本文选自“定位之父”艾·里斯传承人张云作品《抢占心智第一：一本书吃透定位实战要领》第三章中的第一篇《定位的三种方法：抢先定位、关联定位、为竞争对手重新定位》。
美国著名营销专家艾·里斯和杰克·特劳特在1985年出版的《定位：争夺用户心智的战争》一书中总结了品牌进入心智的三种定位方法：领导者的定位，跟随者的定位，以及重新定位竞争对手。
经过不断的实战应用，这三种方法又被进一步丰富、完善为“抢先定位”“关联定位”和“为竞争对手重新定位”。艾·里斯传承人张云在其新书《抢占心智第一：一本书吃透定位实战要领》中对其做了解读。这是帮助品牌找到最佳定位，并真正发挥定位的威力，帮助品牌进入消费者心智的必经之路。
抢先定位
“心智启于分类”，即“消费者以品类思考，用品牌表达”。在消费者心智中存在众多品类的小格子，有些小格子已经有品牌占据，有些还处于空白状态。“抢先定位”就是要找到消费者心智中有价值的、尚未被占据的空白格子，率先发力，进行抢占。
抢先定位的核心在于让品牌成为在特定品类中第一个进入消费者心智的品牌。这样一来，品牌可以被消费者看成品类的代表，是“正宗货”，之后其他的品牌则会被消费者归为模仿者之流，是次一等的选择。
抢先定位的关键在于找到消费者心智中的空白格子。在定位实践中，第一个进入消费者心智的品牌往往是其所在品类的领导者。一个品类的领导者，对消费者而言，往往就意味着是这个品类中最好的品牌，因此，往往也倾向于选择这些品牌。
领导地位一旦确立，在短期内很难被动摇，它能够帮助企业几乎在发展的每一步上都独具优势。商店会更愿意摆放领导品牌的商品，甚至在价格上做出让步。人才、发展资源等方面也会朝着有利于领导者的方向发展。
那么，如何在品牌传播的过程中抢占消费者心智中的领导位置？最常见的方式就是强调自己“销量领先”，因为销量领先是对领导地位最有力的证明。
除了抢“销量领先”这个心智空缺，还有很多其他的选项。
在技术壁垒显著的行业中，抢占技术领先，就是很好的选择。
例如，“格力电器，掌握核心科技”，就让很多人知道并且信任格力空调。除了家电行业，在汽车、数码等技术密集型行业，“技术领先”都是非常有价值的。
在食品饮料行业，品牌若想在口味上建立壁垒，“发明者”“正宗”的概念就显得尤为重要。
例如，康师傅红烧牛肉面的“就是这个味儿”，让消费者觉得红烧牛肉面就是康师傅红烧牛肉面的味道，这让康师傅一款红烧牛肉面单品在2008年拿下了70多亿元的营收。
此外，品牌还可以抢占品类的第一特性。
以牙膏品类为例，“防蛀牙”一直是消费者较为看重的牙膏的作用。1990年，中国牙膏产业处于相对稳定的状态。当时的三大牙膏品牌——中华、黑妹和两面针分别占据东部、南部和西部市场，再加上一些中小型的区域性牙膏品牌，彼此之间并无明显的直接竞争。直到1992年，高露洁进入中国市场，率先以“防蛀牙”为突破口，在广告推广中大力宣传高露洁牙膏含有双层氟化物，能够有效保护牙齿、预防蛀牙，并取得了中华预防医学会的认证和推荐，从而率先抢占了“防蛀牙”这一特性，成为消费者心目中防蛀牙牙膏的代表品牌。
如何找到品类的第一特性呢？这往往要从品类解决的问题出发。例如，油烟机是为了解决油烟问题而诞生的，那么，吸排效果就是油烟机品类的第一特性。婴幼儿奶粉是为了替代母乳而诞生的，那么，无限接近母乳就是婴幼儿奶粉品类的第一特性。
关联定位
