作者 | 翁涛，薪酬实战专家
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以下内容整理自HR新逻辑&翁涛老师《职位体系与任职资格设计训练营》第3次社群直播答疑问题，整理部分私货分享给你，8800字，赶紧点赞+收藏：通过任职资格建立了职级体系，职位如何归级，人员如何归级，谁来归级?用任职资格建立职级体系的时候，一般都不是“凭空”写出来的。所以，这个时候很多典型职位已经装进来了。然后公司管理层会批框架，批上面的高级别职位+人。接下来可以是项目组或者HRBP把所有职位归级别。而且这个时候人员和职位往往是一起归的。然后部门总监批自己部门的职位+人。(基本上的逻辑就是HR搭架子、归类，管理层审批)
一般公司的职级和薪酬级别都是用一个等级表，方便互相转化。这本身就是协同一致的。也有公司在薪酬等级建立的时候，把职级的两个或者三个合并成一个薪酬等级。这本身也不复杂，就是把薪酬等级里面的带宽做大一些。
任职资格序列能力分级描述中，工作职责要分级描述吗？如设计序列 (每个等级负责的设计任务是不同的)，工作职责分级和能力分级描述是不是一样的？能力是否可以不分级，还是做任职资格能力一定要分级？任职资格的描述，框架是可以分成两个大类。一个就是仅仅是描述一个层级的通用情况，不进行序列的描述。例如0该层级岗位工作需要在上级经理严格的指导下进行。这句话一看就是一个初入职场的专员(或者初级专员)。这样的描述是所有序列都通用的。其实，在百人级别的公司基本上就够用了。另外一个就是在这个基础之上，根据每一个不同序列进行描述。例如，该层级岗位工作需要在上级经理严格明确程序语言的指导下进行。工作职责肯定是要分层级的。能力也是要分层的。做任职资格是不是能力要分级，要看具体目的。如果说，主要目的是划分职位等级可以弱化能力的分层。我的建议，虽然弱化，但对于公司通用的一些能力，还是要分层级描述的。常见的就是管人管事管自己的能力。如果是主要目的就是人员的发展，那就要明确或者建立能力模型了。这里面通常都是用BEI（行为事件访谈法）来弄。这个BEI确实有点专业性。它的原理实际上就是听故事，做抽取。选取高绩效者做为标杆，让他讲成功的故事、失败的故事。我们可以不用BEl，就借鉴面试中的STAR原则，来抽取出来相应的能力。这个时候，对于大家最困难的就是不知道什么能力，所以，也是特别建议大家参考一些常见的能力（我们训练营的工具包就有）。参考这些能力，结合访谈讲故事抽取的内容，归纳总结。和部门梳理等级描述，建议是或者HR先出公司总体大的层级框架，然后和部门谈细节，或者是管理层先共创会，讨论公司多少个级别合适（其实也是需要适当引导一般多少层级）。
和部门一同梳理序列等级描述的时候，如何引导对方表达出各等级的区分点，通用话术有吗？具体提炼的流程是什么？这个时候，一般就可以用我们课程里面介绍的通用的层级来设计。让管理层上下加减层级。如果直接就和部门聊层级，很容易就迷失方向。有的部门经理希望建立层级越多越好，有的就希望少，然后，后边的工作容易出现死结。所以，先有公司大的层级框架，部门经理在这个基础上，结合自己部门（其实往往是序列）的情况去补充。最通用的话术就是，当前公司总体的层级描述，在我们这个序列的具体体现？在我们这个序列，什么样的岗位是典型的专员？他们的工作的主要特点是什么？流程的话，我一般喜欢先介绍公司已经定好的整体的层级，层级描述，然后拿出来部门(或者序列内几个部门)的组织结构。然后，让部门总监拿着图，拿着层级框架+通用描述，来细化自己序列的要求。假设建任职资格，有管理序列和专业序列，目前有个新岗位采购经理，不带人或只带1个人，是一个采购专家的角色，但是目前申请到管理序列，这个人应该定为采购经理吗？我们为什么要建立管理序列和专业序列？已经有了两个序列，员工是采购专家谁来评定的呢？）员工希望申请管理序列，那就走相应的评估流程。有评审委员会。
一个部门发现除了主管就是经理，专业序列的命名推行不下去，怎么办?放开吗？专业序列的命名，是HR建立体系的时候明确的，管理委员会审批的。不存在推不推行的问题。
