我们有机会参与了一些国内备受推崇和重视的企业管理课题与项目。过程中，我们发现了一个值得深思的问题：很多我们认为存在管理问题或者说存在发展规划战略问题的企业，它们为什么没有被市场冷落反而保持飞速成长？究竟是我们的管理理论不适合中国企业，还是这些企业有更为深刻的却没有受到我们重视的其他积极和正面的因素？
带着这个问题，我们开始寻找和整理已有的丰富材料。除了看到非常多的有关创业者的传奇故事和辉煌成绩外，我们更注重了解客观的数据和资料，首先将目标锁定在那些先锋企业上。
我们说一家企业是先锋企业，并不是说它在全国各地都设立了办事处，并且对很多行业进行投资。在经济飞速发展的中国，完成原始资本积累可能较为容易，但是随着知名度、社会影响力的提升，这家企业还能否进一步成长和发展呢？
在此做个定义，先锋企业是指那些有能力扩大到各个市场上参与竞争，从而运用各个市场带来的优势，使自己的发展得以最大化的企业。它们是中国推行制度化管理和现代化管理的典范，它们对同行、对中国经济发展都带来了深远的影响。以这两点为基础，我们列出了一系列标准：在同行业中受到推崇和认可的机构；注重组织完善和管理提升；在中国经济发展中具有不可或缺的地位；企业存在非常明显的规模化发展；存在自主经营的产品、品牌（或服务）；在中国社会经济中具有活力，受到关注；企业连续成长15年以上，期间是作为独立的公司发展；行业处于非国家垄断地位，等等。
通过图1这个简单的框架，描述出我们从一堆纷繁复杂的信息中发现的内在结构和顺序。这个框架展示了四个重要的导入因素，这四个极具中国特色的因素不但揭示了中国行业先锋企业的成长本质，更演示了绝大多数中国成长企业“从起飞到领航”的成长轨迹。
“善弈者，谋势，不善弈者，谋子”是古人对弈棋之道的经验性概括。高明的棋手与人对弈，总是顾全大局、筹划全盘、攻守有度、进退得宜，方可稳操胜券。若只注意谋子，一时杀伐虽然痛快，却忽略了大势的变化，纵使开头略有小得，最终也会因划地自限而失去未来。
优秀的企业领导者首先是战略家，这要求领导者一方面要对形势的发展和趋向有超前的眼光和判断力，另一方面要对自己是否具备造势与运势的条件和实力（主要是推行战略的人才）有清醒的认识和完善的考虑。
行业先锋企业领导者“英雄领袖”的特质，不是企业的价值观和目标，关键在于企业领导者是否基于“企业长期发展的使命感”经营企业。他们首先是行业英雄，之后再是企业领袖。
英雄领袖的特质主要有三点：引领行业的战略；创造新市场；慎重决策。这些特质并不要求企业领导者与生俱来，也不直接与企业领导者的人格魅力、学历背景、成长经验有关。先锋企业的领导者以“企业长期发展的使命感”和“发展自己、发展他人”为驱动力，在管理和经营企业的过程中所形成的这些特质是他们实现突破与发展的优势，令先锋企业持续不断地改变和前进。
引领行业战略的能力往往超过期望价值，这其中以如下三点为最重要的特征：（1）设置具有挑战性且维护行业利益的目标并为之努力，高度投入。（2）寻找方法超越先前标准，参与制定相关的技术、服务标准，成为标准的制定者。（3）大胆寻找及完善增加价值的方法，全面理解所涉及的机会并设法处理风险。
“创造新市场”几乎是每个英雄领袖迅速摆脱困境或是积极取得实效的最超群的能力，具体表现为以下特质：（1）明确市场走向——创造并培养清晰的长期市场意识，以获得经营成功；预见顾客和消费者倾向及其改变需求，应付非可控的竞争对手；实现产品及服务的演变以满足未来需求。（2）创造新市场——改变游戏规则，为竞争对手设置挑战；抢在他人之前预测并抓住市场、产品和服务机会，了解外部环境和全球发展；有确定进退时机和手段的能力，这样公司可获得新的长期利润收益。
英雄领袖慎重决策的特质，是指通过“慎重决策”使事情进行得更快、更有效率及与他人合作更有效果，以实现关键过程的最优化，表现在：（1）使组织有效性最优化——不断调整业务和管理过程以提高灵活性、反应度，减少时间和费用；明确何处增加价值，决定何处应集中注意力，使市场成功最大化，并保持利润；开拓组织间的协同作用，说服他人贯彻新观念以有利经营。（2）创造性思路——创造竞争者和其他人未想到过的新方式，为公司提供竞争优势；理解并有效利用市场、运作、收益和利润之间的联系；处理好相冲突的策略之间的优先次序和各种机会，以寻求创造长期辉煌成就的途径。
优秀的企业领导者也是执行者。他们要不断制造变化，经常要求员工改变一点点，引导员工自我适应；他们拥有开放的胸怀和性格，马不停蹄地在企业中走动，与人们接触；他们把被人接受作为信条，从不厌倦于向人们讲述自己的想法。
一个无懈可击的竞争战略，如果执行不力，最后也会变得一文不值；一个先天有偏差的竞争战略，无论企业领袖多么卓尔不凡，执行过程多么无可挑剔，最后也难逃失败的厄运。可以说，善弈者谋一局之胜，不善弈者求数子之得。
