11月11日，我们一起缅怀“管理学之父”德鲁克

在他之前，并无真正的管理学存在。

只要一提到他的名字，企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听。

他是大师中的大师，他的理论是世界公认条理最清晰、最具体可行的管理经典。

他，就是德鲁克（Peter Ferdinand Drucker）。

11年前的今天，大师离开了我们。今天，让我们再次重温他的经典文章《自我管理》（Managing Oneself），感悟“成为自我CEO”的真谛。

“现代管理学之父”德鲁克（1909.11.19—2005.11.11）

历史上成就非凡的人物——无论是像拿破仑、达·芬奇，还是像莫扎特那样的人，都一直坚持自我管理。在很大程度上，这正是他们成就非凡的原因。但是，他们是罕见的特例，无论在天资还是个人成就方面都如此不同寻常，非凡人可以比拟。

现在，我们当中的大多数人，即使是天资平平的人，也必须学习如何管理自己、如何发展自己，还必须从事能够最大实现自我价值的工作。同时，在长达50年的职业生涯中，要保持头脑清醒和专注，要知道如何换工作以及何时该换。

我的优势是什么？

多数人以为知道自己擅长做什么，但他们往往错了。更常见的情况是，人们知道自己不擅长做什么——但即便在这件事上，错误的人也比正确的人要多。而一个人要想有所作为，只能靠发挥优势。

要发现你的优势，唯一的方法就是回馈分析法。每当你做重要决定或采取重要行动时，写下你期望发生的事情；9或12个月以后，将实际结果与你的期望做对比。这种方法我已经用了15-20年了，而且每次我这么做的时候，都会有意外的收获。例如，回馈分析法告诉我，我可以凭直觉理解拥有专业技能的人，无论他们是工程师、会计人员还是市场研究者——这让我感到非常惊讶；这同时表明，我与通才无法产生什么真正的共鸣。

只要始终如一地运用这个方法，你就可以在很短的时间内，也许只是两三年，发现你的优势所在——这对你来说是最重要的事情。这个方法将告诉你，你正在做或没有做的哪些事情，会让你无法从自身优势中充分获益。它会向你表明，哪些方面你并不擅长。最后，它还会告诉你，哪些方面你没有优势，根本做不来。

做完回馈分析之后，你需要在几个方面采取行动：

• 首先，专注于你的优势。要在能够让你发挥优势、创造成果的地方工作。

• 其次，不断强化你的优势。回馈分析法会迅速揭示，哪些方面你需要提高技能或学习新技能。它还会告诉你，你所掌握的知识中有哪些欠缺——它们通常可以弥补。数学家是天生的，但是每个人都可以学习三角学。

• 最后，看看在哪些方面，你因恃才傲物而造成了无能和无知，你得想办法去克服。有太多的人，尤其是某个领域的专才，会对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明可以取代知识。例如，很多一流的工程师会为自己不通人情世故而感到骄傲。他们认为，对于自己精密的工程思维而言，人类实在太混乱无序了。另外，人力资源专家也经常为自己对基本的会计知识或定量分析一窍不通而感到自豪。但是，为此类无知而骄傲只会自食苦果。为了充分发挥个人优势，你应当努力学习一切必要的技能和知识。

同样重要的是，你要纠正自己的坏习惯。所谓坏习惯，是指那些会对工作成效和业绩产生负面影响的行为方式。这些坏习惯很快就会在回馈分析中显现。

与此同时，回馈分析还会揭示，什么时候问题是源于缺乏礼貌。礼貌是一个组织的润滑剂。两个物体在相互接触时会产生摩擦，这是一条自然规律。无论对人类而言，还是对无生命的物体而言，都是如此。礼貌，其实也很简单，比如说声“请”或“谢谢”，记住某个人的姓名或者问候其家人——这样的小事能够让两个人共事，无论他们是否彼此喜欢。聪明的人，尤其是聪明的年轻人，经常不明白这一点。如果回馈分析显示，在需要与人合作时，某个原本工作出色的人会屡屡失败，这很可能意味着这个人的举止不得体，也就是说，没有礼貌。

