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在他之前，并无真正的管理学存在。
只要一提到他的名字，企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听。
他是大师中的大师，他的理论是世界公认条理最清晰、最具体可行的管理经典。
他，就是德鲁克（Peter Ferdinand Drucker）。
11年前的今天，大师离开了我们。今天，让我们再次重温他的经典文章《自我管理》（
Managing Oneself
），感悟“成为自我CEO”的真谛。
“现代管理学之父”德鲁克（1909.11.19—2005.11.11）
历史上成就非凡的人物——无论是像拿破仑、达·芬奇，还是像莫扎特那样的人，都一直坚持自我管理。在很大程度上，这正是他们成就非凡的原因。但是，他们是罕见的特例，无论在天资还是个人成就方面都如此不同寻常，非凡人可以比拟。
现在，我们当中的大多数人，即使是天资平平的人，也必须学习如何管理自己、如何发展自己，还必须从事能够最大实现自我价值的工作。同时，在长达50年的职业生涯中，要保持头脑清醒和专注，要知道如何换工作以及何时该换。
我的优势是什么？
多数人以为知道自己擅长做什么，但他们往往错了。更常见的情况是，人们知道自己不擅长做什么——但即便在这件事上，错误的人也比正确的人要多。
而一个人要想有所作为，只能靠发挥优势。
要发现你的优势，唯一的方法就是
回馈分析法
。
每当你做重要决定或采取重要行动时，写下你期望发生的事情；9或12个月以后，将实际结果与你的期望做对比。
这种方法我已经用了15-20年了，而且每次我这么做的时候，都会有意外的收获。例如，回馈分析法告诉我，我可以凭直觉理解拥有专业技能的人，无论他们是工程师、会计人员还是市场研究者——这让我感到非常惊讶；这同时表明，我与通才无法产生什么真正的共鸣。
只要始终如一地运用这个方法，你就可以在很短的时间内，也许只是两三年，发现你的优势所在——这对你来说是最重要的事情。
这个方法将告诉你，你正在做或没有做的哪些事情，会让你无法从自身优势中充分获益。它会向你表明，哪些方面你并不擅长。最后，它还会告诉你，哪些方面你没有优势，根本做不来。
做完回馈分析之后，你需要在几个方面采取行动：
同样重要的是，你要纠正自己的坏习惯。
所谓坏习惯，是指那些会对工作成效和业绩产生负面影响的行为方式。
这些坏习惯很快就会在回馈分析中显现。
与此同时，回馈分析还会揭示，什么时候问题是源于缺乏礼貌。
礼貌是一个组织的润滑剂。两个物体在相互接触时会产生摩擦，这是一条自然规律。无论对人类而言，还是对无生命的物体而言，都是如此。礼貌，其实也很简单，比如说声“请”或“谢谢”，记住某个人的姓名或者问候其家人——这样的小事能够让两个人共事，无论他们是否彼此喜欢。
聪明的人，尤其是聪明的年轻人，经常不明白这一点。
如果回馈分析显示，在需要与人合作时，某个原本工作出色的人会屡屡失败，这很可能意味着这个人的举止不得体，也就是说，没有礼貌。
将你的期望与结果进行对比，还能够反映出哪些事情你不应该做。
我们每个人都有许多毫无天赋或一窍不通的领域，甚至连平庸的水平都达不到。我们不应该在这些领域承担任何工作、职务或任务，尤其是知识型工作者。
我们在改进自己的弱项时，应该尽量少浪费时间。从无法胜任发展到普通水平，所付出的精力和努力要比从一流到卓越多得多。
然而，大多数人，尤其是教师和管理者，总是致力于把不合格的人培养成表现平庸的合格者。其实，我们应该把精力、资源和时间都用于将足以胜任的人打造成卓越人才。
我的做事方式是什么？
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奇怪的是，很少有人知道自己是如何完成工作的。另外，我们当中的多数人甚至不知道，不同的人工作和做事的方式是不同的。
太多人在用不适合自己的方式工作，这当然就容易导致无所作为。
对知识型工作者而言，“我是如何做事的”这个问题可能比“我的优势是什么”更为重要。
和优势一样，一个人的做事方式也是独特的，这是由性格决定的。
一个人的性格不管是与生俱来的还是后天形成的，它必定在进入职场前就早已形成。也就是说，一个人的工作方式是固定的，就像一个人的优势和劣势是固定的一样。一个人做事的方式可以略有调整，但不可能完全改变——当然也不容易改变。
正如人们通过做擅长的事情来创造成就，人们也可以通过用自己最拿手的工作方式来做出成绩。