我们看到非常多的合资企业无法成功，最终怪罪于中外两方的合作不佳；很多独资企业也未能在中国得以成功地发展，最终怪罪于文化的偏差；还有更多的中国企业，企业内部有着对文化和传统的共同理解，可是仍然没有迈向成长之路，最终怪罪于企业的经营不善。这究竟有没有共同的原因呢？
在实践和分析中，我们认为合资企业或者独资企业都有非常明确的西方（这里指发达国家）标准（即管理行为和结果的尺度），由于经营者无法将这些标准在中国员工中执行而导致最终的失败。而那些经营不善的中国企业恰恰是由于没有借鉴、应用和执行这些蕴含丰富管理经验的西方标准而显得落后。
中国先锋企业的成长，尤其重要的是它们以西方标准作为准则（标杆比较），更重要的一点是它们善于以中国理念来概括和执行这些西方标准，这是先锋企业规划和执行管理方法的重要方式。
中西方文化表现在管理方式方面有诸多不同之处。我们可以联想到很多外资企业的失败，不是没有先进的标准、制度及流程，而是在实施和执行过程中无法做到有效和持续。更多中国企业由于沿用计划经济体制下的管理方式，过于人治管理，导致企业没有竞争力甚至濒临破产。
先锋企业的精辟做法是：法治与人治的融合；严肃执“法”，绝不妥协；流程与职能的融合。
法治管理侧重“法”，即制度；人治管理侧重“人”，即情理。法治与人治的融合，对于中国企业来说，就是移情于法，其目的是让制度和标准严格、严肃、持续地实施。如果“法”和“人”产生不一致，问题一定在于“人”，在这一点上，先锋企业执“法”说一不二、按部就班、从不妥协。
同时，先锋企业的领导者所做的很多平凡的管理改进，事实上都基于“以人为本”的中国传统文化。他们知道，以中国的管理哲学严谨地实施西方的管理科学才是最佳途径。
中西管理的结合关键是三个转变：（1）从“以人为本”向“以执行为本”转变。（2）从“以岗位为本”向“以目标为本”转变。（3）从职能导向向流程导向转变，两者兼容。
从职能到流程，先锋企业管理层尤其重视“转变员工观念”，他们并不是通过文化潜移默化地影响员工的工作和管理，毕竟创造一种新的文化再执行这种文化的过程复杂而缓慢。
先锋企业通过让员工理解的概念、激励每个员工参与流程再造、重视员工的建议等完成这个艰巨的管理方式的改变：高层管理者以身作则，明确地认同新的管理方式，并主动参与推广和执行；创设新的仪式、象征、典故来取代原有的；确立新的评估及赏罚制度；以正式化的、成文的条文取代非正式化的、不成文的规范；以员工参与的方式，取得员工的共识。
中国式的流程管理保留了职能管理的优势，中国先锋企业的深谋远虑即在于合理地平衡法治和人治之间的利弊，合理应用于自己的企业。
先锋企业的成长时间往往非常有限，初创阶段还无法掌控自己的品牌引擎，没有品牌还能飞速成长吗？究竟是先有品牌，还是先有先锋企业呢？
中国先锋企业没有效仿国外企业的品牌创造（即使客户还没有机会使用，先将品牌植入人心）和品牌基石的管理方式，没有一意孤行地选择品牌作为市场推广的方式，更多时候，它们愿意服务于自己的分销渠道。这取决于它们对自己在起步阶段的客观认识：既没有社会的正面评价，也无法无中生有地创造出一个被客户认可的品牌。
除了讲究渠道成员公平和连续的合作关系外，先锋企业对渠道驱动的理解更胜一筹。由于这些渠道成员面向当地的消费群和客户，是企业的代言人也是市场最终用户的代言人，先锋企业首先将渠道作为第一层客户群，其次将渠道作为对公司品牌和产品最直接的市场推广武器，以渠道驱动终端市场。
中国行业先锋企业“渠道为先”，取得企业成长的强大外力。先锋企业在此过程中首先提升渠道成熟度，通过渠道创造稳定的外力，进而融入建立品牌知名度的过程。品牌知名度是拉力，渠道成熟度是推力。先锋企业以渠道为先，且渠道动态持久，渠道营销与品牌营销相互配合形成合力。
先锋企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点越来越多：销售渠道短，增强了企业对渠道的控制力；销售网点多，增加了产品的销售量；由多层次的批发环节变为一层批发，即生产企业—经销商—零售商；在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。
先锋企业尤其注重以终端市场建设为中心运作市场。通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到。并在终端市场进行各种各样的市场促销活动，提高产品的出样率，形成品牌驱动力。
这种渠道终端营销模式的优点包括：（1）掌握零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量。（2）提高渠道企业利润水平。由于节省了中间环节，不但给零售商更多利润，制造商利润水平也得以提高。（3）占据卖场有利位置，并由此一定程度上限制了竞争对手的销售活动。（4）推广、服务深入终端，统一的店面布置、规范的人员管理、快速的意见反馈，有利于品牌形象建设。（5）可以实现精益管理。由于没有中间环节，直接掌握终端销售情况更易于实现JIT（Just in Time），提高收益率。（6）销售人员直接参与零售店经营活动，经常和顾客接触，对市场变化反应速度加快，市场应变能力增强。（7）由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大幅降低。
