历史中的管理启示：从“荆州之殇”到“极越困局”

公元219年，一代英豪关羽败走麦城后在临沮被俘，他或许至死都想不明白：为何坐拥精兵良将、威震华夏的自己，最后竟会孤立无援，败给了一直瞧不上的“江东鼠辈”？

一千八百多年后，背靠百度与吉利两大巨头、手握百亿融资的造车新贵——极越汽车解散。虽然已有文章从多方面对极越汽车的失败案例进行了复盘，但我们不妨从历史的视角进行对比，从中寻找组织管理失败的共性，并探讨解决方案，希望为今天的企业家提供有益的借鉴。

大意失荆州背后原因

失荆州的悲剧，绝非一时疏忽或所谓的“大意”所能概括，刘备集团对关羽无原则的纵容，如同慢性毒药，悄然间为日后的崩溃埋下了败因。王夫之在《读通鉴论》中尖锐地指出：“关羽，可用之材也，失其可用而卒至于败亡，昭烈之骄之也，私之也，非将将之道也”。据《三国志》记载，刘备在册封关羽为将帅的同时，还授予其假节钺的至高权威。

这意味着作为“董督荆州事”的封疆大吏，关羽手握尚方宝剑，拥有了独断专行的权力，无论是军事调度还是司法裁决，皆可自主施行，其权势之盛，一时无两。然而，刘备与诸葛亮虽深知关羽“刚而自矜”、“骄于士大夫”，却未能及时予以纠正，反而纵容其轻视马超、黄忠等同僚，赐其假节钺的特权。这一系列举措无疑是在不断助长关羽傲慢的气焰。这种“兄弟文化”实质上是一种领导力的绥靖策略，它让关羽更加自命不凡，愈发目空一切，严重破坏了权力结构的平衡，使得荆州逐渐沦为关羽个人意志的跑马场，最终导致了无法挽回的败局。

一千多年后，相似的剧情在极越汽车公司再度重现，公司管理过度集中，各项决策均需经过CEO夏一平拍板。

管理大师吉姆·柯林斯所说的“第五级领导者”需要具备谦逊的品质。然而，无论是关羽还是夏一平，在企业管理中都暴露出了这两位领导者内心深处的傲慢与对组织危机的严重误判，这无疑是对优秀领导者特质的一种背离。

适配度坍塌：

从团队裂痕到系统崩盘

关羽统帅的荆州团队，自其组建伊始，便存在着难以忽视的结构性弊端：执行力量的冗余与协调角色的缺失，如同天平的两端，严重失衡。关羽、关平、廖化等人，无一不是勇猛果敢的执行型将领，然而，这支团队却缺少如鲁肃那般擅长外交斡旋，或是诸葛亮式深谋远虑的战略家，来有效调和团队内部的摩擦，并搭建与外界沟通的桥梁。

这种人员配置的不均衡，宛如一家现代创业公司，其团队全部由才华横溢的设计师与工程师构成，却忽视了公关经理与市场运营专家的存在，导致产品虽技术精湛、设计前卫，却因缺乏市场洞察与用户共鸣，难以获得广泛的市场认可与接纳。

更为严峻的是，荆州团队内部的人际氛围也并不和谐。关羽的高傲与自负，如同一道无形的墙，将他与糜芳、傅士仁等人隔绝开来，关系紧张而微妙。后来，糜、傅二人在后勤管理上由于疏忽引发火灾，导致前线军需物资供给不足，进而使得关羽在北伐前线的战事受阻。关羽愤怒之下扬言回来要惩罚二人。糜芳与傅士仁，恐惧于未来可能遭受的严厉惩罚，最终选择投降东吴，并将公安、江陵两座军事重镇拱手让予孙权，彻底断绝了关羽的后路，以致关羽兵败身死。

这种团队适配性的不足，在现代企业极越汽车上得到了惊人的映照。在夏一平的道歉中，他深刻反省，承认了自己在团队构建过程中的失误，尤其是忽视了岗位与人才匹配度的重要性，许多核心业务板块的负责人由于缺乏必要的行业经验，导致团队难以有效应对关键挑战。