职级体系建立有两种：IPE打分、任职资格描述。真正带团队，那么“团队”就是2或者3分。任职资格描述: (例如) 带领独立部门工作，负责该部门人财物分配。
假设建任职资格，也分好层级了，岗位也放到每个层级里面了，如采购专家P5级别。每个层级里面分了三个小等级-1，-2，-3。现在一个员工就是采购专家，个人归级，归到P5-1，还是P5-2，还是P5-3，有何指导原则？指导原则：P5-1,-2,-3是如何描述的呢？(1) 按照描述归级 (2) 按照标杆归级。
问题3的员工，标准职位就是采购专家，但是这个员工能力达不到啊，要下浮，如定到P4-3，这种个人能力达不到对应标准职级最低小级的情况可以下浮吗，下浮多少级有何指导原则？同理若能力超群，个人归级可以超过所在标准职位的最高等级吗，如定到P6-1，这种超出归级有何指导原则？如果是采用岗位评估的办法，评估的就是岗位，不管员工能力。换言之，允许高配或者低配出现。当然，工资上可以通过宽带来体现。用任职资格来描述，可以用P5-1，-2，-3来区分。如果说，这个人的能力连P5都不能胜任，那就应该是P4。这也不存在上浮、下浮的问题。
假设建任职资格，个人归级部门就是都偏高定级，人力怎么办，怎么让部门客观归级（高级别评审难度更大，结果这话出来部门都偏低定级了）？管理层，特别是最高管最这个层级体系的决心是什么？“CEO说，告诉你们各个部门总监，你们现在确定的层级结果普遍偏高，我不想点谁的名字。你们今天就回去和HR一起老老实实的给一个人定级。下次你们给我的定级结果，要是让我问出来。你们自己掂量着办。”IPE中除了组织中的组织规模和沟通中的框架不会出现半分，其余的维度都可以出现半分，是吗?我觉得别纠结这个话题，包括IPE的版本，IPE的顾问，自己都有点乱。我的看法是实用主义为导向。组织规模确实是没有半分，就是把经济指标+人员规模计算出来的那个组织规模，从来绝对都是整数的。其他的维度，基本上都有半分。当然，具体也看看你拿到的是哪个版本的IPE。如果是手工查表，基本上都可以用半分的。请问集团这里说的分公司总和副总在集团规模上做了评估，然后又在分子公司规模上做了评估这里说的两个结果必须能接得上是什么意思，没太理解，最终按哪个结果 呢，分子公司的？假如一家集团公司，有下属北京、上海等若千分公司。集团的组织规模是12，上海分公司的组织规模是7，那么我们在评估上海分公司总经理、副总经理、各个部门总监的时候，应该先用集团的组织规模12来评估一次。换言之，就是上海分公司的这些领导和集团总部的职位之间如何平衡。就能评估出来一个结果。例如，上海分公司总经理就是57，副总经理就是56，然后我们用上海分公司的7再评估一次，确保两次评估的总经理、副总经理结果必须一样(这就是必须要接上)。要是不一样，就必须要翻过来覆过去的调整。要不就是集团的评估有问题，要不就是分子公司的评估有问题。这个问题我在训练营后边章节讲解的，集团公司在建立体系的时候，一般都是先找标杆岗位。我曾经的集团公司在建立体系的时候，先找500个标杆岗位进行评估。然后找标杆公司评估，最后再全集团推广。全集团推广的时候，还需要最后的汇总分析。确保中层、基层的职位层级，在全球层面也是平衡的。我曾经因为中国区的销售主管、销售经理和美国区的结果差了一个层级。被集团总部(项目组)强制必须调整，必须和美国分公司保持一致。我最后没有妥协。我就把结果捅到了中国区销售的老大“集团总部打算把咱们销售经理、销售主管的级别都下降一个级别。”然后，中国区销售的老大一听就急了。(毕竟要是下降一个级别，以后就会显得工资很高，就不能招到合适的人了) 直接就捅到了全球销售老大那里。全球销售老大直接就找了全球HR，找项目组，最后就承认了中国区的结果。但是，美国那边是不是调整了，我就不知道了。反正，我这里没问题也就算了。这就是说必须要接上的一个原因。岗位评估是拿现在岗位评的，比如一个机械工程师P2评估出来是48级，那我里面分P2-1、P2-2，P2-3三小级，那48级对应哪个？如果他们定成3个级别47-49，那高级工程师不是要跨好多级。还是说-1、-2、-3只是对应薪酬级别横向的薪档（比如48级对应横向9档，将3个档一份，分别对应-1、-2和-3）呢？这个有点混乱。岗位层级的确定用IPE48级别已经是IPE能够区分出来的最小颗粒度的单位了。“肉眼”是不能再区分的。换言之，分不出来P2-1，-2，-3。反倒是可以，PC=47，48，49都是高级工程师，对应内部级别就是P4，然后P4-1=47，P4-2=48，P4-3=49
