所有的企业都喜欢执行力强的员工，没有例外，就像职场经典“买土豆的故事”里的张三。
张三和李四同时受雇于同一家公司，拿同样的薪水。一段时间之后，张三青云直上，而李四还在原地踏步。
李四想不通，为什么老板如此厚此薄彼？
老板说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”
一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”
“有多少？”老板又问。
李四没有问过，于是赶紧又跑到集市上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。”
“价格呢？”
“您没有叫我打听价格。”李四很委屈。
之后，老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”
张三也很快就从集市上回来了：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”
张三拿出土豆，说“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢……”
这个故事有中外多个版本，名字也是张三李四、约翰哈里得变个不停，唯一不变的是两个员工之间执行力的巨大落差。
至此，很多管理者已经得出结论，李四之所以原地踏步，都怪他自己，做事看得不够深远，没悟性，执行力太差。
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领导眼中的执行力
员工通过这个故事来自我教育是完全没有问题的。
工作不能像拨算盘一样，老板拨一下才会动一下，不拨就不动，做事要看得深一些，远一些，全面周到，要给对方比他想象的还要多，要在老板想到之前全做到位，这才是高效执行力的体现。
但对于管理者来说，如果一味地期待自己的员工像故事中的张三一样自觉、深谋远虑、悟性高、执行力强的话，也是一种管理失职。
大部分管理者都认为执行力差是员工的能力和态度有问题，导致自己有好的想法却不能实现。但其实，除了员工自身因素，管理者，尤其是员工的直接上级对员工执行力的影响之大也不容忽视。
第一，是员工不会干、不能干，还是管理者没有说清楚干什么、怎么干。
大家回想一下，在工作中，管理者是不是经常喜欢用“悟性高”来夸奖一个执行力强的员工？“悟性高”三个字表面上看似是在夸奖员工，但背后反映的其实是管理者指令不明的问题。
只有当管理者指令不明，员工陷入迷茫的时候，才需要去揣摩管理者的要求和指令到底是什么。
就比如“买土豆的故事”，老板对李四下达的指令是“看看今天早上有卖土豆的吗”，李四也确实带回了这个指令的回应“只有一个农民拉了一车土豆在卖”。
然而，老板的真正意图除了想要了解有没有卖土豆的，还要了解土豆的数量、价格、质量、销售策略等等一系列的问题。
这些问题，老板并没有在指令中向李四传达。
并非每个员工都能像张三一样“悟性高”，能够读懂管理者的真实意图和背后隐藏的指令，即使是张三，也并不能保证每次都能清晰地消化管理者的真实意图。
所以，在工作中，员工执行力的高低不能依赖于员工的“悟性”，而是应该由管理者讲清楚什么要做，什么不要做，要达到什么样的目标，需要在多久之内完成，完成到什么程度......
只有管理者能够把指令讲清楚，员工知道要执行什么，才能打造强大的执行力。
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管理者指令清晰时，员工的执行力才可能更强
第二，管理者是不是知人善用，将员工和岗位完美匹配。
虽然我们说强大执行力的前提是管理者要把指令讲清楚，但我们不否认，执行力跟员工自身的能力也有一定的关系。
管理者不要以为这就与你没有关系了。
员工的能力摆在那里，有高有低，各有侧重。如果不能知人善任，充分了解员工能力结构，把他们放在最适合的岗位，导致员工的低执行力，这也是管理者的问题。
阿尔伯特·哈伯德的《把信送给加西亚》被很多企业管理者奉为执行力的典范，他们希望自己的员工都是不讲条件、不打折扣地完成任务的罗文。
但是，在文中还有一句话：有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找得到。
之所以选择罗文去给加西亚送信，是因为他能够完成这个任务，他是这个任务最匹配的人，只有他才能提高这个任务的执行力。
所以，
如果要在企业能形成强大的执行力，关键就是要把适合的人放在适合的岗位上，也就是“优势匹配”，这样才能激活员工的潜力，激发工作的效能，从而提高执行力。
如果员工的能力并没有被激发出来，也就谈不上什么执行力了。
第三，管理者有没有给予及时的反馈和指导。
在“买土豆的故事”当中，同时进入公司的张三和李四，张三已经青云直上，升职加薪，而李四还在原地踏步，原因在于李四没有张三那样高效的执行力。
李四的执行力低一定不是一天两天的事。
那么问题来了，在李四入职之后的这一段时间内，老板是不是一直都熟视无睹，没有对李四给予及时的反馈和指导，帮助李四找到自己的症结所在？
对于员工在工作中出现执行不力的情况，作为管理者，应该先了解员工执行力低的具体原因，比如是态度不端正，还是能力欠缺，然后针对员工的具体情况予以反馈。