当权力成为维系组织的唯一黏合剂时，团队间的裂痕只会不断加深，组织的系统性崩盘只不过是时间问题。这一系列事件背后，映射出贝尔宾团队角色理论的缺失。现代管理学研究表明，高效团队需要协调者、智囊、执行者等多种角色的有机配合。但在关羽与极越汽车的案例中，组织成了“偏科天才”的独角戏舞台。前者是“勇将如云而智谋稀缺”，后者则是“极客遍地而工匠难寻”。面对突如其来的危机，这样的团队往往连最基本的问题诊断都力不从心——关羽至死不知糜、傅二人为何反叛，正如极越汽车的高管面对销量困境时，或许仍在争论“究竟是车辆外形不够酷炫，还是屏幕不够大”？

战略理性的溃散：

“隆中对”VS“汽车机器人”

诸葛亮的《隆中对》曾为刘备集团描绘出一幅清晰的战略蓝图：“跨有荆益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权。”但在执行层面上，关羽却将其演绎成了一场灾难性的“战略裸奔”：在荆州这一关键“市场”的渗透与巩固尚未尘埃落定时，他急于求成，贸然加速了北伐曹魏这一高风险的“产品开发计划”。同时，在需要对东吴这一重要“竞品”保持高度警惕与监控的背景下，关羽却出现了致命的战略误判，他轻率地抽调了荆州的大部分主力部队进行“市场扩张”——围攻襄樊，结果被东吴趁虚而入，不仅失去了荆州这一战略支点，更让整个蜀汉集团的战略体系摇摇欲坠。

不仅如此，当孙权派遣使者前来为子求亲，意图进一步巩固双方联盟时，骄傲的关羽丝毫不顾“外结好孙权”的既定战略方针，而是随心所欲，不仅怒斥使者，还坚决拒绝了联姻的提议。更为过分的是，在粮草供应紧张之际，他竟然擅自抢夺东吴的粮仓，将昔日的盟友推向了对立面。这一系列的短视行为，最终招致了东吴的背刺，不仅自己兵败身亡，更使得荆州这一战略要地失守，从而使得诸葛亮精心规划的“两路北伐”战略化为泡影，实际上也提前葬送了刘备集团“复兴汉室”的伟大梦想。

在千年之后的商业战场上，类似的错误又在极越汽车公司身上重演。百度与吉利两大巨头的“联姻”本应是互联网技术+制造业的天作之合，然而，这场合作却出人意料地偏离了预期的轨道。互联网背景的高管们习惯性地将用户增长思维奉为圭臬，却对汽车产业的铁律视若无睹。而 夏一平，显然未能深刻理解CEO这一领导角色所承载的重量与责任，没有展现出足够的战略理性。正如他在道歉信中所反思的那样：“作为CEO，我本该把主要精力放在融资和战略规划上，却一度亲自下场操盘营销体系，分散了精力，让其他重要事务被忽略。所有这些错误，都源于我的经验不足和认知的局限。”

无论是关羽还是夏一平，他们的战略迷思，均暴露出组织在“理想主义”与“现实逻辑”之间的撕裂与冲突。关羽沉浸于“威震华夏”的自我叙事，却忽视了团队内部的团结与稳定、后勤保障的完善以及与盟友关系的维护，在北伐时更是战略冒进、孤注一掷。而极越汽车团队则执着于打造“颠覆传统”的科技人设，在脱离用户需求的情况下过度地技术炫技、盲目创新，忽视了企业的核心竞争力和战略定位。殊不知与此同时，比亚迪正默默改进刀片电池的安全性，理想汽车在优化“奶爸车”的空间设计，这些务实而有效的举措才是赢得消费者青睐的关键。

市场的判决总是公正而冷酷，这一切都警示着我们在追求梦想与创新的道路上，必须时刻保持清醒的头脑和务实的态度，否则，再美好的蓝图也只能成为镜花水月。

以史为鉴：

给现代组织的三剂良方

从汉末烽烟到如今的新能源汽车战场，组织溃败的病灶万变不离其宗：傲慢的“领导病毒”、适配度崩解的“团队血栓”、战略理性溃散的“决策脑雾”。若要避免成为下一个“荆州失守者”，现代组织需要接种以下三剂管理药方。

