又到了每年培训规划的季节，借这个机会，我想给各个企业的首席学习官提四点建议。这也是我十多年来在组织学习这个领域特别深刻的一些领悟，希望能够给大家一份礼物。
第一点，叫生态。
遥想2008年我当用大学校长的时候，当时所有人都觉得培训领域烂到底了，都对培训能给组织带来什么效益不抱希望。我一直认为，穷途末路的时候一定是重新定义的时候。当时我就思考该怎么办？我就觉得，做任何事情都得抓住要领，抓住要领就能四两拨千斤，就能用巧劲，否则的话就会吃力不讨好。所以就要思考事物的本质，抓不住本质的人是讨不了巧的。那么对于组织学习的培训教育来说，如果真有一个巧，那这个巧会是什么？我认为是“生态”。
千万别指望有几个个人英雄站出来就能够改变整个组织的学习，更别指望组织学习发展部门的几十号枪就能够改变整个组织的学习，所有这种不能从系统角度看问题的期待都是不现实的。对于企业的组织学习来说，我认为最重要的就是要建生态，要不遗余力地培养一大批内训师。而且，尤其注重把那些各条线的业务骨干发展成内训师。高能量的种子培训师的培养，每年不用多，弄个两三期，每期三五十人就可以。但是这些种子遍布到整个组织，去发挥他们的辐射作用，一个条线的一个种子再发展三个种子，三个种子再每个发展三个种子，积累效应会让生态的影响力显现出来。我认为这才是最讨巧的功夫。我在十多年前的用友大学发现了这一点后，就下决心把用友大学打造成用友的高潜人才俱乐部，成为用友高潜人才的精神家园。一年一年地辐射出去，最后就起到了事半而功倍的效果。这个生态不一定是一个公立的组织，甚至也可以不是一个正式组织，它应该以兴趣爱好为凝聚力，以觉醒和帮人觉醒为纲领。我当年在用友大学一开始就是以对行动学习的应用为兴趣凝聚了一大批同好。这种非正式组织不是要跟正式组织分庭抗礼，反而应该是与正式组织之间形成一种默契，成为正式组织的一股强大的支持力量。
第二个，叫专业。
为什么我要这么强调专业呢？我听很多人讲过，他们以前都对培训不抱希望，主要是从来没遇到好的培训资源，也就是说他们碰到的培训大都不够专业。其实，这也是培训在组织中地位不高、不受待见的一个最主要的原因，就是我们的培训做的不够专业。
我们做培训的，天天教书育人，但很多人并不研究认知心理学，并不研究教教育学心理学，并不研究教学设计原理......所以我们就跟那些个凭着朴素经验讲课的人拉不开差距。在组织里，我们去一线帮人做培训，人家业务部门会说这种说教式的培训我们自己也能搞，非常尴尬。因为自己不专业，所以就不能用专业造就专业势能。专业才是做培训工作的人的话语权，才是你的脸面。所以我们要不遗余力地打造我们培训教育从业者的专业度，让他们专业再专业，随便上一堂课就看出来跟别人不一样。所以我常常说，只有专业才能够让情怀落地。
在组织中，我们的内训师往往都是领域专家、业务专家，最缺的其实是关于教学的专业，如果这些一线业务专家也能成为教学专家，他们的影响力就能最大化地发挥出来。前苏联教育家苏霍姆林斯基说过：不管你是一个什么家，首先得是一个教育家。不能最大化地发挥教学的作用，这些业务专家的影响力将只能限制再小范围之内。不遗余力地把这些业务专家打造成教学专家，这其实对于组织学习来说也是一个非常省钱的做法。企业不像高校有正规的教材，企业里培训的内容都来自于一线解决问题，如果这些一线的业务专家能够懂得教学的原理和方法，他们就能够把一线解决问题的实践经验萃取成结构化的知识，再把这些结构化的知识开发成课程，在通过课堂在一线进行规模轮训，很快就能把最新鲜的方法论推广给每一个一线需要的员工，整个组织的生态都会改变。所以，复盘与经验萃取技术、课程设计与开发技术、教学引导技术、打造活力课堂的方法都是内训师必备的教学技能。拥有这些专业的教学技能，才有可能推动组织里的经验转化成知识，知识转化成课程，课程转化成课堂，然后在课堂里通过教学引导实现学员的质的改变，这是一个完整的学习闭环。
第三个，叫多赢。
培训这件事的作用点是人，我们只有通过有效地影响人，才能间接地影响业务，所以我们必须通过人的改变促进业务的改变，因此你就会发现，我们做培训必须本着双赢或者多赢的思想去做。
