如果选出中国大规模、高规格的国际性论坛，中国发展高层论坛名列前茅。论坛自2000年创办以来，已经成为推动中国与世界对话、合作的重要桥梁。本周末，第20届高层论坛在北京早春中如约而至，与往年一样，今年参会代表的名单依旧星光熠熠。它不仅汇集了50位中央部门负责人，还包括96位世界500强企业和行业领先企业的高管。
我司全球CEO李瑞麒先生受邀参加本次论坛，并主持了“
数字时代的商业革命”分论坛讨论。其他参与讨论的嘉宾包括
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沃尔沃集团总裁、首席执行官马丁·伦德斯泰特先生
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物美集团董事长张文中先生
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科迪华候任首席执行官柯林斯先生
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Otis总裁朱蒂女士
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携程集团董事局主席梁建章先生
李瑞麒在讨论指出，数字时代的商业革命已经到来，要占得先机，企业领导者要做好四方面的准备：
就
在
10
年
前
，全球市值排名前十的企业中仅有一家科技企
业
。但如
今
，十中有七都是
科技企业，并且它们都来自中国和美国。显然，数字商业时代已经到来，没有一家企业能忽视这股潮流，而数字化已经是企业未来生存的必然选择。
而我们观察，这轮商业革命主要有以下几个大趋势：
1
新技术日趋成熟，带来颠覆
新兴技术的发展和应用速率各不相同，有些技术经过多年探索和尝试，现在终于步入 实际应用的正轨，而有些技术的商业应用正在突飞猛进。毫无疑问，技术进步是这场商业 革命的关键驱动力。
例如物联网搭配增强现实技术和虚拟现实技术，不仅可以促使数据使用量激增，还可以带来沉浸式体验，打造1：1比例的数字世界，极大推动效能提升，并从根本上改变客户互动和产品开发的方式。
2 “以客户为中心”已成为现实
大量数据的应用使得客户正在成为商业模式设计的新起点，他们对个性化的需求已达 到新的高度。数十年来，企业领导者一直秉持“以客户为中心”或“客户至上”的理念， 但由于定制化成本较高以及规模化推广困难重重，实际落地频频受限。然而，这种情况正在改变。
随着精准营销、柔性生产系统和数字化供应链的发展，实体商品的定制化成本有望在 未来大幅降低。
3 生态系统成为企业竞争和协作的新方式
以亚马逊、阿里巴巴、苹果、腾讯、谷歌和脸书等公司为核心的生态系统及其运营模 式正在瓦解和重塑传统价值链，形成跨界融合的态势。
三大重要的生态系统类型正在兴起（见下图）：“数字化企业网络”唤醒了战略合作伙伴的数字化潜力，“平台”在数字化世界里创建与无数利益相关方的联系，“超级平台”凭借合作 伙伴的平台及无数的贡献者拓展数字化业务的疆域。
4 适应变化的治理模式和监管政策
数字化大国正在行动。有关国家的政府一直在投入大量精力和资源来推动数字经济的 增长（例如制定相关扶持政策和投资数字化基础设施建设），并坚持着日趋开放的监管态度。各国的工作重心各不相同。
中国在大数据和人工智能技术的开发和利用方面一马当先，在数字化基础设施建 设方面（例如5G部署）也位于世界前列。
对于企业，特别是非原生数字企业，这些趋势即带来挑战，有隐藏着机遇。我长期与世界各地的CEO和企业领导者们进行交流和探讨。我认为，企业领导应将以下四个方面的工作视为重中之重。
1 打造适应性强的数字化战略
一套数字化战略不可能适用于所有类型的企业，但所有企业在数字化时代都能够找到更好的方式来思考并制定战略。虽然市场规模、市场细分和成本管控的战略概念仍然成立 且十分重要，但传统的概念评估方式——每三到五年为一个规划周期——已经过时。
随着商业环境变得愈发难以预测，企业必须具备从数据中挖掘规律、提炼真知灼见的 能力，进一步利用这些信息实时优化运营，不断改善和重塑商业模式。因此，企业制定战略的重要指导原则就是确保对实时数据和试验性的业务探索给予足够的关注和重视。