一些常见的性格特征往往决定了一个人的做事方式。
首先要清楚，你是阅读型还是倾听型。
很少有人知道，我们在解读信息时，有阅读型和倾听型之分。
既是阅读型又是倾听型的人非常罕见，而知道自己属于哪种类型的人就更少了。但有一些例子表明，这种无知可能会造成巨大的损失。
德怀特·艾森豪威尔在欧洲担任盟军最高统帅时，一直是新闻界的宠儿。他的新闻发布会以其独特的风格著称——不管被问到什么问题，他都能掌控全局，无论是描述当前的局势还是解释一项政策，他都能够用两三句文雅简洁的话说清楚。
10年后，艾森豪威尔当选总统，曾经仰慕他的那些记者却公开表示看不起他。
这些记者抱怨，艾森豪威尔总是不正面回答问题，转而对别的话题喋喋不休。他们一直嘲笑他回答问题时语无伦次、不合文法，简直就是糟蹋标准英语。
艾森豪威尔显然不知道自己属于阅读型，而非倾听型。
在欧洲担任盟军最高统帅时，他的助手会让记者至少提前半小时，把要问的每一个问题以书面形式提交上来，因此艾森豪威尔可以在记者招待会上掌控全局。后来他成为总统，他的两位前任——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门都属于倾听型。这两位前总统清楚自己是倾听型，并且都喜欢举办畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能觉得自己应当效仿两位前总统，可他甚至连记者们的问题都听不清楚。不过，艾森豪威尔还不算非倾听型的极端案例。
数年之后，林登·约翰逊断送了自己的总统生涯——在很大程度上，这是因为他不知道自己属于倾听型。
他的前任约翰·肯尼迪，则属于阅读型。肯尼迪招募了一批优秀的写手做自己的助手，并要求他们在与他讨论前要先提交书面文件。林登·约翰逊当上总统后，留用了这些人——他们继续不断地撰写文件，但约翰逊显然从来没读懂过他们写的东西。
很少有倾听者能够被改造成或自己主动转变成合格的阅读者，反之亦然。
因此，试图从倾听型变成阅读型的人将会重蹈林登·约翰逊的覆辙，而试图从阅读型变成倾听型的人将会重演艾森豪威尔的悲剧。他们都做不好事情，也不会取得成就。
要了解一个人的做事方式，还需要弄清一点，即要知道这个人的学习方式。
许多一流的作家学习成绩都不太好，我们熟知的温斯顿·丘吉尔就是其中一个例子。他们在回忆上学的经历时，往往觉得那纯粹是折磨，然而他们的同班同学却很少有这样的记忆。这些作家或许不是很喜欢学校，但最让他们感到痛苦的其实是无聊。原来，作家们通常不是通过倾听和阅读来学习，而是通过写作来学习的。由于学校不允许他们以写作的方式来学习，因此他们的成绩很糟糕。
纵观世界各地的学校，它们在办学时都遵循这样一种思路：只存在一种正确的学习方式，而且这种方式适用于所有人。
但是，对于学习方式跟别人不太一样的学生而言，被迫按照学校所教的方式学习简直就像下地狱。事实上，学习方式很可能有六七种之多。
有的人，如丘吉尔，通过写作来学习。有些人则通过做大量的笔记来学习，比如贝多芬。他留下了大量手稿，但他说自己作曲时其实从不翻看那些手稿记录。有人问他为何要保留手稿，据说他的回答是：“如果我不马上把灵感记下来，我很快就会忘掉。一旦我把灵感记下来了，我就永远不会忘记，但也永远不需要再翻看那些记录。”有些人在实干中学习，而另外一些人则通过听自己说话来学习。
我认识的一位总裁就是通过说话来学习的，他把一个不起眼的小型家族企业发展成了业界领军公司。他每周都会把全体高管人员叫到他的办公室，然后对他们一直说上两三个小时。他会提出一些公司政策议题，然后对每个议题用三个观点进行论辩。他很少向高管们征求意见或鼓励他们发问，他只需要有人听他讲话。
这就是他的学习方式。
尽管这位总裁是一个非常极端的例子，但通过说话来学习并非罕见。成功的出庭辩护律师也是通过同样的方式来学习的，许多门诊医生也同样如此（我自己也一样）。
在一切有关自我认识的重要因素中，了解自己的学习方式是最容易的。
如果我问别人：“你是怎样学习的？”多数人都知道答案。如果我又问：“你有没有按照自己的方式去学习？”很少有人给出肯定的回答。
然而，按照合适自己的方式学习是发挥才干的关键，否则你就会陷入无所作为的困境。
“我是阅读型还是倾听型？我怎样进行学习？”这两个问题是我们首先要问的。除此之外，为了实现高效的自我管理，你还必须问问：
我可以与他人很好地共事吗，还是说我比较喜欢独来独往？
如
果你和他人共事不错，那你就得问问：
