转移过程中要对本地劳动法、工会、人力成本等方面进行详细风险评估，对项目HRBP的专业知识能力有着非常高的要求。

我主动找部门主管快速学习相关管理服务的知识，找本地COO了解转移的相关背景和本地劳动法，找地区部管理服务HR请教转移相关的HR专业知识和流程，找本地法务了解投标的历史背景……过去十余年的HR工作经验此时也发挥了很大的作用，很快我就有了方案思路，比如通过本地HR，尽早与工会建立良好的关系和互动，在转移过程中就关键事宜尽量和工会达成一致，避免不利影响;借助本地HR和COO的力量，让本地员工来管理和影响本地员工，加快完成整个转移流程。

就这样，整个项目开始步入正轨，已经熟悉管理服务业务的我，不再默默坐在会议室的角落里，在会议上也开始积极发言，把自己的观点表达出来，之前“咄咄逼人”的投标经理，对我好像也nice了很多。

（2016年7月KPI军令状签署）
 

听员工抱怨得到了“金点子”

然而，项目的落实推进并不顺利，遇到不少挑战。经历了初到南非项目组的混沌状态，我陷入了反思中。我尝试静下心来，整理思路，希望搞明白问题出在哪里。俗话说，不入虎穴焉得虎子，于是我主动向领导申请走访各个区域、走向业务最前线，全面了解项目组的主要业务流程、区域业务现状和转移员工的主要问题。

深入到一线之后，我发现转移的本地员工的主要岗位是站点工程师，工作地点分布在豪敦、比托、德班、西开普四个区域，转移前他们工作“悠闲”，上午喝咖啡，下午喝红茶；转移后，他们明显无法快速适应华为的文化，归属感也差。项目经理和我都很着急，但一时也想不出好的解决办法。

一次偶然的机会，几名转移员工在跟我交谈时抱怨，他们经常收到主管的邮件，被告知要做什么事情，何时是deadline，但不知道为什么要这么做？主管指令式的沟通方式，让刚刚转入华为的他们感觉非常不习惯，至于公司定期组织的BCG签署，PBC目标制定和C&Q这些概念，他们更是完全一头雾水，不知道是什么。

听到这里，我的眼前突然一亮，“原有雇主之所以给员工的感知好，很大原因是因为文化的相近，员工更易于理解客户的价值观”，直觉告诉我，这可能就是问题的症结。

回想我刚进入华为的历程，从大队培训开始，我们就在学习了解华为的价值观和理念，“以客户为中心，以奋斗者为本”的理念之深入脑海，成为行动的指南针。但对待转移员工，我们长期都认为，把要做的事情交代给他们是完成工作的最直接方式，效果也应该最好。古语说，知其然还要知其所以然。即使是转移员工，也需要了解和接受华为的理念，才能发自内心地主动去思考该做什么、为什么要做、怎么做才能做到最好。

（2016年9月MTN RAN MS项目组表彰大会合影）

送“文化”下区域

认定了目标,说干就干。我首先跟PD沟通了“下连队”的策略，获得他的首肯后，我就信心满怀的下区域了。从约翰内斯堡到德班，再跟随项目组的业务把文化送到西开普敦，不知情的还以为我是一路惬意的旅游，只有我自己知道这一路走来的艰辛和收获。

第一次来到比托区域，16名转移员工坐在我的对面，像是来和我谈判一样，以前只是电话和邮件中的抱怨，现在是直接面对面的控诉转移后待遇的“不公平、不公正”，我感到整个会议室里充满了敌对情绪。

其实总结起来，他们主要的主要诉求就是希望可以“少干点活，多拿点钱”，面对如此的要求，我直接把公司的激励政策拿出来讲，高效灵活的激励方式，让转移员工看到了只要努力就可以拿到比以前在运营商更多的回报，当月激励当月发钱，只要你愿意多干，我们就激励你多拿钱，同时以他们身边的同事举例，让他们看到自己身边实实在在的例子。

很快他们的眉头舒展开了，我乘胜追击，继续和他们介绍华为以奋斗者为本的文化，现场宣讲其他区域转移员工的优秀事迹，他们得到了哪些奖励和晋升，对于在场的每一位转移员工都有机会提升到区域经理、传输主管、网优主管等岗位。员工开始和我开玩笑了：“我们要请中国来的HR吃非洲的BBQ，这样以后有多拿钱的机会！”会议室的现场气氛终于缓和下来，几个带头控诉“不公平”待遇的转移员工都不吭声了，专心听我们的讲解。

在此次下连队后，比托区域的转移员工再也没有人来抱怨，接下来我们又组织了近10场路演，梳理核心价值观，总共有1000多名员工参加，得了本地员工的强烈支持，收效很好。

经过这一切，我自己总结出，作为项目HR，工欲善其事必先利其器，沉着应对，以尊重和平等的心态来看待转移员工，倾听他们的合理诉求并帮助他们解决，从实实在在的小事儿上获得员工信任，这是一切的出发点。 

（培训课上）

不知不觉，我到南非已经一年了，从社招入职转身成为项目HRBP，16年底我还荣获了“全球优秀项目HRBP”的称号，这一年我过得很艰辛、很充实，也很快乐。我经历了被业务部门从质疑到接受再到配合的过程，也经历了担心自己能否适应新环境到现在的 “我能行”。现在经受尖峰挑战时也不再心惊肉跳，自己对业务的理解、工作能力也在一步步提升。

我由衷地感谢我的主管们，感谢南非HRD陆伟、管理服务部门主管程候明、项目PD张辉对我的严厉与包容，因为我们都不是完美的，严厉促我奋进，包容让我坚强。我感谢年中来到南非陪伴我的妈妈和女儿，三个女人一台戏，项目中奋斗的岁月虽苦，但有了她们的陪伴，再多的苦也透着甜。不管是遭遇失败还是痛苦，只要能看到女儿和母亲开心的笑脸，高唱生活的进行曲，就一定能拥有生如夏花之绚烂。