为了拥抱“新零售”，前日国美电器公布拟将公司中文名“国美电器”更改为“国美零售”，业务也将从“电器零售商”转变为以“家”为主导的方案服务商和提供商。
自从2016年12月提出新零售战略以来，国美的动态一直备受外界关注。在近半年的时间里，它究竟有哪些改变，业务又有哪些进展？
我们独家采访了国美集团，为您带来第一手资料。
2017年5月15日，国美电器发布最新公告，集团董事会建议将现用名“国美电器控股有限公司”替换为“国美零售控股有限公司”，以拥抱新零售时代。
公告称，在线上线下融合的大趋势下，国美集团也正积极探索新零售模式；从过去“电器零售商”转变成为以“家”为主导的方案服务商和提供商，并借助“供应链”、“新场景”、“后服务”的强大支撑不断升级新零售战略。
因此董事会认为，更改公司名称能更适当地反映集团当前的业务重点以及未来的发展方向。
我们从国美品牌中心了解到，这次更名还尚在讨论阶段，未通过股东大会最终确定，因此下结论还为时尚早。
但国美品牌中心透露，目前毋庸置疑的是，国美未来的零售业务将会越来越丰富。线下除了电器这项主营业务之外，公司还在开发超市、手机、化妆品等新业务板块；线上则在融合线下产品的基础上，发展跨境电商。
“国美这两年一直很低调，新零售战略没有铺开宣传，国美在线也没有烧钱去冲流量。我们始终按照自己的节奏在走，就是希望能在线上线下融合方面，真正摸索出一套从概念到实施都可行的商业逻辑。”国美品牌中心相关负责人说。
如果要将2016年的行业热搜词进行排名，“新零售”一定高居榜首。
确实，从2016年下半年起，“新零售”概念一下就火遍了整个商业领域，一时间餐饮、服饰、商超等各业态都在打“新零售”的旗号。但据笔者观察，噱头始终大过事实。
首先在概念上，至今仍旧没人能说清楚它究竟是什么；其次在实施层面，也极少有企业能真正探索出新零售的商业模式。而国美作为拥有30年历史的零售巨头，是其中为数不多能真正落实新零售战略的企业。
“很多企业都在做新零售，但我觉得，国美是他们当中做得比较实在的。”知名电商专家葛甲对商业见地分析说，国美新零售虽然起步晚，但它依托自己强大的线下供应链体系和超级APP国美Plus，做出国美管家这样的服务产品，还是很有自己的特色。
笔者从国美新零售的发展轨迹了解到，事实上在“新零售”成为风口之前，国美就已经开始探索线上线下融合的商业逻辑。梳理资料如下：
2015年，国美电器总裁王俊洲表示“未来全零售生态的优势将是以供应链为核心，而国美电器作为生态圈的核心和入口，将通过全渠道，为消费者营造不同的消费场景，再以不同的渠道、场景、服务、体验等因素与消费者建立强链接”。在国美集团30周年庆上，国美集团CEO杜鹃发布新零售战略，提出建立以用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的“6+1”新零售战略，以价值为创造触点、以供应链为核心竞争力的集互联网、物联网、务联网于一体的新零售生态体。
蒲公英项目是国美控股集团2017年1月3日启动的线上、线下融合项目。它通过一系列技术革新，板块重组，打通国美在线、国美Plus、国美电器批量采购、定价、分销、出库、售后等各渠道，实现线上、线下一体化的融合。
目前，蒲公英项目中的主数据、SAP、定价促销、采购物流、收银台、库存销售六个子栏目已全部完成上线，线上团队和线下团队也已打通。
从上述资料不难看出，事实上从2015年开始，国美就已经提出线上线下融合的战略，只是当时的叫法不是新零售，而是全渠道。在“全渠道、新场景、强链接”新战略被提出后，2016年国美线下门店开始启动改造。
据我们了解，目前已有90%的门店完成了改造，虽然改造程度不同，但这项工作已经全面铺开。与此同时，国美在技术层面打通线上线下的工作也在同步进行。
打通线上线下的工作也就是蒲公英项目，主要包含五个方面的内容：一是打通国美在线和国美Plus；二是实现国美Plus购物、内容分享、开店经营、社交等功能；三是打通线上会员和下线门店会员系统；四是融合线上团队与线下的人员团队；五是打通上线下线的采销体系。
国美方面透露，目前蒲公英项目第一期已经全部完成。国美Plus的各个功能板块已全部上线使用，内部负责线上和线下的两个团队也已基本打通，多渠道的采销体系正在搭建。
“可以说，从新零售战略发布这半年以来，国美一直在落实新零售战略，成效还是不错。例如我们在北京中央电视塔下的中塔全球体验中心，功能分区改造已经完成，可逛性还是很强。再例如国美Plus里的逛逛、圈子等功已经实现，目前正在优化当中。”国美品牌中心相关负责人说，国美新零售在2017年始终朝着“六个为王”的方向努力。
从上文中我们看到，国美新零售其实就是要打造一个以家庭生活为主的零售生态圈。
在线下，门店不再仅仅只是销售，而是增加了更多场景体验和更丰富的产品线。在线上，国美Plus作为统一入口，集合了购物、内容分享、开店经营、售后服务、物联技术等一体化强大功能，链接着整个零售生态圈。
这些概念听上去很好理解，但要真正层层解剖，就没有那么简单了。
国美Plus的构想是实现“社交+商务+利益分享”。
首先第一步，是把国美在线“装”进国美Plus里，然后将入口端、资金端、支付端、商品端、数据端打通，让用户无论是国美在线还是国美Plus，都能实现统一入口，统一操作界面。