2 全面清晰了解生态系统架构
随着行业边界的模
糊
、传统价值链环节的突破以及数字生态系统巨头的涌
现
，大多数 行业的商业结构将从传统的寡头垄
断
（即少数企业在各自的价值链上和细分市场中竞
争
）
进化成由不同层级构成的多元化结
构。
企业应该重新评估自身为生态系统增加的价值，梳理行业概念， 努力构建全新的行业生态系统。不过，并非所有企业都具备构建生态系统的规模和能力，如果它们无法成为生态系统的主导者，就必须在其中寻求有利的位置。
3 重塑自调整企业的商业模式
如今许多传统企业正在着手开展“数字化转型”，通常来说有两大目标：实现供应链 和内部流程的自动化；通过开发数字化产品和服务来推动创新。然而，领先的数字化企业， 比如谷歌、亚马逊、阿里巴巴和Netflix，已经远远超越了这个阶段，他们的目标是要彻底 重塑企业的运营体系，开启自我学习之旅（见下图）。
4 一个富有活力的灵活组织
商业模式的改变需要从根本上对组织进行重新设计和升级。在数字化时代，企业可以从改造思维方式、重塑组织架构、建立数字人才团队和打造数字文化对组织机构进行赋能。
今天的许多互联网巨头都是在过去10年间横空出世或飞速成长起来的，我们仍然处在 充分释放数字化商业革命潜能的初期，刚刚意识到数字化对消费者、企业和社会的益处。 阿里巴巴和亚马逊等数字原生企业一马当先，处在变革的前沿，不断利用科技进步对自身进行重塑。
为了致胜数字化时代，企业必须采取自适应的方式制定战略，确保自己在生态系统中 的优势地位。企业还要利用数据和科技手段建立全新的自调整商业模式，并通过具有活力的灵活组织来实现这一点。为了帮助企业在数字化时代致胜，政府应该考虑在减少复杂性 和引入敏捷工作法上扮演积极的角色，通过加大研发投入和支持数字化集群刺激创新和创业，积极帮助劳动者重新定位并为未来的变化做好准备。
哈佛商业评论
数字化转型已成为拉动经济增长的重要引擎和产业转型升级的重大突破口，成为讨论中国经济发展不可回避的核心命题。
2018年8月，《哈佛商业评论》中文版推出“YUE公司：数字化转型新范式”调研项目，旨在发现通过数字化转型真正创造价值、保持创新活力并对产业变迁产生积极影响的探索者和践行者。
本年度研究团队由《哈佛商业评论》中文版和清华大学全球产业研究院共同组成，并且邀请全球领先的企业应用软件解决方案提供商SAP作为战略合作伙伴，为此项目提供数字化转型咨询服务。本年度聚焦电子信息、能源、零售、汽车、金融五大行业板块。从业务和管理两方面中的多角度进行对比分析，筛选出细分行业排名前10位的上市企业。
2018年10月26日，在《哈佛商业评论》2018年“新科技·新管理”年会上由《哈佛商业评论》中文版副主编钮键军、清华大学全球产业4.5研究院副院长李东红和SAP全球副总裁、大中华区首席营销官孙丽军联合公布榜单。
《哈佛商业评论》中文版副主编钮键军首先阐释了YUE公司的含义，那些能够符合“卓越”、“飞跃”、“愉悦”特性的企业是我们一直在寻找的范式企业。
SAP全球副总裁、大中华区首席营销官孙丽军女士表示“数字化转型是目前中国最热的话题之一。90年代初SAP公司就开启了‘灯塔工程’寻找示范企业，现在希望与最值得信任的伙伴一起寻找‘YUE公司’，也为更多正在进行数字化转型的企业分享经验。”
清华大学全球产业研究院副院长李东红在总结调研成果时表示，并非所有的信息化基础扎实的企业都能走在数字化转型的前沿，真正数字化转型做得好的企业还解决了数据治理、战略设计 、组织变革、机制创新等一系列难题。
*以上排名不分先后
我国多数企业的数字化转型的战略部署及具体工作，仍然处于初级阶段，本年度评选主要采用公开数据、专家提名和部分企业深度访谈的方式进行研究。为提升评选的公平、公开和公正性，在未来年度的评选，我们将建立如下评价指标体系，采用企业自行申报与行业专家评选相结合的方式形成榜单。
业务数字化
业务数字化是在信息数字化的基础上，基于IT技术提供一切所需要的支持，让业务和技术真正产生交互。企业需要经历从信息化到数字化（数据化）再到智能化的升级过程。将产品服务、资产、商业流程等通过数字化的方式连接起来，进而让企业的运营更加快速高效。
1. 信息系统/平台完善度
信息化是数字化的基础，企业要想实现数字化转型，需要先完成信息化的建设。