我们是制造企业，有一线员工和很多辅助岗位，是不是所有岗位都要设职业通道像我们有很多类似叉车工、物料员、统计员、文员、检验员等，他们通道怎么设比较好？因为操作工我们设了技工通道，如果这些不设老板可能会说一线操作工是技工有通道，这些怎么没有会不公平，希望全部设，但确实又不好设啊，有没有什么好的方法？像文员我能想到的通道就只能是文员——部门助理——总监助理——总裁助理，不知道行不行。一切工作都是以终为始的原则。之所有设计职业发展通道，是因为我们需要解决员工向上发展的情况。但是，不同岗位的上升空间是不同的。
例如，叉车工从不会开，到开始开，到开的熟练，到闭眼开，到教会无数学生，到编写《如何管理叉车》的教材。差不多就是这个岗位的顶了。接下来的发展，就是要往管人，或者其他专业走了 (例如，机械维修)。员工的发展也是横、纵、斜都可能出现的。我们只能是从横、纵来制定，斜向的很难。
例如公司财务部门最高的岗位是财务经理。但是总经理非要想把目前财务部门没有的财务总监岗位分数也评分出来。可以这样合理吗？这个确实是可以的。这就要看是不是公司批准了这个岗位，以及这个岗位具体内容是什么。要做职位分析，通过访谈的办法，或者让上级经理写职位说明书。然后就可以进行岗位评估。
我们现在有明确的职级职等体系，但并没有做每一级的任职资格的条件、行为结果，但是关于职级职等晋升有相应的成果要求，我如果不做职位评估，直接到任职资格体系，主要是想拟定任职资格的条件、行为结果，同时改革现在的评价模式，想同一职级职等的一个评价标准，该如何操作？另外，高校的岗位其实比较少，比如教师一个岗位，但其实有几百人，在教育体系又有职称等级，我怎么将任职资格体系和职称不重叠使用？目前我们没有挂钩职称工资，但职称又是官方必须要求的，职级职等的只是我校的特色，所以我的困境是对应薪酬的体系怎么改革?我们做职级职等需要解决什么问题？职级职等是职位的贡献程度，不是激励手段。如果说我做职级职等我是为了解决个教师资格、副教授职称，承认他们的贡献程度，比如说这个人写了十篇论文、三本书。之后想突破再往上走。你要清楚强调的是什么？如果强调的是他在某一个突发的贡献，让别人写书不给特殊津贴，可以给优秀奖励，不一定非得我在层级上出现这么多的情况，而且还有一个国家的这个职称体系，比如讲师、助教、副教授、教授，搞的太混乱，其实对于员工也可能会是一个问题。所以你这个职级职等，是咱们学校的特色，但你这个特色是不是跟国家那还要有所关联，这是我能想到的，看看我们细节再怎么划分，总之，我自己的感觉是跟他要有一些关系，可以把它细化。
高校没有利润，也没有研发销售内的，我们的管理序列只是门类比较多，后勤的、财务人资的、教学的等等，我用同一套体系还是每个门类？然后，就是说高校没利润，也没有研发、销售，我们这管理序列分后勤、财务，所以这又是一个办法，就是你用描述的办法，这个序列几乎可以无穷尽的划分的。比如在任何一家公司我都可以做这个薪酬序列，工资序列，招聘序列，考核序列，员工关系序列，划出这么多序列来，你可能一个序列里只有两三个人，所以你回归到原点，像咱这种情况，能不能把后勤、财务、人资、教学都分成一个系列，这样分有没有什么问题。比如我是做后勤管理的，我能不能去做人资的教处长，我是一个教务处的处长，我能不能做财务处的处长，那如果是可以，为什么不能把它划到一块。其实各个公司划序列也是一样，我见过公司将1000来人划了十个大序列，每个序列又划了将近七八个小序列，你说一共1000来人，画出来七八十个分子序列，那你1000来人，就算你说咱减除以100，就意味着说一个序列上只有十个人，一个序列上只有十个人，然后十个人你再摆出来初级、中级、高级，你说那一个格子里他有几个人？