在公司的名称后面加上“集团”二字，似乎是每个企业家或创业者潜意识里的梦想——一直以来，它暗示着广袤的商业版图、丰富的商机和大量的消费者。
但是，根据波士顿咨询（BCG）的数据，近5年来，一些集团型企业都遇到了自己难以突破的发展瓶颈——随着中国经济步入新常态，过去仅靠规模获得增长的时代已经一去不复返。某种程度上，“集团”甚至象征着负担和拖累，使公司难以在快速发展的商业环境中作出敏捷反应。
对于这一趋势，BCG研究了国内外近20家领先集团型企业——它们的价值创造能力稳健、能持续通过内部资源调动创造股东价值、其股东价值长期表现优于大盘。在其最新发布的报告《打造全球一流的价值创造型企业集团：初露峥嵘，任重道远》中，BCG对它们的经验作出了分析。
BCG认为，稳健的传统业务是 “印钞机”，企业应重点关注它的获利能力而非增长速度，用稳定的现金流支撑新业务的发展；新兴领域则是 “成长型业务”，企业应孵化并培育它们。而那些虽有财务吸引力、但不再具有战略价值的资产，若不放手则迟早成为拖油瓶。
“我们是不是这个业务的最佳拥有者?”十年内，西门子集团根据这个问题的答案，陆续出售了手机、电信设备、个人电脑、家用电器等虽具有诱人的财务回报、但不再符合自身核心竞争策略的资产，释放出大量的资本，将其投入于工业制造设备、医疗设备等与自身关键能力有关的领域。
现实中，如果各个部门彼此独立、各自为政，会导致企业战略与实际执行的脱节。
华为在其内部设立了研究部门和开发部门。研究部门聚焦于未来5-7年可能产生颠覆性影响的前沿技术，本身不承担任何短期考核指标。而开发部门评估未来4年内新兴技术的商业化程度，并推动具体产品的创新。这一模式让华为确保了自己在享有商业成功的同时，保持对未来科技的准确判断。
在3M，他们通过庆祝企业的创新历史、 授予员工“高级科学家”荣誉称号、为员工的创新发明提供资金支持等措施，鼓励创新与冒险。同时，各业务部门的员工会被鼓励邀请科研技术人员一起，探讨其领域的相关话题。3M内部还制定了“核心技术周期表”，以确保创新与商业成功的紧密结合。
集团型企业在发展过程中，容易面临不同业务与地区各个方面的差异。此时，固化且成功推广的企业文化，就成为了牵引着整个公司行动的一根神经。
华为的员工自加入公司起，就通过华为基本法、内部培训、总结大会、企业刊物、线上交流社区等沟通渠道，长期浸润在华为的企业核心价值观中，形成一支向心力强、价值观统一的核心队伍。
丹纳赫集团（Danaher）以擅长用并购实现规模成长而闻名。它在完成收购后，会要求被收购公司的高管，在1-3个月投入至少一半的工作时间参与培训课程，以保证外部的优秀人才能快速融入企业文化。
跨国经营是多数集团型企业会考虑的发展途径，但如何克服语言与经营文化上的隔阂、熟悉各地生态系统与法规限制，建立起与总部沟通顺畅的领导团队、吸纳当地人才，是他们面临的共同课题。
德国默克集团的业务版图横跨五大洲，它的应对方式是对管理者们注入集团DNA后，适当进行放手。其家族代表每年与约80位经理人，以一对一的形式“共同工作”五天，以充分考察经理人是否能完整融入、实践企业文化。在确认经理人符合“有能力”、“能够实践企业价值”的标准后，便给予他们跨国轮岗的机会与充分的业务授权。
集团型企业们常热衷于收购其它公司，来补齐自己的业务短板或增强战略优势。但是，并购的风险也长期居高不下。
西门子仅关注自己的最佳并购目标，宁愿等待也绝不将就。他们在内部建立了系统化的筛选流程，从业务线到集团总部的各个层级，都会对潜在标的对象的经营状况、并购时机、预期估值等，进行频繁的讨论与检视。例如，迈瑞医疗长久以来都在西门子的观察名单中，西门子平均每两年，会对其进行差异化调查。
Danaher针对不同类型的并购活动，建立了各自的评估标准和回报目标——
最优先补强型：以强化现有业务优势、迅速形成规模效应为目标，要求在1-3年内实现10%的回报率。
优先相关型：以开发新产品、拓展新市场为目标，要求在2-4年内实现10%的回报率。
新平台型：以布局全新行业为目标，由控股公司进行主导，要求在3-5年内实现10%的回报率。
很多集团型企业在声势浩大的并购完成后，才开始思考要如何实现价值提升。而领先企业们早在拟定目标对象的初期，就开始筹划“整合剧本”。