何为“关联定位”？回到消费者的心智规律，第二种心智模式的重要观点是：阶梯有限。每个品类在消费者心智中都对应着一架心智阶梯，领导品牌居于阶梯的第一层，第二品牌则居于阶梯的第二层，其他品牌按照其在消费者认知中的排名依次占据阶梯的不同位置。关联定位主要适用于品类中已经存在强势的领导品牌、心智中已存在明显首选的情形。
关联定位适用的对象是在消费者认知中排名靠后的品牌，策略是通过跟心智阶梯中的强势品牌相关联，让消费者在首选强势品牌之后，能够紧接着联想到自己，从而成为仅次于第一品牌的第二选择。强势的领导品牌在消费者心智中已经形成清晰认知，是消费者购买的首选品牌，难以扭转。在这样的竞争中，后进品牌的最佳竞争策略是通过关联定位，抢占消费者的第二选择，从而快速提升品牌的地位。
七喜是一个运用关联定位取得成功的经典案例。
在七喜上市初期，可乐是风靡美国的国民饮料，在当时的美国饮料行业中占据着绝对的主导地位，而且市场上已有可口可乐和百事可乐这两大家喻户晓的代表性可乐品牌。七喜作为一种主打柠檬口味的饮料，被当时的消费者当成一种治疗胃部不适的药饮或威士忌的配料，市场表现不佳，一度濒临破产。面对消费者喝饮料普遍选择喝可乐的现状，七喜提出了“非可乐”（uncola）的定位，并通过广告介绍“非可乐”——不含咖啡因的饮料。七喜在广告中提到：“你不是不愿意让你的孩子摄入咖啡因吗，那为什么还要给孩子喝与咖啡有等量咖啡因的可乐呢？给他非可乐，不含咖啡因的饮料——七喜！”七喜在宣传上不断和可乐扯上关系，并把自己定位为可以替代可乐的一种饮料，从而成功爬上了碳酸饮料的心智阶梯，成为可乐之外的另一种选择。使一部分担心摄入咖啡因、不愿意选择可乐的消费者转向可乐的对立面——非可乐的七喜。
为竞争对手重新定位
何为“为竞争对手重新定位”？同样回到消费者的心智规律，第三种心智模式是“心智斥同存异”，人们只会对不同的东西感兴趣，给予额外关注。所以，在某一品类中已经存在领导品牌时，其他品牌想要取而代之，是无法通过模仿领导品牌来实现的。此时要做的是找到领导品牌弱势的一面，放大领导品牌的弱点，强化自身的优点，即为竞争对手重新定位。
为什么非得找领导品牌强势背后的弱势？所谓“强势”，往往是支撑领导品牌走向成功必不可少的关键因素；但任何事情都是一分为二的，“强势”往往也会给领导品牌留下无法回避的“弱势”。非领导品牌，如果能够找到并抓住领导品牌强势背后的弱势，将领导品牌定义为有缺陷的品牌，而自己则是没有相应缺陷、反而占有优势的品牌，就可以颠覆既有格局，挤开对手，找到自己的立足之地。
例如，通过为竞争对手重新定位，泰诺重塑了美国止痛药品类的市场格局，超越阿司匹林，成为止痛药中的第一品牌。阿司匹林对缓解轻度或中度疼痛具有立竿见影的效果，但它会刺激胃黏膜，引起哮喘或过敏反应，甚至造成胃、肠道隐性微量出血。泰诺在广告中将阿司匹林定义为“不适合胃溃疡、哮喘、过敏、缺铁性贫血患者的止痛药”，而自己则是与之相对立的，适合更多人服用的“新一代止痛药”。虽然阿司匹林试图用广告进行反击，但消费者却并不买账，并且认为“既然拜尔的阿司匹林肯花百万美元打广告驳斥对方的说法，那么阿司匹林会造成胃出血的观点肯定有一定道理”。
需要注意的是，重新定义竞争对手，需要有两个前提条件。一是消费者心目中有明确的领先品牌，因为只有找到了高知名度的靶子，向它进攻才能获得更大的关注度。二是能够找到强势品牌背后的真正弱势，并且这一弱势必须是消费者非常关注的、能够动摇消费决策的关键点，只有这样才能引发消费者的追随。