成功的渠道建设令双方始终由于利益关系而相互依赖和支持。对于中国市场，需要启用的是“渠道驱动”所代表的“渠道营销”。中国行业先锋企业面对各类世界知名品牌对中国市场的冲击，没有一味选择在品牌知名度上与对手较量。它们知道付出时间、精力与资金创造品牌知名度是巨大的浪费。要取得企业的外部动力，真正的问题不是在一开始就获得和创造一个知名品牌，关键是通过渠道驱动取得持续的效果，随后深入进行品牌营销。联合“渠道”和“品牌”正向合力，先锋企业始终在持续而飞速地成长。
利益共同体不仅包含上下游的利益、资源分享，还包含企业与企业的员工，企业与政府、企业与相关的知识机构、企业与分销网络等共同利益关系。
与“战略联盟”不同，虽然均以共享资源和市场、降低成本、分担风险为目标，但利益共同体有着更明确的分工合作、分工经营的方式。战略联盟的下一步往往和“兼并”“收购”“竞争对手”等联系在一起。由于联盟之间的核心业务非常类似或者分工不明确等原因，战略联盟之间更强调平衡的利益，否则就会导致联盟间的冲突。
利益共同体的组成前提是：共同体在合作关系达成和执行的过程中都非常清楚相互依存的“这部分”核心内容；作为企业的发展战略，利益共同体的选择和最终合作同时也设计了企业未来可以形成发展优势的资源和能力——与主营业务无关、与核心竞争力无关，利益共同体标志着企业以怎样的方式、怎样的速度、怎样的资源配合企业自身的产品和服务达到持续成长的目标。
先锋企业相信利益共同体的力量，它们愿意并准备付出必要的时间和精力。它们认为：与对企业自身有利的成员利益合作经营是一种应对挑战和寻求突破性发展的解决方式和战略。企业不可能为所有人提供全部产品，但通过利益共同体的构建，先锋企业就能更接近这个目标。这令企业得以创造一个有利于盈利的环境，并能始终超越其目前的行业水准。
中国先锋企业的成长，利益共同体的形成对企业的战略发展起到尤其重要的作用，这其中包括两种利益的共享关系：（1）价值链之外的利益关系，包括与政府利益共享以及来自社会的支持，也包括与竞争对手结盟或是其他利益的共享。（2）以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享，包括企业和内部员工、股东以及与价值链上游的供应商、下游的客户等。
从供应链上成员的利益看，最主要的问题在于先锋企业如何带动成员合作共同完成最终用户的需求。先锋企业无不通过实施供应链管理的方式来改善企业与上下游之间客观和现实的利益合作关系，这些企业实施供应链管理的成功因素也值得我们借鉴：（1）关注顾客。始终把最终顾客的需要和期望视为最重要的，并尽力识别和理解最终顾客的需要和期望，作为决策的主要依据。（2）先进信息技术的应用。开发先进的信息管理系统，保证数据与信息在整个供应链内各方之间交流通畅；计算机辅助决策支持系统利用这些复杂的信息帮助管理者更好地进行决策并将其在供应链内迅速传递。（3）与供应商和顾客共享详细的信息。如售货点信息可电子传输到制造商订单处理系统并与运输公司共享。这使交叉码头成为可能，而货物无须进入仓库。（4）减少供应商数量。企业以往的做法是对同一零部件采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以其供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变。企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。（5）绩效定量管理。时间和成本是关键衡量手段，在定量的基础上进行决策。（6）跨职能团队。来自相关职能部门的团队成员紧密协作可以消除往常的组织界限，并发现有益于整个供应链的改进。消除人与人、部门与部门的藩篱，实现整个供应链的协作。（7）制订利益共享计划。利益共享对供应链各方来讲都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性才有可能产生协同效应。
利益共同体的建构是经营学、管理学和哲学的汇集，或者说它不仅仅是一种行为，它还是一种思想，更是企业的一项长期的商业发展战略，为先锋企业迎接商业挑战提供了发挥协同优势之路。
企业有了这“四轮”驱动力的导入，各个因素之间相互作用、相互促进，将使这些行业先锋企业不断地实现创造和再创造，获得持续成长。如何从导入实现产出，因果机制到底是什么，开启企业持续成长的密码在哪里？敬请关注本号后续文章。