Danaher在并购完成前，就在规划被收购公司未来内部的管理团队，提早筛选、面试合适人选。在收购发生后的三个月内，Danaher和被收购公司的管理层，一同拟定整合计划和中短期发展目标。
通用电气（GE）则在并购交易过程中，就在考虑该业务未来再次出售的可能场景与条件。例如，GE在2009年就开始减轻其在娱乐板块的布局，出售了半数NBC的股份，后又在2013年出售所持的剩余股份，有计划地在非核心业务上降低资本投入。
多元化的品牌可以丰富企业客群，但也同时带来投资重复、资源不易聚焦等问题，这让很多集团型企业左右为难。
GE自成立以来，虽然涵盖电气、航空、医疗等多个业务，但始终用伞型品牌架构管理子公司，利用同一个品牌，在不同行业激发消费者的共鸣。
GE所涉及的主要是内生品牌，而对于外延式并购业务，很多领先企业们会采用多品牌架构。
长江实业长期以来并购不同业务，它的做法一直是保留被收购公司的既有品牌，以实现差异化的商业效益。
航空与军事防御系统行业的德事隆集团（Textron），将以上这两者方式结合在一起，采用混合式方式扩张：一方面在内部发展防御系统、无人机等业务；另一方面，在收购比奇、赛斯纳和豪客这三大通用航空品牌后，保留了他们的既有品牌，同时还另外自建Textron航空品牌，以在整合运营的同时建立自身品牌优势。
多业务的复杂性，虽然为集团企业带来多元化的人才优势，却在组建核心接班团队上造成难以掌控的挑战。
华为以华为大学为核心，长期投入资源培育人才，并邀请包括轮值CEO在内的各级高管担任授课讲师，为员工传授业务运营能力、企业价值观与文化。
在公司人力资源委员会的推动下，华为制定了清晰的岗位任职资格与继任人选规划，确保足够的人才储备以进行快速调动。
发展核心能力与兼顾各个业务，一直是困扰管理者的难题。全球领先的集团型企业们，大多建立由集团主导的能力中心与共享服务中心，来应对这个挑战。
GE在集团层面设置了财务、人力资源、公关传播、法务与研发等职能中心。它们并不直接“管理”或“下命令”给各业务单元，而是扮演内部顾问的角色，给予它们战略方向性的指引。
Danaher在内部建立了知名的DBS（Danaher Business System）体系，收集各业务单元在内部的优秀实践，并形成规范化的操作指导、流程与案例文件，帮助各部门快速吸收。
与能力中心侧重在战略方向的指引不同，宝洁（P&G）设立了共享服务中心GBS（Global Business Services)，为集团内不同品类的业务提供标准化的财务、人力资源、行政管理、数据运营、IT信息系统等服务。它还提供以“内部定价”为基准的外包服务，以保持自身的成本节约、信息透明化等竞争优势。
业务属性不同、信息流程漫长、架构差异大，常常是集团型企业进行数字化转型所面临的挑战。但是这一变革迟早都要到来。
有些领先企业成立了直属于集团总部的数字化变革工作小组，飞利浦就设立了中央信息管理单位（EIM：Enterprise Information Management)，负责信息的集中管理与相关资源的投入。例如，判断销售数字与市场规模预测的准确度，为各部门提供绩效管理的支持等。
组织架构极为扁平的Google和Alphabet，则采用项目型的运作机制，在企业内部形成数十个微型组织。项目如果成功，组织可以快速扩大， 反之则迅速被撤除。这种互联网式的组织发展模式让Google和Alphabet在内部可以不断试错，并且不受组织架构的干扰迅速推广数字业务。
结合以上十条相关经验，BCG为集团型企业列出了一个问题清单：
是否拥有清晰的业务组合策略与合理的资本配置计划?
是否具备长期科研及中短期技术商业化的能力，以持续驱动企业的创新与增长?
是否拥有系统性、前瞻性的兼并收购规划、业务流程与专业能力?
是否具备兼容并包的海外经营能力?
是否拥有清晰的多品牌管理战略?
是否拥有适应型优势以快速响应市场变化?
是否已经建立或优化集团职能中心和共享服务平台?
是否拥有明确的职业发展路径、继任计划与培训体系?
如果你对以上问题都回答“是”，那恭喜你，你的公司将是下一个十年中的领先企业。