将你的期望与结果进行对比，还能够反映出哪些事情你不应该做。我们每个人都有许多毫无天赋或一窍不通的领域，甚至连平庸的水平都达不到。我们不应该在这些领域承担任何工作、职务或任务，尤其是知识型工作者。

我们在改进自己的弱项时，应该尽量少浪费时间。从无法胜任发展到普通水平，所付出的精力和努力要比从一流到卓越多得多。然而，大多数人，尤其是教师和管理者，总是致力于把不合格的人培养成表现平庸的合格者。其实，我们应该把精力、资源和时间都用于将足以胜任的人打造成卓越人才。

我的做事方式是什么？

奇怪的是，很少有人知道自己是如何完成工作的。另外，我们当中的多数人甚至不知道，不同的人工作和做事的方式是不同的。太多人在用不适合自己的方式工作，这当然就容易导致无所作为。对知识型工作者而言，“我是如何做事的”这个问题可能比“我的优势是什么”更为重要。

和优势一样，一个人的做事方式也是独特的，这是由性格决定的。一个人的性格不管是与生俱来的还是后天形成的，它必定在进入职场前就早已形成。也就是说，一个人的工作方式是固定的，就像一个人的优势和劣势是固定的一样。一个人做事的方式可以略有调整，但不可能完全改变——当然也不容易改变。正如人们通过做擅长的事情来创造成就，人们也可以通过用自己最拿手的工作方式来做出成绩。一些常见的性格特征往往决定了一个人的做事方式。

• 我是阅读型还是倾听型？

首先要清楚，你是阅读型还是倾听型。很少有人知道，我们在解读信息时，有阅读型和倾听型之分。既是阅读型又是倾听型的人非常罕见，而知道自己属于哪种类型的人就更少了。但有一些例子表明，这种无知可能会造成巨大的损失。

德怀特·艾森豪威尔在欧洲担任盟军最高统帅时，一直是新闻界的宠儿。他的新闻发布会以其独特的风格著称——不管被问到什么问题，他都能掌控全局，无论是描述当前的局势还是解释一项政策，他都能够用两三句文雅简洁的话说清楚。10年后，艾森豪威尔当选总统，曾经仰慕他的那些记者却公开表示看不起他。这些记者抱怨，艾森豪威尔总是不正面回答问题，转而对别的话题喋喋不休。他们一直嘲笑他回答问题时语无伦次、不合文法，简直就是糟蹋标准英语。

艾森豪威尔显然不知道自己属于阅读型，而非倾听型。在欧洲担任盟军最高统帅时，他的助手会让记者至少提前半小时，把要问的每一个问题以书面形式提交上来，因此艾森豪威尔可以在记者招待会上掌控全局。后来他成为总统，他的两位前任——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门都属于倾听型。这两位前总统清楚自己是倾听型，并且都喜欢举办畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能觉得自己应当效仿两位前总统，可他甚至连记者们的问题都听不清楚。不过，艾森豪威尔还不算非倾听型的极端案例。

数年之后，林登·约翰逊断送了自己的总统生涯——在很大程度上，这是因为他不知道自己属于倾听型。他的前任约翰·肯尼迪，则属于阅读型。肯尼迪招募了一批优秀的写手做自己的助手，并要求他们在与他讨论前要先提交书面文件。林登·约翰逊当上总统后，留用了这些人——他们继续不断地撰写文件，但约翰逊显然从来没读懂过他们写的东西。

很少有倾听者能够被改造成或自己主动转变成合格的阅读者，反之亦然。因此，试图从倾听型变成阅读型的人将会重蹈林登·约翰逊的覆辙，而试图从阅读型变成倾听型的人将会重演艾森豪威尔的悲剧。他们都做不好事情，也不会取得成就。

• 我是如何学习的？

要了解一个人的做事方式，还需要弄清一点，即要知道这个人的学习方式。许多一流的作家学习成绩都不太好，我们熟知的温斯顿·丘吉尔就是其中一个例子。他们在回忆上学的经历时，往往觉得那纯粹是折磨，然而他们的同班同学却很少有这样的记忆。这些作家或许不是很喜欢学校，但最让他们感到痛苦的其实是无聊。原来，作家们通常不是通过倾听和阅读来学习，而是通过写作来学习的。由于学校不允许他们以写作的方式来学习，因此他们的成绩很糟糕。