这个没有什么意义，你就为了把它的颗粒度划分这么细，那员工说我是做财务专员的，我是不是以后就一定要做财务主管，财务经理，财务总监？我能不能去做人资，能不能做教学，你说可以，员工说你们分成这么多序列了，那我就跳不了了，所以我觉得是可以稍微的宽一点，在这个话题上。老师，关于职级层级的设置，比如M序列，从1-7，P序列，从1-13，这个制定的方法论是什么？我之前有看过一篇文章，说这个层级设定最好是保持是单数，如果公司人数规模不大，就M1-M7，P1-P13。这么说，底层逻辑来源于什么理论呢？其实我们在后边会跟大家聊，你会发现一个共同的规律，不管P序列做了多少级，M序列做了多少级，他们的交界点就在于员工开始带人，这个是他一个分叉的点。比如P一开始就是一个大学毕业的小白，他开始慢慢把这事情做的生手做成熟手，然后开始指导别人，再往后就变成他要带团队了，他要走专业序列。不管你怎么分，基本上都会在这做一个分叉，这是最底层的一个逻辑。然后第二逻辑说我能往上走多少，比如M1是只带着三两个人的小主管，或者M1是带一个大县的几个小团队的工人；M2是我带了一个小团队，这是一个正式团队了，能够委派一些人了；M3是管了两个团队的高级经理，M4是管了一个部门的销售部的总监；M5是又管着销售又管市场部的高级总监；然后再往上的M6是管着销售总监、市场部总监、人事总监、财务总监，可以管一个分公司的VP。然后第六级再往上叫高级VP可不可以？我管着北京上海分公司，或者我管着整个是华北区了，或者管着这中国区、美国区，第七级是公司的最高的一个高管，其实你发现你这个M1到M7跟什么有关，一定跟组组织规模有关，我觉得M系列是跟着组织规模往上走的。P级也是这样的，如果我做一个专家，最权威的专家，无非就是这个领域，这个行业里边最有极度影响力，那个人基本也就到顶了。比如某为公司、某里公司对行业是有影响的对不对？那公司不管P多少，一定要对这个行业是有影响的，那再接下来比他低一级，那个P级，它是对咱们公司有影响的，再接下来可能对我部门有影响的，你拿这个往下框，你基本上就能框出来P几了，它的逻辑是什么？M的逻辑是跟着组织结构，组织规模，组织层级的；p的逻辑就是说对行业，对公司，对部门，对团队，对自己的，基本上这么逻辑，无非就是你想再挂的细点。我就是对行业的影响又分了，自身又分了，一般往上就不容易划分，你说谁对行业自身影响，谁对行业一般影响，不好划分，而且还有一个组织规模，你说我们公司一共是200人的研发团队，我要找一个对全行业都有影响的专家，我要给他弄一个P13、P10 、P9出来，其实一定程度上也是一种浪费，你公司要这个这么专业的人干嘛？小规模的公司，你不一定有这么高的P序列了。翁老师，我们去年请咨询公司设计了全员专业序列，还没来得及落地，现在换了ceo，领导在纠结是做关键序列比如科技，风险，产品经理的专业序列还是按原方案做全员专业序列。老师有什么建议么？什么情况下推全员专业序列合适？领导刚来，不太了解情况，怕全员序列不能体现出关键岗位，资源是有限的。不管是建体系还是推行的体系，我其实比较推荐先从关键序列开始做，比如我接触的一些公司，他们是给一些大型银行做项目的，银行里不好多的APP程序，各种打补丁，他们都做这种项目，然后他公司大量的都是项目经理，所以他们就主推的就是项目管理序列。因为他项目经销是分大项目、小项目，什么样的人能带大项目，什么样带小项目，他们把这先做了，我觉得可以的。为什么？其实把这捋顺了，其他不是销售序列的就不用捋顺，他有就拿提成什么的，他无所谓你给他什么级别。但我说这个比较夸张，所以回到你这问题时，我可以先从关键序列往外推的，如果领导说现在不太了解情况，全系列一块往外推，如果真的产生什么问题不知道风险。那我可以先从科技序列、风险序列往下推，如果在这个过程当中，我吸取推广的经验教训，而且人员也不至于投入这么大，因为你一旦推进去就会涉及后边的晋升，你的那个职称的评审，这些都会在里边，所以我可以先把这个整合好了再大规模推，我倒觉得这也是可以的。这关键点是如果领导说他是这个怕资源有限，全员都推有点顾不过来，我倒觉得是可以这么做，而且实际工作当中，你也可以先从最主要的开始做。层级的事情，特别是最后每一个人的定级，影响员工的薪酬待遇福利等等。因此，确实需要慎重。