在怎样的关系中会相处得不错呢？
有些人最适合做下属。
“二战”中美军的大英雄乔治·巴顿将军就是一个很好的例子。巴顿是美军的高级将领，后来有人提议让他担任独立指挥官，美国陆军总参谋长乔治·马歇尔将军说道：“巴顿是美军有史以来培养出的最优秀的部下，但他会成为最糟糕的司令官。”马歇尔很可能是美国历史上最有远见的伯乐。
有些人作为团队成员工作最出色，另外一些人则在独立工作时表现最佳；有些人天生就是做教练和导师的好手，另外一些人则根本无法胜任此类工作。
另一个关键的问题是：
我以什么角色创造成果，是作为决策者还是作为顾问
？
许多人在做顾问时游刃有余，但他们无法承担做决策的重任和压力。相反，还有很多人需要有顾问迫使他们去思考，从而让他们做出决策，并且迅速、自信、勇敢地采取行动。
顺便说一句，这就是为什么组织中的二号人物被提拔成头号人物时，往往会失败。
最高职位需要由决策者来担当。强势的决策者通常会让自己的心腹坐第二把交椅，充当顾问的角色——这样的人做二把手时非常出色，但若成了一把手就不行了。他们知道应该做出什么样的决策，却无力对实际决策承担责任。
其他重要的问题还包括：
我能否在压力下做好工作，还是需要一个高度规范化、可预期的工作环境？我在大机构还是小机构里表现最佳？
很少有人能在各种环境里挥洒自如。我一再看到，那些在大公司里非常成功的人，一旦进入较小的组织就很不顺利。反之亦然。
值得一再强调的是：
别试图改变你自己——你不可能做到，但是你得努力去改进你的做事方式。还有，不要尝试那些你做不了或做不好的工作。
我的价值观是什么？
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为了实现自我管理，最后你还必须问问：
我的价值观是什么？
这不是一个道德方面的问题。道德标准对所有人应该都一样，而且道德的测试方法很简单，我把它称作“镜子测试”。
20世纪初，在所有大国的外交官中，最受尊崇的是德国驻伦敦的一位大使。他命中注定是要做大事的——即使做不了德国总理，至少也能成为外交部部长。然而在1906年，他突然辞职了，没有去主持外交使团为英国国王爱德华七世举办的晚宴。这位国王是个声名狼藉的好色之徒，他明确地对晚宴提出了非分要求。据报道称，这位大使辞职的原因是：“我可不想早上刮胡子时，在镜子里看到一个皮条客。”
这就是“镜子测试”。你所尊崇的道德观要求你扪心自问：
我每天早晨照镜子时，想看到一个什么样的人？
在某种组织或情形中合乎道德的行为，在另外一种组织或情形中也应是符合道德的。但道德观只是价值体系的一部分，对于组织的价值体系而言尤其如此。
如果组织的价值体系不为自己接受，或者跟自己的价值体系有冲突，你在组织里就会备感挫折，难有作为。
让我们来看看一位非常成功的人力资源主管的经历。这位女士所在的公司被一家大公司收购了，她也得到了提拔，继续从事她最擅长的工作，其中包括为重要的筛选人才。她深信，对于这些职位，公司只有在内部找不到合适人选时，才应该从外部招聘。但是新公司信奉的理念却是，首先应当从外部寻找人才，这样可以“为公司注入新鲜血液”。对于这两种选才的方式，我有一些看法——根据我的经验，妥当的做法是两者兼顾。
可是，这两种方法在根本上是不相容的——看上去是政策不同，实则是价值观不同。
它们在三个问题上反映出截然不同的观点：
组织与员工的关系应该是怎样的？组织对员工及其发展应当承担怎样的责任？一名员工对组织最重要的贡献是什么？
饱尝了几年挫折后，这位主管还是辞职了——尽管要付出极大的经济代价。她的价值观与该企业的价值观就是无法融合。
组织和人一样，有着林林总总的价值观。
一个人要想在组织中有所作为，其价值观就必须与组织的价值观相容。
两者的价值观不需要完全吻合，但必须接近到可以共存的程度。否则，这个人不但会备感挫折，还会一事无成。
一个人的优势和工作方式很少有矛盾，二者通常是互补的。
但有的时候，人的价值观会与自己的优势相冲突。
一个人擅长做的事情，即便做到炉火纯青、非常成功的地步，也可能会与其价值体系不相容。在此情况下，这种工作就不值得一个人为之付出一生（哪怕付出大半生也不值得）。
在此，请允许我插入一段个人经历。许多年以前，我也不得不在个人价值观和自己擅长做的事情之间进行抉择。那是20世纪30年代中期，我还很年轻，在伦敦从事投资银行业务，工作得心应手。那份工作显然能够让我发挥所长。然而，我并不觉得自己在资产管理人的位置上做出了什么贡献，我意识到自己看重的是人，即便将来墓志铭上刻着我是最有钱的人，那也没有任何意义。当时我既没有钱，也没有别的工作机会；尽管当时“大萧条”仍在持续，我依然选择辞去了工作——这个决定是正确的。