纵观世界各地的学校，它们在办学时都遵循这样一种思路：只存在一种正确的学习方式，而且这种方式适用于所有人。但是，对于学习方式跟别人不太一样的学生而言，被迫按照学校所教的方式学习简直就像下地狱。事实上，学习方式很可能有六七种之多。

有的人，如丘吉尔，通过写作来学习。有些人则通过做大量的笔记来学习，比如贝多芬。他留下了大量手稿，但他说自己作曲时其实从不翻看那些手稿记录。有人问他为何要保留手稿，据说他的回答是：“如果我不马上把灵感记下来，我很快就会忘掉。一旦我把灵感记下来了，我就永远不会忘记，但也永远不需要再翻看那些记录。”有些人在实干中学习，而另外一些人则通过听自己说话来学习。

我认识的一位总裁就是通过说话来学习的，他把一个不起眼的小型家族企业发展成了业界领军公司。他每周都会把全体高管人员叫到他的办公室，然后对他们一直说上两三个小时。他会提出一些公司政策议题，然后对每个议题用三个观点进行论辩。他很少向高管们征求意见或鼓励他们发问，他只需要有人听他讲话。这就是他的学习方式。尽管这位总裁是一个非常极端的例子，但通过说话来学习并非罕见。成功的出庭辩护律师也是通过同样的方式来学习的，许多门诊医生也同样如此（我自己也一样）。

在一切有关自我认识的重要因素中，了解自己的学习方式是最容易的。如果我问别人：“你是怎样学习的？”多数人都知道答案。如果我又问：“你有没有按照自己的方式去学习？”很少有人给出肯定的回答。然而，按照合适自己的方式学习是发挥才干的关键，否则你就会陷入无所作为的困境。

“我是阅读型还是倾听型？我怎样进行学习？”这两个问题是我们首先要问的。除此之外，为了实现高效的自我管理，你还必须问问：我可以与他人很好地共事吗，还是说我比较喜欢独来独往？如果你和他人共事不错，那你就得问问：在怎样的关系中会相处得不错呢？

有些人最适合做下属。“二战”中美军的大英雄乔治·巴顿将军就是一个很好的例子。巴顿是美军的高级将领，后来有人提议让他担任独立指挥官，美国陆军总参谋长乔治·马歇尔将军说道：“巴顿是美军有史以来培养出的最优秀的部下，但他会成为最糟糕的司令官。”马歇尔很可能是美国历史上最有远见的伯乐。

有些人作为团队成员工作最出色，另外一些人则在独立工作时表现最佳；有些人天生就是做教练和导师的好手，另外一些人则根本无法胜任此类工作。

另一个关键的问题是：我以什么角色创造成果，是作为决策者还是作为顾问？许多人在做顾问时游刃有余，但他们无法承担做决策的重任和压力。相反，还有很多人需要有顾问迫使他们去思考，从而让他们做出决策，并且迅速、自信、勇敢地采取行动。

顺便说一句，这就是为什么组织中的二号人物被提拔成头号人物时，往往会失败。最高职位需要由决策者来担当。强势的决策者通常会让自己的心腹坐第二把交椅，充当顾问的角色——这样的人做二把手时非常出色，但若成了一把手就不行了。他们知道应该做出什么样的决策，却无力对实际决策承担责任。

其他重要的问题还包括：我能否在压力下做好工作，还是需要一个高度规范化、可预期的工作环境？我在大机构还是小机构里表现最佳？很少有人能在各种环境里挥洒自如。我一再看到，那些在大公司里非常成功的人，一旦进入较小的组织就很不顺利。反之亦然。

