向文波口述成长历程：人要敢作敢为，别瞻前顾后

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口 述丨向文波 三一重工总裁

推 荐 | 睡前君

你好，我是睡前君。 采访中，向先生有两句话让我印象深刻：

“人要敢作敢为，如有太多的利益考量、太瞻前顾后，就容易迷失自我，自我禁锢。”

“我讲话不绕弯子，我会用最快捷的方式表达自己，能用两句话说清楚的决不用三句话。”

以下是正文：

我不想做官，就想做事。

1985年我有机会成为湖南省最年轻的正处级干部，那时候我才23岁。 但我放弃了，成了大连理工大学的一名研究生。

研究生毕业后，我又放弃了在大城市工作的机会，到了湖南省一个偏远的小县城：涟源市。

我到三一没提任何要求，就是认定三一能做我想做的事。

我最先是做总经理助理，然后一起创办三一重工，先后担任常务副总经理、总经理。

我希望三一成为一流的企业，它是我实现理想的平台。

毫无疑问， 董事长梁稳根是对我影响最大的人。

我跟他很多性格是相近的。在大是大非的问题上我们总能达成一致。没有他我也不会到三一来。

我们不是同学，是同事。

我们最先的认识也不是因为私人关系。

当时我是搞铸造的，他是搞热处理的。

我到他那里去，看见他桌子上放了一本管理学的书，书翻得很烂，说明他花了很多时间在研究这本书。

后来，工厂要我推荐人才，我就推荐了他。

实际上在此之前我跟他没有任何私交。我们是靠一种共同的理想和爱好相识相知的。

我是跟着自己的感觉去做事，而不是受利益诱惑去做事。

人要敢作敢为，如有太多的利益考量、太瞻前顾后，就容易迷失自我，自我禁锢。

在三一奋斗的这些年里，首家股权分置改革的成功对我感触很大。

因为这是个历史机会，我们成为了中国改革的直接参与者和推动者。

三一实现了改革试验田的理想，这样的机会不是每个企业都能有的。

三一重工总裁 向文波

中国还没有真正的企业家

三一以前是搞材料为主的，1992年才进入工程机械行业。

工程机械行业这十几年最大的变化是：

由以国产为主到大力引进、进口为主； 到去年，进出口持平；今年出口有可能要超过进口。

这是行业的趋势。

对我们来讲，管理上最大的变化，是实现了从人为的管理到制度化管理的转变。

当企业很小的时候，管理是比较简化的。

比如：可以没有薪酬体系，老板说了算。

领导看上谁就让他当官，不需要管理部门的考察评估，也不需要什么绩效管理。

从零开始，由一个人治的企业，变成一个法治的、制度化、流程化管理的企业，这在三一是一个质变。

很多中国企业的成功，完全是建立在中国经济的高速增长的基础之上的。

所以，说中国哪个企业的管理水平到了哪个程度，我是不认可的。

中国基本上没有真正意义上的、上得了桌面的企业家。

一个没有赢利能力的企业家，是没有价值的企业家，尤其在中国这样的市场机遇里面。

如果你不能为企业的长远发展打下坚实的基础，实现资本的积累，可以说是错失机会，不负责任；

你谈不上是什么企业家，更谈不上什么代表性人物。

此外，我认为 隐性的管理比显性的管理更重要。

显性的管理是解决一般的、程序化的问题，隐性的管理往往是解决实质性的问题。

中国需要自己的管理理论

从中国制造到中国创造是一个艰难而长期的过程，没有想像中那么乐观。

根本性问题之一就是管理理论问题。西方理论解决不了中国的问题。

如果中国没有自己的管理理论，要使中国成为一个经济强国是不可能的。

为什么需要管理理论？

因为管理是因管理对象、文化、产业发展阶段的变化而变的。