员工离职原因，只有两点，其他的都是扯淡！

几乎所有HR都有一项考核：居高难下的员工离职率。我们时常抱怨公司薪资太低、福利跟不上，员工肯定留不住，将员工离职的责任推给企业和老板。

但如果只是这样，公司为什么给HR设立这样的考核指标呢？

要知道，一个员工离职的成本超乎你的想象。HR要做的不是抱怨和逃避责任，而是思考应对的措施。

一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期、6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用、超过40%的失败率。

《财富》发现，员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪的150%，如果离开的是管理人员则代价更高。

更纠结的是：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。

不控制离职率，留住人才，可能就成为压倒骆驼的最后一根稻草。HR肩上的担子可不轻！

员工的离职原因

员工的离职原因林林总总，其实最真实的只有两点：

这些归根到底就一条：干得不爽！

员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿公司有多烂、你的管理有多烂、他对你已失望透顶。

仔细想想，真是人性本善。作为人力资源管理者，定要乐于反省：优秀的人才为什么要跟着你混？

带团队做好这8条

（1）授人以鱼：给员工养家糊口的钱；

（2）授人以渔：教会员工做事情的方法和思路；

（3）授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标；

（4）授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福；

（5）授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧；

（6）授人以遇：给予创造团队成长、学习、发展的机遇，成就人生；

（7）授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖；

怎么样留住人才？

必须给员工4个机会：做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会！

必须经营员工4个感觉：目标感，安全感，归属感，成就感！

总结成一句话：对员工好，好到他们想要留下来。

挺高的境界。

这句话是维珍的创始人理查德·布兰森说的，这厮是一个花花公子，老嬉皮士。不过，这种“浑不吝”的人却往往能说出金子般的句子。

员工如果是一个好苗子，公司就需要不遗余力地浇灌他，希望他茁壮成长。

公司留住员工的方式也在逐渐增多，期权、股权等工具日渐成熟。现在企业里重要的矛盾就是，“员工日益增长的物质与精神需求与公司供给之间的矛盾。”一个好企业，要满足员工的马斯诺需求，既包括物质的，也包括精神的，才能真正留住员工。

我们再聊聊德鲁克，他老人家的话，放在现在仍然很有意义。

德鲁克说，管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。

很多人把管理当成一种工具，认为管理是用来操控的，因为它的目标是要让工作有结果，就必须操纵控制工作者的行为。这一条，是德鲁克坚决不同意的。

德鲁克说，领导力就是把一个人的精神境界提到前所未有的高度，把一个人的责任心提到前所未有的高度，然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。领导力本身的定义是有人跟随，有人跟随你，你就是领导。最重要的，就是你把人领导到什么方向上。

所以，我想理查德·布兰森与德鲁克的话是相契合的，他本身就表达出一种很强的善意。如果没有善意的激发，而是一种非此即彼，你死我活，无论怎么做，都是一个死结。只有栽培员工，对员工好，好到可以激发员工内心的善意，才能留住人，让员工与企业一起成长。