值得一再强调的是：别试图改变你自己——你不可能做到，但是你得努力去改进你的做事方式。还有，不要尝试那些你做不了或做不好的工作。

我的价值观是什么？

为了实现自我管理，最后你还必须问问：我的价值观是什么？这不是一个道德方面的问题。道德标准对所有人应该都一样，而且道德的测试方法很简单，我把它称作“镜子测试”。

20世纪初，在所有大国的外交官中，最受尊崇的是德国驻伦敦的一位大使。他命中注定是要做大事的——即使做不了德国总理，至少也能成为外交部部长。然而在1906年，他突然辞职了，没有去主持外交使团为英国国王爱德华七世举办的晚宴。这位国王是个声名狼藉的好色之徒，他明确地对晚宴提出了非分要求。据报道称，这位大使辞职的原因是：“我可不想早上刮胡子时，在镜子里看到一个皮条客。”

这就是“镜子测试”。你所尊崇的道德观要求你扪心自问：我每天早晨照镜子时，想看到一个什么样的人？在某种组织或情形中合乎道德的行为，在另外一种组织或情形中也应是符合道德的。但道德观只是价值体系的一部分，对于组织的价值体系而言尤其如此。

如果组织的价值体系不为自己接受，或者跟自己的价值体系有冲突，你在组织里就会备感挫折，难有作为。

让我们来看看一位非常成功的人力资源主管的经历。这位女士所在的公司被一家大公司收购了，她也得到了提拔，继续从事她最擅长的工作，其中包括为重要的筛选人才。她深信，对于这些职位，公司只有在内部找不到合适人选时，才应该从外部招聘。但是新公司信奉的理念却是，首先应当从外部寻找人才，这样可以“为公司注入新鲜血液”。对于这两种选才的方式，我有一些看法——根据我的经验，妥当的做法是两者兼顾。可是，这两种方法在根本上是不相容的——看上去是政策不同，实则是价值观不同。它们在三个问题上反映出截然不同的观点：组织与员工的关系应该是怎样的？组织对员工及其发展应当承担怎样的责任？一名员工对组织最重要的贡献是什么？饱尝了几年挫折后，这位主管还是辞职了——尽管要付出极大的经济代价。她的价值观与该企业的价值观就是无法融合。

组织和人一样，有着林林总总的价值观。一个人要想在组织中有所作为，其价值观就必须与组织的价值观相容。两者的价值观不需要完全吻合，但必须接近到可以共存的程度。否则，这个人不但会备感挫折，还会一事无成。

一个人的优势和工作方式很少有矛盾，二者通常是互补的。但有的时候，人的价值观会与自己的优势相冲突。一个人擅长做的事情，即便做到炉火纯青、非常成功的地步，也可能会与其价值体系不相容。在此情况下，这种工作就不值得一个人为之付出一生（哪怕付出大半生也不值得）。

在此，请允许我插入一段个人经历。许多年以前，我也不得不在个人价值观和自己擅长做的事情之间进行抉择。那是20世纪30年代中期，我还很年轻，在伦敦从事投资银行业务，工作得心应手。那份工作显然能够让我发挥所长。然而，我并不觉得自己在资产管理人的位置上做出了什么贡献，我意识到自己看重的是人，即便将来墓志铭上刻着我是最有钱的人，那也没有任何意义。当时我既没有钱，也没有别的工作机会；尽管当时“大萧条”仍在持续，我依然选择辞去了工作——这个决定是正确的。换句话说，价值观才是最终的试金石，而且道理上也应该如此。

我将归属何方？

少数人很早就知道自己将归属何方，比如说数学家、音乐家、厨师，他们通常在四五岁时就显现出了自己的职业天赋。医生往往在青少年时代乃至更早的时候就立下了事业梦想。但是大多数人并不完全清楚自己将何去何从，一般都是直到25岁以后才有头绪。

在决定自己的事业归属之前，应该弄清楚以下三个问题的答案：我的优势是什么？我的做事方式是什么？我的价值观是什么？

更确切地说，他们应该能够确定自己不属于何处。知道自己不适合大型组织的人，应当学会拒绝大公司提供的职位；知道自己不是决策型的人，应当学会拒绝做决策工作。一个像巴顿将军那样的人应当拒绝成为独立指挥官，不过巴顿将军自己很可能从来不知道这一点。

