五级绩效管理，你的企业在哪个级别？

大多数微型企业的绩效管理，属于这一级。有考核表、有评分、有奖惩，如此循环不断，美其名曰“做绩效”。 可业绩不见涨、执行力不见升、士气不见高，在每月考核表的推动下，怨声载道，如同嚼蜡。 究其缘由，主要是对绩效管理的概念没有理解，而是将我们骨子里的“考分-奖惩”观带到了这里，这与“考100分奖励100块钱”没什么区别。

绩效管理重心，应该是“Why：为什么是100分”、“How：如何考100分”，也就是“目标”和“方法”。将这Why、How搞清楚了，将日常管理重心放到这里。 将绩效思路贯穿到管理中，要做真管理，不做伪高管。

做绩效就是扣钱，绩效无用论。要避免这样的观念形成，这就需要管理者真正懂得绩效概念的内涵，并 拿出“三个人拿四个人的工资干五个人的活”的支付能力和信心 ，至少可以让绩效奖金包“实发”大于“应发” ，至少可以不打绩效的幌子去做“扣钱”的事。

对绩效管理有了科学的认识，并采取避免“走火入魔”的做法，就相当于练武之前先明确，是为了“强身健体”，不是为了“恃强凌弱”。

要树立正确的观念，需要寻求管理顾问的思想引导、绩效管理布道，并且需要企业管理者虚怀若谷、从谏如流、有悟性。

很多小企业人力资源管理属于这一级。凭借经验设置了部分岗位的绩效指标，虽然指标并没有经过战略及组织目标分解，好歹凭借着经验写出来了；虽然指标主要是经济指标，好歹还做了一个考核表。

这一级的绩效管理，还存在较多问题需要解决，比如：绩效工作 只能反应部分岗位工作 开展的情况，大部分岗位的职责不明、工作产出不清，特别是非销售岗、非一线岗位的绩效管理缺失，使得绩效不通不畅。还比如： 指标的设计不科学、不实用 ，有的是不符合SMART原则，有的是只用KPI或者BSC思想，而不知道OKR的应用。比如：“客户满意度”绝对不能听书本上的“填表调查”这些虚晃一枪的方法。还比如： 指标数据难以实时得到 ，只有在月末才能花大力气去统计，甚至滞后一个月才能得到结果数据。滞后的数据是没有任何价值的， 先导性的指标缺失、企业数据化管理的缺失，都将导致绩效管理的 失败。

在领导者和管理者认为，绩效管理已经在做了，但是就像抓泥鳅一样，不知道抓哪里、不知道用什么手型去抓，看上去已经得手，但一出手就发现“打滑”很严重。绩效工作 没有抓住主要指 标、没拿捏住 指标 ，泥鳅就跑了，还瞎忙一阵。

处于二级绩效管理水平的企业，建议 加强企业目标管理工作，让员工与企业在目标、步调上趋于一致；加强指标设计工作，利用KPI+BSC+OKR方法将岗位价值设计明确，符合SMART实战原则；加强先导性指标的管理，少用滞后性指标，少做秋后算账的事情。

洪七公说降龙十八掌是由外及内的功夫，外功修炼到登峰造极，自然有内功的修炼。做到上述几点，就相当于练得降龙十八掌，结构严谨，架构规整，一招一式动作，式式连贯。否则，降泥鳅也困难。

当然这件事情不简单，至少需要 四段HR、五段HR 梳理企业的战略、目标和绩效工作，并进行持续的改进。

三级人力资源管理已经实属不易了。绩效既然是“保障公司目标实现”，那么就需要将公司各部门、全岗位都与绩效关联起来，没有哪个部门、岗位与公司目标不相干吧？系统梳理企业绩效管理，将企业目标管理和绩效管理耦合起来。

用价值链分析方法，将企业一系列的输入、转换与输出的活动梳理清楚，每个活动都有可能对最终产品产生增值行为，这就是各部门、各岗位的价值梳理。 利用价值链分析，将公司各部门、各岗位经脉打通，并挑选出各岗位关键活动，按照指标设计方法，写到企业指标库中备用 。 指标不宜多，并且每个指标都要能做到数据化、随时调用，灵活运用KPI+BSC+OKR方法，使得指标“不打滑”。

依靠酒杯的“支撑力”形成香槟塔，依靠香槟的“势能”顺流而下。 企业凭借组织架构，依靠岗位之间的耦合，一层一层支撑起来，才能让企业战略目标顺着企业价值链、部门协作、岗位职责顺流而下。

企业目标制定后需要确保目标协同，可以通过自上而下、自下而上等方法，经过多轮沟通或者博弈后确定目标。目标确定后不能束之高阁，还需要进行目标追踪，一旦发现目标执行过程的偏差，就要做适时、及时的纠正，形成目标的追踪制度。此处的目标，不仅仅是经济指标哦。

打通任督二脉可益寿延年，做好目标管理保证多赚钱。这需要身为企业灵魂人物的企业主、CEO及 高管团队具备相当水平的组织领导与管理能力 ，需要至少 六段HR才能操刀一试 ，或者请外部专门顾问公司主导。

四级绩效管理的企业更加难能可贵。这个级别绩效管理，其 “绩效计划-绩效辅 导-绩效评估-结果应用”循环各环节都做得科学、扎实。 基于绩效的日常管理工作，融入到企业管理各环节，绩效已经不是某个部门、某个阶段的工作。 企业各部门产出皆可“量化”，企业管理时刻皆谈“效能”。

绩效管理委员会包含了公司级、部门级主要领导，这个组织的存在使得绩效管理各环节都能做透彻，随时对公司“效能”进行干预。每月听取绩效小组工作，通过绩效小组对企业全方位进行体检，找问题、找差距、给资源、给指导，将绩效应用做到出神入化、无孔不入， 绩效结果应用不仅仅是HR的事情，已然被绩效管理委员会带到了全公司关于“人”的管理中 ，绩效结果能与薪酬奖金、晋升述职、职位调整、培训体系、人才盘点、员工发展等紧密结合，绩效文化完全融入企业管理中，形成绩效文化。比如： 设置公开透明的奖金分配方式、规则和数字 ，让员工都能自己算出该拿多少奖金，在透明规则下拿该拿的，让别人羡慕去吧； 制定晋升述职规则 ，让员工知道绩效与晋升述职有关、述职与职级职等提升有关，与领导喜好、与关系疏远无关； 绩效考评的结果也为职位调整提供了参考依据 ，员工在某方面的绩效突出，就可以让他承担更多的这方面的责任，反之可以调整到更适合他的工作岗位上去； 设计实用的培训体系 ，“用什么学什么”，从基于知识体系的学习，到基于应用逻辑的学习； 运转一套与职业规划有关的人才盘点 ，通过绩效考核结果运用，可以使员工职业生涯实现有序发展，而员工职业生涯的发展，也促进了企业的发展，可以说是相辅相成，相得益彰；对绩效不佳的员工进行分析和研究，找出绩效不佳的原因，采用沟通、辅导的方法， 促进员工发展 。

上述六条绩效应用，一旦能被企业管理层重视并掌握，六脉神剑剑来时，剑神重生。