其次，在线下场景与线上融合方面，国美Plus可以实现线下体验、线上支付和线上支付、线下取货等功能；通过鼓励用户在线上成交，国美形成自己的大数据。
最后，APP上还会引进百货、超市等资源，在线上形成多个社交圈子，实现购物、社交、分享等功能。此外，国美金融、鹏润金服、华人金控等金融产品也会在国美Plus上展示。
按照预想，未来国美的线下门店未来将承担更多生活服务功能，更多互动体验，以吸引年轻消费者走进电器商城。例如，VR体验厅、烘焙教室、家居设计中心、餐吧水吧、洗衣房甚至大型电竞馆等业态，都将进入线下门店。
同时，在场景化营造、品类细化、品项增加等改造之外，国美还将与家居企业、地产商、银行的合作，推出如分期付款、装修服务、买房软装、硬装等服务，为顾客提供一站式的解决方案。
例如，在电器卖场增加橱柜展示和设计人员，除了卖产品还卖设计和服务，让专业人员指导顾客搭配设计家居，提供全套服务。
国美智能家居体系也分为线上和线下两个部分。
在线上，对于已经购买智能家电的家庭，国美Plus作为统一入口，能够利用物联技术连接不同品牌的产不同产品，从而控制智能家电的使用。而对于传统家电，国美也有一套改造升级方案。普通家电只需要通过插座和嵌入芯片改造，就能升级为智能家电。
随着更多的智能家电、家居产品进入家庭，催生的后服务市场也是国美看重的。国美Plusd中的国美管家就是后服务市场的产品，它通过各种数据反馈，掌握运行产品的情况，从而可以联系维修部门上门服务。
从国美的智能家装产品，到连接服务，再到更换配件，这将形成一个巨大的后服务市场。国美要做的就是这样一套全链条服务。
作为全国最早建立企业物流的企业，国美电器成立之时就形成了内部物流部门。经过30年的发展，如今国美在全国400多个城市建立了城市仓，在1700家门店建立了门店仓，配送车辆超过15000辆，员工人数超过6000名。
从2013年起，国美率先从企业物流转型为物流企业，成立了安迅物流。除了做好国美电器内部的仓储、调拨、配送和安装服务以外，还为第三方提供仓储代管、干支线运输、落地配等服务。
目前，安迅物流已经形成了两张网，大中件的快运网和小件的快递网。两张网络覆盖了95%以上的地级城市，90%以上的行政区县，80%以上的农村乡镇。
具体的操作是，彩电、冰洗等大家电分品牌存放在单一品类的仓库里，有订单时会直接配送到顾客家里。而3C、数码类小商品则会根据门店的订单，或配送到门店仓，或直接宅配到用户家中。
随着安迅物流的发展，如今国美的物流系统已从原来的成本中心转为利润中心，第三方物流收入已占到40%，且比例逐年扩大。在国美集团整体布局下，物流板块未来将成为国美除零售、金融、地产等外新的支柱产业。
对于“新零售”的转型，业内的普遍看法是，纯电商的红利期已经过去，新一代消费者的消费行为发生了变化，体验式、个性化、性价比的购物方式更受青睐。而纯电商模式已经遭遇发展瓶颈，不得不开始考虑转入线下做“新零售”。同时，实体零售电商的冲击下，也开始探索线上市场，这就形成新零售的趋势。
“但国美新零售不一样，我们不是遇到了发展瓶颈，不得不去转型，而是我们真正察觉到了消费者的行为变化，想要做出符合消费需求的产品，所以做出了转型。只不过在这个过程中，刚好遇到了新零售这个风口而已。”国美品牌中心相关负责人表示，国美不是想要站住这个风口，而是想要占领未来的市场。
而笔者从国美电器的年报中了解到，2015年全年，国美控股集团总资产达到1278亿元，同比增长9.1%；收入到1107亿元，同比增长5%；全年净利润达20.7亿元，同比增长30%。
而2016全年，国美控股集团总资产达到 1490 亿元，同比增长 9.8%，全年净利润完成计划的138%。同时，国美以 768.56 亿元的品牌价值再次登上中国品牌价值 100 强榜单。
从这两年的数据我们看到，在实体零售持续下滑的大背景下，国美控股仍然保持着平稳增长的势头，这也打破了外界所谓的“瓶颈转型”一说。
而从国美电器去年的财报来看，国美零售板块的转型已初见成效。数据显示，受上半年实体门店改造而暂停营业的影响，去年全年国美电器的利润有所下滑，但下半年的业绩有了显著提升。2016年，国美电器的销售收入达76.695亿元人民币，相比2015年同比增长了18.73%。
国美方面表示，改造后门店业绩的改善和客流大幅回升，证明了新的经营战略是正确的、可行的，集团对未来的业绩增长抱有更大的信心。
知名电商专家葛甲分析认为，国美在线曾是排名前五的电商平台，线上能力不能说出类拔萃但也不是泛泛之辈。而线下能力更是与苏宁并驾齐驱，国美只要决心搞双线融合，把线下店铺，线上商品分发能力结合在一起进行运营，把数据、场景和服务融合起来提供更好的服务，其难度是较其他友商更低的。
同时他还表示，相比电商走入线下的至上而下模式，他更看重实体布局线上的至下而上模式。
他解释说，至上而下的融合，其实轻资产挑动重资产，这里会存在一个利益分配的问题。而由下至上的融合模式，是基于线下的基础发展线上，也就是重资产之外发展灵活的轻资产，这是一条可行的道路。所以像国美、苏宁、万达等这些线下能力突出的企业，很可能会是未来新零售的担纲主力。
