产品、组织结构以及生态系统打造，思维创新助力海尔飞翔。
《
福布斯中国
》2019年9-10月合刊杂志封面人物海尔集团董事局主席张瑞敏
创业35年，张瑞敏依然在改变海尔，改变管理。
9月，一次商业会议在上海国家会展中心举行，会上齐聚了哲学、文化和经济学的泰斗。
这次会议有三位诺贝尔经济学奖得主参加—— 麻省理工学者本特· 霍姆斯特朗、哈佛大学学者奥利弗·哈特、哈佛大学学者埃里克·马斯金。
另外，还有来自麻省理工、斯坦福、IMD学院、沃顿、乔治城大学的教授参会。
会场上的中心人物是一位富有魅力的企业家——海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏。
35前，他所在的集体企业一度濒临破产， 他后来则在该厂做出了成绩，并因此为人所知。
在这次上海会议上， 张瑞敏旁征博引，令听众赞叹——他引用了彼得·德鲁克、约瑟夫·熊 彼特、莎士比亚（《哈姆雷特》）、黑格尔、老子、印度神话人物梵天、毗湿奴、湿婆等的名言。
讲话最后，他引用了伦敦商学院教授加里·哈默尔（Gary Hamel）的话：
“人之所以留在地面上，不是因为存在重力，而是因为缺乏创新。
管理也是一个道理。
”
近30年前，海尔生产的是价格并不昂贵的小型冰箱，很受大学生欢迎。
如今，张瑞敏已经带领海尔成长为白色家电的全球力量，成功合并了美国通用家电等海外企业。
而且，张瑞敏已经促使海尔从产品供应商转型为平台公司，采用很有创新性的 “人单合一” 模式。
该模式旨在激发个人在企业中的力量。
如今，海尔集团有三家上市公司，9月又有一家公司——海尔生物医疗获准注册。
另外，还有数千家企业处于孵化和发展的不同阶段。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏。
最近，张瑞敏在海尔位于青岛的总部接受采访，进行了畅谈。
采访节选如下 ：
福布斯中国：
一路走来，给你印象最深的成就有哪些？
张瑞敏：
企业不应该生活在昨天，因为所有的成功都是过去式。
一个企业最重要的还是适应时代。
我不太愿意回头欣赏自己的脚印，因为那都是过去式。
存在主义哲学大师海德格尔有一句名言我特别欣赏，“活在当下。
” 既不沉湎于昨天的成功，也不寄望于明天的机会，就是抓住今天，抓住当下。
而用户在当下需求千变万化，如果当下都抓不住，都不能顺势变成体验迭代，肯定是永远与市场绝缘。
企业从成立开始就是在向死亡靠近。
我曾和美国通用电气公司 (General Electric Company) 前 CEO 杰 克 · 韦尔奇吃过饭，他是世界上一流的 CEO，我很崇他。
当时我们都认真阅读他的书，但他昨日的成功之道变成了今天的失败之因。
日本也有这样的例子。
老子《道德经》第一句话是道可道非常道，能说出来的道就不是恒久的道。
我从事管理40多年，最深的体会也是这样。
成功是一瞬间的，当奥运冠军走上领奖台那一霎那，成功已经是过去式。
成功是重新开始，昨天的失败你要好好总结。
你要有空杯心态，善于把成绩归零，把自满清空，怀着放空过去的态度，积极融入新环境、面对新事物、对待新工作。
福布斯中国：
好吧，那么一个好的领导应该有怎样的思路及如何面对挑战？
张瑞敏：
我个人的认识很简单，永远要自以为非而不是自以为是。
在成功时刻、被赞扬的时候，很多领导人觉得天下无双，领导人要每天挑战自我。
哈耶克是著名的经济学家，也是诺贝尔奖获得者，他在 1960 年提出一个词，叫理性不及。
他说的原话是理性对于世界总是不及的，你不可能把世界上什么东西都认识到，那怎么可能呢？
所以你就要让员工充分去做。
海尔并购了诸如通用电气家电等企业，这些企业的领导人都觉得自己很强，员工能比我强吗？
按照哈耶克所说的，每个人都有专长，如果你给他创造一个平台，他会成为某一个方面的专家。
举个例子，一个交响乐队成员水平都不错，是否有了乐谱就能奏出最好的曲子？
这不一定，你应该让乐队成员发挥自己的专长才行。
这个新时代最需要的是自主式而不是他主式。
苏格拉底曾说 “我唯一知道的是我一无所知”。
领导人最需要的，要承认自己一无所知，不断地否定自己，才有可能全盘消化和接受。
过去的成功也容易成为难以甩掉的思想包袱。
海尔认同管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）的一句话，每个人都是自己的CEO。
我如果不遇上改革开放，我就是一个很普通的人。
福布斯中国：
公司鼓励员工自己去创业， 你怎么评价这个过程？
张瑞敏：
这个和上一个话题一脉相承，既然每个员工都有很大潜力，你就让他们发挥出来。
美国通用汽车的管理层级（科层制）是14层，底层的员工基本没有机会。
我要把这些去掉，变成一个创业的平台。
这样让 7万多人都在一个平台创业，这是别的企业没有的，至少目前没有第二家。