同样重要的是，如果一个人知道这些问题的答案，他就能够在面对合适的机会、职位和任务时说：“好的，我愿意去做。但我会用自己认为合适的方式去完成：事情应该这样安排；我与同事的关系应该是这样的；这是我可以在这个期限内取得的成果，因为我做事的方式就是这样的。”

成功的事业不是计划出来的。当人们了解了自己的优势、工作方式和价值观并准备好拥抱机会时，事业就会自然而然地发展。知道自己归属于何处，能够使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人变成出类拔萃的出色人才。

我能贡献什么？

知识型工作者特别需要学会提一个以前从未问过的问题：我能贡献什么？要回答这个问题，必须先考虑三个不同因素：

计划做得太长远是不大可能的，也不会特别有效。通常，一份计划的时间跨度如果超过了18个月，就很难做到清晰和具体。因此，在大多数情况下，我们应当问问自己：“未来18个月，我能够在何处获得可以改变现状的结果？用什么方式可以实现？”

问题的答案必须平衡以下几个因素：

接下来，你就可以制订一系列的行动方案：做什么、从何处着手、怎样开始、目标是什么以及在多长时间内完成。

对人际关系承担责任

除了一些伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人能独自完成工作并做出成绩。大多数人需要与他人共事，一起在团队协作中取得成果——无论他们是某个组织的成员还是自由职业者，情况都是如此。自我管理要求我们对人际关系承担责任，这分为两部分。

首先，要接受别人和你一样都是独立个体这个事实。我们会执意坚持自己作为个体的行为方式。这意味着，我们有自己的优势、做事方式和价值观。因此，要使工作富有成效，你就必须了解共事伙伴的优势、工作方式和价值观。

这听起来很简单，但往往被人们忽视。一个典型的例子就是，如果一个人入职后的第一项任务就是受训写报告——因为老板属于阅读型，那么即便下一位老板是倾听型，这个人还是会接着写报告，这就难免导致徒劳无功。而新老板也必然会认为这位员工愚蠢、无能、懒惰。但这种情况本来是可以避免的，只要这位员工仔细观察，就能分析出新老板的工作方式。

老板并不是组织结构图中的一个头衔，也不是一种“职能”。他们是具有个性的人，有权以他们最擅长的方式来工作。与老板一起工作的人应该观察老板，找出他们的工作方式，并且调整自己以让老板更高效。其实，这就是“管理”老板的秘诀。

同样的道理也适用于你所有的同事。每个人都以自己的方式来工作，而不是以你的方式。每个人都有权这么做。重要的是，他们是否履行了职责，他们的价值观是什么。至于他们的工作方式，可能截然不同。高效工作的第一个秘诀就是，理解与你共事、给予你支持的人，以利用他们的优势、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础。

人际关系责任的第二部分内容就是对沟通负责。每当我或别的顾问开始为一个组织做咨询时，听说的第一件事都与性格冲突有关。这类冲突大多源于人们不知道彼此在做些什么、以怎样的方式工作，或专注于什么样的贡献、对结果有何期待。人们之所以不知道，是因为他们从来都不去问，因此也就不得而知。

在人际关系问题上，人们即便深知其重要性，也常常会与同事缺乏沟通。他们怕被看作是冒昧的、爱打听或愚蠢的人。不过在这一点上，他们错了。假设某个人走到同事跟前说“这是我擅长做的事情”，“这是我的工作方式”，“这是我的价值观”，“这是我打算做出的贡献”，“这是我应当取得的结果”。他听到的回应往往是：“这真是太有用了。可你为什么不早点儿告诉我呢？”

事实上，知识型工作者应当向和自己共事的每个人询问同样的信息，无论是下属、上司还是同事。

如今的组织不再建立在权力之上，而是建立在信任之上。人与人之间存在互信，不一定意味着相互喜爱，而是意味着人们彼此理解。因此，对人际关系负责是必不可少的。这是一种义务。一个人无论是组织的成员，还是组织的顾问、供应商或分销商，都要对与所有工作伙伴的关系负责——所谓工作伙伴，就是你在工作中需要依赖的人，同时也是在工作中需要依赖你的人。