第一剂：“大圣”需戴“紧箍咒”

诸葛亮在其著作《将苑》中深刻地剖析道：“将不可骄，骄则失礼，失礼则人离，人离则众叛。”此言旨在警醒世人，尤其是身居领导之位者，万不可陷入骄傲自满的泥潭，否则最终难免面临孤立无援、众叛亲离的悲惨结局。

为有效抵御傲慢带来的连锁负面效应，领导者需时刻铭记谦逊之道，采取一种开放包容、服务导向的领导风格，将重心放在促进团队成员的成长与发展上，而非仅仅满足于发号施令与指挥调度。然而，仅寄希望于领导者个人的自我约束与道德自觉，显然是远远不够的。

若无紧箍咒的约束，“齐天大圣”孙悟空又怎会完成从骄傲无比、桀骜不驯到沉稳持重、恪尽职守的蜕变呢？因此，构建一套科学合理、行之有效的分权制衡机制，用制度的锁链，驯服权力的野兽，从而确保组织稳健前行，就显得尤为重要了。

组织可以借鉴华为创新出的“轮值董事长制度”，通过高层领导职位的定期轮换，有效分散个人权力的过度集中，防止领导者因长期掌权而滋生骄纵情绪。抑或是设立独立的董事会或战略委员会，赋予其独立审议与重大决策否决的权力，以进一步增强决策的科学性与民主性。

第二剂：合作搭好“鲁班锁”

关羽的荆州团队充斥精兵猛将而缺乏外交家，极越汽车公司则过度依赖互联网人才而忽视传统制造业工匠。这种同质化团队导致组织常常会忽视外部威胁与内部矛盾，无法应对复杂挑战，最终走向系统性崩溃。

在今天这个高度互联且变化迅速的商业环境中，团队成员之间的和睦共处和协同合作，不但直接影响团队的凝聚力与工作效率，更是推动创新和业务成功的关键因素。因此，团队成员之间的适配度显得尤为重要。一个组织的健康发展离不开团队的多元化，以确保每个关键角色都有合适人选。但仅仅拥有一个多元化的团队，并不意味着组织就能够自然而然地、无懈可击地应对各式各样的挑战与复杂局面。若缺乏有效的整合与协同机制，也可能导致成员各自为政，难以窥见全局，即便有再多的人才也只是“一盘散沙”。因此领导者应当扮演起桥梁与催化剂的角色，积极鼓励员工在专注于自己职责范围内的工作的同时，也培养起对产品整体发展趋势的敏锐洞察力与责任感。

在这方面，丰田公司的“安东绳”体系为我们提供了一个值得借鉴的范例。这一机制允许生产线上的任何一位员工，一旦发现潜在问题，都有权立即拉动安东绳，使整条生产线暂停运作，以防止问题产品流入下一道工序。这一做法不仅确保了产品质量，更重要的是，它促进了跨职能、跨背景的员工之间的即时沟通与合作，迫使团队成员跳出各自的舒适区，共同应对挑战。这种机制的实施，实质上是在构建一个基于共同目标和价值观的高效协作网络。

《吴子兵法》犀利地指出：“不和于国，不可以出军；不和于军，不可以出阵；不和于阵，不可以进战；不和于战，不可以决胜。”此言深刻揭示了组织在应对外部复杂多变的环境与挑战之前，首要之务在于确保内部的高度和谐与统一。一旦内部出现分歧与矛盾，未及交锋，便已自乱阵脚，更遑论在激烈的竞争中脱颖而出，战胜那些实力雄厚的对手了。

中国古代的一项智慧结晶——“鲁班锁”，就是“和合”文化的集中体现。鲁班锁通常由六根木棍构成，通过榫卯结构相互咬合，最终形成一个稳固的整体，每一根木棍都扮演着不可或缺的角色。这种结构上的相互契合与相互补充，正是团队协作精神的生动写照。