我的目的是：
让每一个海尔人 “都能发挥出自己的才能来”。
现在海尔平台上已经有 4,000 多家独立运营、独立管理的小微。
从组合到创业再到风投跟进，小微们开始成长。
今年有两家小微上市，后边还会有更多。
这样一来，传统企业概念就会改变。
以前的企业是有边界的，现在则变成了开放性的。
罗纳德 · 科斯 (Ronald Coase) 在 1937年提出的著名的企业边界理论。
科斯说企业有边界，为什么要有边界呢？
如果你这个企业内部费用大于外部的交易成本，就不要干了。
如果内部费用小于外部的交易成本，就扩大生产，竞争力就扩大。
但有了互联网后这个定律就有问题。
互联网时代企业是无边界。
海尔平台上的小微成长有好有坏。
不行的就需要整合资源，让外部的力量进来。
互联网的本质的特征就是三个无 ：
无界、无价、无序。
无序是最重要的，创新就是在混沌边缘产生的。
面对瞬息万变的外界，小微可以自如应对。
（注 ：
张瑞敏的一生有两个重要的时间，一个是 1984 年的 12 月 26 日，另外一个是 2005 年的 9 月 20 日。
前者是海尔集团的创业日，那天开始海尔时间成为张瑞敏时间。
后者是张瑞敏第一次提出 “人单合一”，这是海尔的第二个关键时间点。
）
从2005年9月20日到现在十多年过去，海尔的“人单合一” 逐渐被国际认可。
2015年我在第七届德鲁克全球论坛上演讲时提及，当时众人的反馈是虽然不太了解，但他们认为方向没有问题，应该这么做。
这很有趣，这里有个命题——在时代大规模转型的时候，如何紧紧跟上。
福布斯中国：
能不能介绍一下COSMOPlat ，它的竞争优势在哪里？
张瑞敏：
COSMOPlat简单来说，就是把相关的利益各方整合起来 “增值分享”。
山东有很多生产建筑陶瓷的小工厂，脏、乱、差，接入我们的 COSMOPlat后，设计资源、销售资源都接进来，本来一平方米卖 70多元的瓷砖能买到 200元，对各方都有利。
它不再是过去那种零和博弈，是相关利益方利润都能得到增加。
福布斯中国：
海尔是中国企业出海的先头 部队。
您对中国企业出海有什么看法？
张瑞敏：
海外并购其实很难，有个“七七定律” ——70%的海外并购是失败的，这70%里头又有70%是因为文化的差异。
现在日本家电行业不是很好，但AQUA（在并购三洋后，海尔在日本的以Haier 和 AQUA 双品牌运营）却站起来了。
我们要做的是沙拉式的融合多元文化的体系，这个沙拉里面有各种各样的生菜，而不是只有一种生菜，但沙拉酱是统一的。
我们的沙拉酱就是 “人单合一”。
“人单合一” 的本质是人的价值第一。
50年前米尔顿·弗里德曼 (Milton Friedman) 提出的自由市场经济学被奉为金科玉臬。
美国企业永远把股东利益放在第一位置，但最近一些美国大企业也开始提人的价值第一。
我们强调的是人的价值。
第一，没有一个国家、一个公司、一个人不希望体现自身价值。
“人单合一” 把本来制度森严的大团体，变成一个小微团队，直接面对市场，积极性就调动起来。
马斯洛的五个需求层次论中，最低的是生存需求，最高的是精神需求，都需要满足。
福布斯中国：
未来五年海尔会是怎样的？
未来五年的目标？
张瑞敏：
我希望海尔成为一个热带雨林的生态，不希望海尔是一部机器。
现在的企业都是优秀的大企业，也是一部非常精密的机器。
每一个人只是机器当中的一个零件或者一个螺丝钉。
我不希望这样。
因为一部精美的机器，一个零件坏了机器就会停摆。
德国哲学家康德说过“人是目的，不是工具”，人不是你实现目的的工具，人的价值就是他的目的。
其一，企业给个人提供沃土、水分和外部环境，生态内的动植物们可以生生不息。
其二，亚马逊热带雨林会出现新的物种，但不是由人来规划而是自我涌现。
如果这样，企业就有跟上时代的能力，抗风险能力就更大。
每个企业都说做百年老企业。
日本有300多年的老企业，有一个企业，在明治时代就做取暖用的火盆夹碳的铁筷子。
现在他们把筷子做成像风铃一样，挂起来挺好听。
百年老企业就是不断的自杀重生。
一个企业不变还想做百年，无疑是痴人说梦。
福布斯中国：
全球经济趋势你怎么看？
张瑞敏：
宏观上我说不了那么多，我就说企业。
未来五年全球的企业会处在一个剧烈动荡的转型过程中。
中国电商起来后，实体店死了很多。
互联网后面跟着物联网，很多企业很难冲出来。
直白地说，将来没有产品，只有场景。
不要把 5G 说的那么悬，5G 就等于场景。
你看，用户要的绝对不只是一杯水，要的是饮水的健康。
于是矿泉水和饮水器就要连起来。
将来没有完美的产品，只向完美迭代场景。
美国物联网之父凯文 · 阿什顿曾和我有过一段交谈。
他在 1999年提出了物联网概念。
他当时预测 20年后会引爆，但现在并没有真正引爆，可是已经开始聚集。