你的下半生

当工作对多数人而言意味着体力劳动时，人们无须担心他们的下半生。你只要继续从事自己一直所做的工作就行了。要是你足够幸运，能够在工厂或铁路上辛苦工作40年，你就可以惬意地退休，什么也不做，安度余生。而如今大部分工作都是知识型的，知识型工作者在工作40年以后不会变得没有价值，但他们会感到厌倦。

我们听到很多人谈论经理人的中年危机，这主要跟厌倦有关。45岁的时候，大多数管理者已经登上职业生涯的顶峰，他们很清楚这一点。由于20年里一直做着几乎一成不变的工作，他们在自己的业务领域成为了资深人士。但是，在同一份工作中，他们再也没有什么新的东西可学习、可贡献，或者再也无法从中发现挑战，获得满足。而他们很可能还要在未来的20年乃至25年里从事同样的工作。这就是为什么经理人在进行自我管理后，有越来越多的人开始发展第二事业。

发展第二事业的方式有三种：

一是换一份新工作。通常，这不过是从一类组织跳槽到另一类组织：例如，某个大企业的部门负责人跳槽到一家中型医院当负责人。但是，也有越来越多的人跳槽到完全不同的行业：例如，中层管理者在公司工作20年后辞职，转而去当律师。

我们将看到越来越多在第一事业小有成就的人转向第二事业。这些人有杰出的才能，知道应该如何工作。他们需要一个有归属感的人际圈，当然他们也需要收入；但最重要的是，他们需要挑战。

第二种为下半生做准备的方式，是发展一份平行事业。许多人在第一事业中非常成功，他们在下半生会以全职、兼职或顾问的方式继续从事原先的工作；同时还会开创一份平行工作，通常是在非营利性机构每周工作10个小时。

第三种方式是成为社会企业家。这些人通常在第一份事业中成就非凡，他们热爱工作，但无法获得挑战感。在大多数情况下，他们会继续一直从事的工作，但是分配在上面的时间会越来越少。他们会开创另一项事业，通常是非营利性组织。

对自己的下半生进行管理的人往往是少数人。多数人可能早已进入了“在职退休”状态，然后年复一年数着日子，直到真正退休的时刻到来。但正是这些职场中的少数人把漫长的职业生涯看作发展自己、服务社会的机遇，他们将成为领袖和模范。

要管理好你的下半生，有一个先决条件：你必须在进入下半生之前，早早做好准备。30年前，当人们第一次清楚地意识到职业生涯正在快速延长时，许多观察家（包括我自己）就认为，将来会有越来越多的退休人员成为非营利性机构的志愿者。不过这种情况并没有发生。如果一个人在40岁左右时没有开始做志愿者，那60岁以后也不会成为志愿者。

及早培养和发展我们的第二职业兴趣，还有另一个原因：没有人能够在漫长的人生中一帆风顺，都会在生活或工作中遭遇挫折。我们在生活中可以看到，有优秀的工程师在45岁时升迁无望；有学识渊博的大学教授在42岁时，发现自己永远不可能去一所名校做教授，即使能够完全胜任。有的人家庭生活会遭遇坎坷，比如离婚之悲或丧子之痛。要知道，在人生的低潮，人的第二大职业兴趣会使人生截然不同。例如那位工程师，他如今知道自己在第一事业上其实没那么成功，但他在别的活动中，比如说管理教会的资金方面，他很成功。当一个人家庭破碎，如果在外界活动中有一个团体可以拥抱他，那么这将是非常幸运的。

在这个极度崇尚成功的社会，让自己拥有选择的自由越来越重要。在知识型社会，我们都期望自己获得成功，对许许多多的人而言，最好没有失败这回事。这就意味着要找到属于你的第二领域——可以是第二份职业、平行事业，也可以是创建社会企业，好让自己有机会成为领导者，受人尊敬并获得成功。

自我管理中的挑战看上去一目了然，甚至特别简单；同时，其答案似乎也不言而喻，可以说到了近乎天真的地步。但是，自我管理要求个人采取全新的、前所未有的行动，对于知识型工作者而言尤其如此。实际上，自我管理要求每位知识型工作者像首席执行官那样去思考和行动。

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