我们有一个部门叫空间设计部（部门员工最低3年，普遍5年以上的工龄），处于躺平的状态，也没有什么热情，比较疲态，但是公司对这个部门的要求还很高。老板很不满意。去年说要做这个部门的任职资格，调动员工发展的积极性，但是虽然做了，也分级了，但是好像也没有什么用，他们还是原来的样子。我搞不清楚问题在哪里。（这个部门没有总监，大老板亲自管，被批次数超多，都不在乎的感觉）我觉得这个事是这样的，如果说单从写的文字上来看，层级划分没有什么激励不激励的作用，这是我一直坚信的一点，假如说我写了三年的代码，然后你现在管我叫空间设计部首席代码专家又怎么样？所以反过来说这个层级他是该干什么活给什么层级，并不是因为你把它调的层级高还是低，调动员工的积极性发展这个工具用的不对，你层级标尺标的是身高的问题，该多少身高就是多身高，然后你说我因为我建了一个标尺，标好的你的身高，那我让你们都跑的快，这个坦白说不是解决这个问题的。其实根本就不是职级的问题，职级是他该干什么活就给什么级，根本不是激励。你要激励他，那你就说好了，你是一个来三年的，我给你写个名字叫首席代码专家，那来五年叫特别高级首席专家，来了七年的叫全球首席代码科学家，那完全没意义，你给他做完之后，他只能说哈哈，你能给我涨工资吗？你说没有。那你说大家都躺平怎么办？其实我突然想起来了，某为公司的员工到12月份时，每个人交两份报告，一份辞职报告，一份述职报告，这个他绝对不会躺平了。那我再反过来问你，咱们公司的组织氛围，那个大老板亲自管，被批过无数次，那我问大老板，你干脆让空间设计部所有人在三月份提交两份报告，第一个写一份辞职报告，第二个写一份自己的工作总结，然后由大老板亲点评层级，你看他有没有激励作用，我觉得应该是能调动他的积极性的。老师再问一个问题，IPE可以建职级、任职资格也可以建职级，甚至做完IPE再用任职资格思路也可以建职级，你觉得哪个好，适用场景有区分吗？如果说单从建职位层级，那应该是IPE，Hay Pionts这种做岗位评估的都可以，这里边不存在说哪个好用，哪个不好用，而是哪个合适用和不合适的问题。其实在我们课程里聊过这个话题，就是IPE也好，Hay Pionts也好，华信惠悦的GGS也好，他们都是建立在工业生产，很大程度是重视知识管理的，那现在我们很多企业比如说首席科学家的知识，跟这个专员的知识，影响什么的在传统打分不太好区分，所以我们才会用这个任职资格的描述来去做定义。举个例子，比如这个专员是需要上级一点指导，需要上级更多指导，需要上级严格的指导，需要上级放松的指导，你的IPE打不出来了，但是你描述是可以的。我不建议大家两个混着用，除非你对IPE很熟，混着打完分之后把里边那个要素抽出来。比如说带领小团队，带领一个什么什么团队？IPE有很多描述，你把描述抽出来作为你的任职资格的描述，但是你得对IPE这个东西很熟，你能真的把那个打分的项给它抽出来，这个是可以的，但你说我又用IPE打一次，然后又给他做那个任职资格表，我觉得意义不特别大，因为你最终不就是想把它结果层级区分出来而已。所以总结一句就是，我们最后结果是什么？建层级，你用的哪个舒服就用哪个，比如咱说了某里公司的P5、P6、P7，我用IPE能给打出来，也没什么不可以，我跟你说打不出来，那我就按照他那描述一套就算了。再多说一句，生产型的公司用这种IPE、Hay Pionts会更合适一点，智力资本、互联网公司、高科技通常用资格描述会更容易一点。其实，对于我来说，某里公司的P序列，完全可以用IPE打出来，某为公司是用Hay Pionts来定级的。（正文完）翁涛老师通过讲解职位体系的搭建流程与案例解析，手把手的指导，让你掌握职位体系设计及员工职业发展通道的设计的原理和方法，以指导实操的方式，协助HR提升组织体系建设的能力。9月24日线上开营
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