因此，一个卓越的组织应当注重成员之间的适配度与默契度。每个成员都应在团队中找到自己的定位，明确自己的职责与使命，就像鲁班锁中的木棍一样，精准地嵌入属于自己的位置。而组织的领导者，则需要具备高度的洞察力与决策力，不断审视与优化团队的配置，确保每个成员都能在最适合自己的位置上发挥最大的价值。同时，还需要加强组织内部的沟通与协调，促进成员之间的相互理解与信任，从而形成一个高度协同、灵活应变的团队。只有这样，当组织面临外部的压力与挑战时，才能依然保持高度的协同性与灵活性，以不变应万变，以和谐致胜。

第三剂：校准战略“指南针”

在复杂多变的商业环境中，组织战略的执行犹如航行于浩瀚大海，而明晰的战略则是指引前行方向的“指南针”。然而，许多组织在执行战略的过程中，往往会逐渐偏离其初期设定的航向，这不仅导致了战略的失效或执行困难，还严重阻碍了组织的可持续发展。因此，校准战略“指南针”，确保组织始终沿着正确的方向前进，显得尤为重要。

深入剖析战略偏离的现象，我们可以发现多重因素在交织影响。首先，决策层的局限性是一个核心问题。高层领导者在制定战略时，往往受到个人经验、认知框架以及信息获取渠道的限制，导致对市场趋势的预判和对组织能力的评估存在偏差。当外部环境发生快速变化时，如果决策层未能及时调整战略，组织就很容易偏离预定的航道。

其次，信息不对称也是导致战略偏离的重要因素。在复杂的市场环境中，信息的获取、传递和处理都面临着巨大挑战。组织内部各部门之间、组织与外部利益相关者可能会信息壁垒和沟通不畅，导致战略在执行过程中被误解、被扭曲。这就像水手在船上收到了错误的指令，结果开向了礁石区。为了避免这种情况，组织需要建立起有效的沟通机制，让信息在团队内部自由流动，确保战略执行准确无误。缺乏有效的反馈机制也是导致战略偏离的关键所在。一个有效的反馈机制应该能够实时监测战略执行的效果，及时发现并纠正偏差。然而，许多组织在建立反馈机制时忽视了其重要性，导致反馈机制不健全、不及时或不准确，从而使得战略在执行过程中逐渐偏离轨道。

为了校准战略“指南针”，确保组织始终沿着正确的方向前进，管理者需要从多个方面入手。首先，要明确战略目标，就像给轮船设定一个精确的GPS坐标。这要求组织建立清晰、明确的战略沟通机制，确保战略信息在组织内部得到广泛传播和深入理解。同时，还需要将战略目标转化为具体的行动计划，明确各部门、各岗位的职责和任务，确保战略执行的有序进行。此外，管理者还需要培养组织的“动态能力”，即在不断变化的环境中保持敏捷并快速响应外部变化。这包括建立专门的市场研究团队和技术研发团队，实时跟踪市场动态和技术趋势，为组织提供决策支持和创新动力。

这三剂管理药方的本质，是让组织在权力、团队、战略的三角关系中保持动态平衡：用谦逊对抗傲慢，用“和合”消解撕裂，用理性驯服狂热。

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无论是威震华夏的统帅武圣，还是高喊“颠覆传统”的造车新贵，一旦陷入权力傲慢、团队失衡、战略幻觉的三重陷阱，恐怕终将发现——自己挥舞的青龙偃月刀，砍向的正是组织的命脉。

或许，对组织的领导者而言，诸葛亮在《出师表》中的那句“亲贤臣，远小人”可以被赋予更多的内涵：亲的是虚怀若谷，远的是自我膨胀；亲的是团队协作，远的是个人主义；亲的是战略理性，远的是一时狂热。站在历史的铜镜前，组织的领导者不仅要看到过往的辉煌与陨落，更要透过这面镜子，以更加敏锐与深刻的眼光，审视自我，洞察组织基因里的每一处裂痕。我们的任务，是从历史的智慧中汲取力量，将那些珍贵的经验与教训转化为前行的航标和动力，从而穿越周期迷雾，乘风破浪，驶向一个更加光明与可持续的未来。

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