换句话说，价值观才是最终的试金石，而且道理上也应该如此。
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我将归属何方？
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少数人很早就知道自己将归属何方，比如说数学家、音乐家、厨师，他们通常在四五岁时就显现出了自己的职业天赋。医生往往在青少年时代乃至更早的时候就立下了事业梦想。但是大多数人并不完全清楚自己将何去何从，一般都是直到25岁以后才有头绪。
在决定自己的事业归属之前，应该弄清楚以下三个问题的答案：
我的优势是什么？我的做事方式是什么？我的价值观是什么？
更确切地说，他们应该能够确定自己不属于何处。
知道自己不适合大型组织的人，应当学会拒绝大公司提供的职位；知道自己不是决策型的人，应当学会拒绝做决策工作。一个像巴顿将军那样的人应当拒绝成为独立指挥官，不过巴顿将军自己很可能从来不知道这一点。
同样重要的是，如果一个人知道这些问题的答案，他就能够在面对合适的机会、职位和任务时说：“好的，我愿意去做。但我会用自己认为合适的方式去完成：事情应该这样安排；我与同事的关系应该是这样的；这是我可以在这个期限内取得的成果，因为我做事的方式就是这样的。”
成功的事业不是计划出来的。
当人们了解了自己的优势、工作方式和价值观并准备好拥抱机会时，事业就会自然而然地发展。
知道自己归属于何处，能够使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人变成出类拔萃的出色人才。
我能贡献什么？
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知识型工作者特别需要学会提一个以前从未问过的问题：
我能贡献什么？
要回答这个问题，必须先考虑三个不同因素：
— 在当前的情况下，需要完成什么？
— 考虑到我的优势、工作方式和价值观，我怎样才能对需要完成的事情做出最大贡献？
— 最后，必须出现什么样的结果，才能改变现状？
计划做得太长远是不大可能的，也不会特别有效。通常，一份计划的时间跨度如果超过了18个月，就很难做到清晰和具体。
因此，在大多数情况下，我们应当问问自己：
“未来18个月，我能够在何处获得可以改变现状的结果？用什么方式可以实现？”
问题的答案必须平衡以下几个因素：
— 首先，结果必须是难以实现的——你需要一个“张力”（stretching）目标；但同时，它也应当是力所能及的。追求无法实现的结果，或者实现的可能性微乎其微，不能称之为雄心壮志，而应该叫愚蠢。
— 其次，结果必须有意义，应当能够带来改变。
— 最后，结果应当是明显的；如果可能的话，还应当可衡量。
接下来，你就可以制订一系列的行动方案：
做什么、从何处着手、怎样开始、目标是什么以及在多长时间内完成。
对人际关系承担责任
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除了一些伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人能独自完成工作并做出成绩。
大多数人需要与他人共事，一起在团队协作中取得成果——无论他们是某个组织的成员还是自由职业者，情况都是如此。
自我管理要求我们对人际关系承担责任，这分为两部分。
首先，要接受别人和你一样都是独立个体这个事实。
我们会执意坚持自己作为个体的行为方式。这意味着，我们有自己的优势、做事方式和价值观。
因此，要使工作富有成效，你就必须了解共事伙伴的优势、工作方式和价值观。
这听起来很简单，但往往被人们忽视。一个典型的例子就是，如果一个人入职后的第一项任务就是受训写报告——因为老板属于阅读型，那么即便下一位老板是倾听型，这个人还是会接着写报告，这就难免导致徒劳无功。而新老板也必然会认为这位员工愚蠢、无能、懒惰。但这种情况本来是可以避免的，只要这位员工仔细观察，就能分析出新老板的工作方式。
老板并不是组织结构图中的一个头衔，也不是一种“职能”。他们是具有个性的人，有权以他们最擅长的方式来工作。
与老板一起工作的人应该观察老板，找出他们的工作方式，并且调整自己以让老板更高效。其实，这就是“管理”老板的秘诀。
