最近有件印象比较深刻的事情，就是朋友雯雯来找我请教关于跳槽的问题。起因很简单，她原本在一家110人左右的企业做薪酬绩效主管，但今年公司的营收不达预期。加上公司这两个月变动比较厉害，想去更稳定的大公司发展。经过一番挑选后，她最终想去一家物流企业的薪酬绩效经理岗位，挑战高薪。但不清楚大公司的HR一般需要具备哪些任职资格，自己的过往的工作履历能不能胜任？想让我帮忙提一下优化建议。随后我便在微信上打开她的PDF简历，我发现简历上的描述以事务性内容居多，没有一条是能体现过往薪酬绩效的价值，很少有个人“成绩/成果”的展示。当我提问她“对于绩效管理，你是如何看待和负责这一块工作的？”雯雯回答：“我们公司的绩效是通过KPI考核，每月进行考核打分，工资的15%拿来做绩效...”然后就讲到实际操作的细节了，巴拉巴拉一大堆。
听完这一段话，我深深感受到理想与现实之间的差距。如果你有以下几种情况，我是不建议HR往薪酬绩效发展，普通HR最好不要揽薪酬绩效这个模块。之所以那么多HR想往薪酬绩效经理发展，是因为稍微大一点的企业薪酬绩效经理岗位待遇都不低。但我还是要建议普通HR，不要盲目往薪酬绩效发展。至少自己要系统性掌握薪酬绩效能力，再寻找合适的平台跳槽。主要原因有以下两点。第一，小公司薪酬绩效主管难以设计合适的薪酬绩效方案。据我所知，小公司的薪酬绩效专员日常工作就是就是制作工资表、社保清单、核算考勤、计发奖金，和薪酬绩效沾边的便是整理以及打绩效考核分。即使很多挂着薪酬绩效主管头衔的HR，也只是停留在做制作简单的薪酬方案、绩效打分等基础阶段，没有项目经历、不具备变革专业能力，很容易被专业的问题给问住。说白了，很多公司有现成的薪酬绩效体系，一位没有掌握薪酬绩效能力的HR，通常只能负责日常薪酬绩效制度的维护。
造成的现实情况就是，尽管薪酬绩效很重要，很多HR就算工作了很多年，也没有完整的项目经历。当外面有更好的机会时，只能懊恼没有掌握这项能力。
以OKR为例，不少一知半解的HR搭建项目过程，就容易忽视不同岗位间的素质特点，无视企业文化，就盲目实行OKR管理，导致效果收效甚微。最终，大概率还会转回去，维护现有KPI管理。
就拿绩效来说，常见考核方式的有KPI关键绩效指标法，OKR目标与关键成果法，BSC平衡记分卡，还有比较小众的PBC个人绩效承诺等等，就知道有多考验HR薪酬绩效专业能力。我碰见过一个做薪酬绩效的朋友，原本在房地产企业做薪酬绩效主管。由于行情不好，8月跳槽到互联网公司，将自己原来公司的制度原封不动搬到新公司。
由于他认为薪酬绩效方案差不多，就随意套用方案，将原公司的方案直接一股脑套用到新公司。
一方面，对新公司业务不够了解，没办法提炼关键绩效指标。大刀阔斧改革动了销售人员的蛋糕，原有激励性达不到，新公司员工怨声四起。
另一方面，对产品经理、研发等技术岗位不熟悉，让部门领导制定指标。最后就是技术部门目标很容易达成，基本都是满分，流于形式。
这就是典型的不上绩效不死，盲目上绩效就凉了的局面。结果可想而知了，他连试用期都没过。
总之，薪酬绩效是需要经过系统化学习才能得到全面提升，没有掌握底层逻辑、原理以及方法论，万万不要轻易跳槽到薪酬绩效岗位，一定要掌握理论知识和实操经验！
诚然，薪酬和绩效两大模块一直是人力行业投资回报率最高的模块。当你搭建了一次有效的薪酬绩效体系，达到立竿见影的效果，能够帮助企业节省大量成本。但是，很多HR奉行拿来主义，薪酬绩效方案都是借鉴模仿其他公司。自身的专业能力素质完全支撑不起高薪岗位的要求，就算侥幸通过面试，在后续的实操，能力不足也会暴露无遗。特别是绩效管理时，HR从绩效问题的诊断到绩效目标的确定、绩效指标的提取、绩效方法的确定等方面均要熟练掌握，才能胜任待遇丰厚的薪酬绩效经理一职。薪酬绩效，无疑是最有效的刺激物。但是，薪酬绩效设计更是一门学问，稍有不慎就会弄巧成拙，员工怨声载道。
只能说做薪酬绩效高手太难了，设计方案时既要保证内部的公平性，又要考量在同行业是否具有竞争。HR一个人无规则的摸索，效率太低下了。
为什么绩效管理流于形式?
年底薪酬体系如何诊断?
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高阶HR与普通HR在薪酬绩效能力上是完全不同的，如果整日陷在“算工资、算考勤、收绩效表”的工作中，永远无法拿薪酬绩效的履历为自己加分。
据我们观察，大部分HR都是非科班出身，往往一个人摸着石头过河，没有系统化学习薪酬绩效知识，自然没有掌握落地实操的经验。
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