信息化基础好的企业，容易走在数字化转型的前列。信息化尚未完成的企业，两步并做一步，也完全有机会在数字化转型中跟上时代步伐。
2. 大数据应用深度
企业应将大数据视为资产，不同企业现阶段数据应用深度不同。
首先是数据采集，然后通过模型对数据进行分析，而大数据最核心的未来应用则是预测。目前大部分数字化转型过程中的企业还处于数据采集阶段，少部分能够做到数据分析，但推进精准预测的工作刚刚起步。
3. 智能化应用场景成熟度
智能化在数字化的基础上，借助人工智能、生物识别、物联网等技术，逐渐渗透到各行各业。
例如，国内知名银行已纷纷开设智能网点，通过智能终端设备实现高效快捷地为客户提供服务。再如，位于沈阳的华晨宝马智能工厂堪称行业典范。通过分析企业智能化应用深度，可以初步判断业务数字化的进程。
4. 流程/服务效率
提升流程和服务效率是企业数字化转型的目标之一。
例如信息化、数据化和智能化的应用能够提升客户活跃度和精准服务，简化传统业务流程、提升业务效率和精准度，降低运维成本，提升了欺诈风险识别能力等等。企业往往能用数据的变化直接展现流程和服务效率情况。
5. 数字技术应用潜力
随着数字技术的不断发展，企业会逐步提高数字技术应用的成熟度。
在接下来的三年内企业应对数字化能够实现的
场景应用有所预判，也就是数字技术在企业业务流程和管理中将取得与众多场景相结合的分析及预测上的新突破。
数字化业务
企业通过数字化转型会创造出新的商业模式和数字化产品，创造新的价值。主要体现在一是产业数据资产化，实现数据的直接或间接变现，如各类型大数据交易所；二是延长产业链、拓宽产业范围，如以大数据为核心催生出数据挖掘、分析预测服务、决策外包服务等；三是利用数字化技术应用创造服务新业态，激活新动能。
1. 数字化收入规模/占比/增长率
通过大量走访调研，我们发现，绝大部分数字化转型过程中的企业，是在2017年前后开展数字化业务，目前产生了一定的收入，但还很难实现盈利，仍处在培育发展阶段。
数字化业务的收入规模、占总收入的比例以及增长率能够反映出创新的服务或者产品的发展情况
。
2. 用户体验和个性化
通过不断迭代、实验和测试的方式开发新产品与服务，并实现频繁乃至连续更新，不断为客户提供价值。
系统根据用户的使用行为对用户进行画像，同时根据该画像调整营销方式。个性化向用户传递特定信息，限制或授予用户使用某种功能，或者通过已存储的用户信息来简化（如电商网站的）交易步骤和操作流程。再如，提供产品的定制化、个性化服务。通过新的数字化信息和交互方式重塑客户、合作伙伴乃至员工体验，用数字化转移价值主张。
在管理维度上，我们着重分析企业在战略地位、组织架构、体制机制、资金投入和人才构成五个方面。
1. 战略地位
在调研过程中，几乎所有被调企业都强调了数字化转型战略地位的重要性。高层管理人员对数字化转型战略有明确的愿景、投入和决心；有相对清晰的发展路径规划；业务分管部门将数字化战略纳入到部门的发展规划之中。
我们认为企业一把手越重视，实施推进的阻力越小，数字化转型成功的可能性越大
。
负责数字化转型工作的团队一把手在企业内的职级越高，整合资源的能力越强。由董事长/总裁担任团队一把手或直接向董事长/总裁汇报的执行效果要优于由传统的IT部门带队。
2. 组织架构
团队的管理权限的大小决定了能起到的转型影响力的大小。
有的企业把数字化转型团队放在信息技术中心，有的放在公司的战略发展部，有的放在了董事会或者总裁办公室，还有的为此专门成了科技公司，不同方式带来的影响必然不同。我们更倾向于企业以独立的部门或子公司推进数字化转型战略，成立的业务推动型的组织以企业是否能够成为行业领袖为宗旨，着眼于公司整体是否能利用信息技术做变革。
执行数字化转型战略的团队应有清晰的职责和权限。
在调研过程中，我们发现大型集团，尤其是央企和国企，在组织架构调整上面临的困难比民营企业更多。这也就容易出现新成立的团队与原有部门职能交叠，权责不清的问题，进而对工作推进带来层层阻碍。
3. 体制机制
现在普遍认为民营企业的数字化转型效率更高一些，其中最重要的原因就是民营的体制机制更灵活。
对民营企业而言，一把手战略定位清晰、立场坚定、资金到位，便可以按部就班的操作执行。但国企要顾虑的因素远多于民企，比如权利的再分配，是否合规，是否触及国有资产流失这一敏感问题，等等。
