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宋志平：良性竞争创造价值，恶性竞争毁灭价值

中国企业家杂志 · 公众号 · 职场 · 2024-12-19 07:59

正文

很多企业“一把手”，今天应该由管理到经营，把大量的管理工作下移给部下。不是管理不重要，而是经营更重要。

文｜《中国企业家》记者 胡楠楠

编辑｜米娜

图片来源｜中企图库

12月13日～15日，由《中国企业家》杂志社主办的“2024（第二十二届）中国企业领袖年会”在北京举行。著名企业经营管理专家，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会首席专家，2024（第二十二届）中国企业领袖年会轮值主席宋志平先生出席本次年会，分享了他对于企业经营管理的思考。

以下为核心要点：

1.企业家的使命就是解决困难，解决别人解决不了的困难，而且困难的时候往往是我们进步最快的时候。

2. 我们要尽量地少犯错，不犯错，先不败而后求胜，这就是“稳”。但“稳”是基础，并不是目的，目的还是要“进”。

3. 企业出问题，很多时候往往是资金链断了。

4. 经营是做正确的事，主要目的是提高效益，管理是正确地做事，主要目的是提高效率。

5. 很多企业“一把手”，今天应该由管理到经营，把大量的管理工作下移给部下。不是管理不重要，而是经营更重要。

6. 并购重组是全世界用来解决市场内卷的一个方法。

7. 竞争有好竞争，有坏竞争。良性、有序的竞争是好竞争，恶性、无序的竞争是坏竞争。良性竞争创造价值，恶性竞争毁灭价值。

8. 企业之间既是竞争者，也是利益相关者。所以做企业，不光要看自己的利益，也要看行业的利益。

9.我们要走出红海，走向蓝海，就要特别重视差异化、细分化、高端化和品牌化。

以下为宋志平现场演讲实录（有删减）：

这22年来，我差不多每一年的领袖年会都来参加，也都和大家交流，今天我想分享的题目是《正视困难，坚定信心，塑造企业新优势》。

正视困难，坚守信心

我做企业多年，大家有时会问我，宋总，您遇没遇到过困难？我说，我其实每年遇到好几个小困难，平均几年又遇到一个大困难，一直在困难中走。企业家的使命就是解决困难，解决别人解决不了的困难，而且困难的时候往往是我们进步最快的时候。我们并不喜欢困难，也不是说我们希望有困难，而是因为困难是客观存在的。但是困难对我们来讲也有它的好处，要辩证看待。

我的“困难观”有三条：第一，困难是客观的。你困难，我困难，大家都困难，所以你不用怨天尤人，它是客观的；第二，最困难的时候还要坚持，因为困难一定会过去，否极泰来；第三，解决困难还是要靠努力，要千方百计地解决它，而且在努力解决困难的过程中，我们作为企业家，也得到了锻炼和提升，这是企业家成长的必经之路。

克服困难，稳健经营

在今天的形势下，我们企业要尽量少犯错，不犯错，先不败而后求胜，这就是“稳”。但“稳”是基础，并不是目的，目的还是要“进”，像自行车理论一样，你不骑起来往前，可能就倒下了，所以还要想办法“进”，以进促稳。

做企业一定要坚持“四大主义”。第一，务实主义，做企业是扎扎实实的工作，要种好自己的一亩三分地。第二，专业主义，在面对各种诱惑时，要有定力，把专业做好。第三，长期主义，要长期去做，久久为功。第四，人本主义，团结广大干部和员工，大家一起奋斗，同心同德、众志成城。

其次，我们也要防范“四大风险”：第一，防范周期性风险。经济有周期，不少行业有周期，企业也有生命周期，大家一定要意识到周期的存在，重视周期性变化，注意发展节奏。第二，防范资金链风险，资金很重要，因为企业出问题，最终往往是资金链断了，所以大家要守护好资金链。第三，防范经营决策风险。不要盲目决策，要在发展和风险的两难中，谨慎地做一些经营的决策。第四，防范走出去风险。走出去是一个必然，现在大家讲，不出海则出局，但是走出去实际上风险也不小，在政治、政策、汇率、法律、安全等方面要防范风险。

战胜困难，塑造企业新优势

我们如何去战胜困难，最后能塑造企业新的优势？我想有这么五点：

第一点，用新质生产力取得战略优势。各行各业都要用好新质生产力这样一个着力点。传统产业在我国制造业中占比超80%，所以如何用新质生产力提高传统产业的竞争力，进行转型升级，这个非常重要。

尤其像现在的智能化，自动化加数字化等于智能化。我在中国上市公司协会做会长，这几年去了400多家上市公司，去了100多家非上市公司，在调研了500多家企业的过程中印象最深的就是，我们国家的企业这些年加快了智能化的进程。我们的制造业的优势主要来自两点：一点是量变引起质变。因为做了40多年制造业，这么大的量做过来，我们的水平确确实实提高了。再一个，就是智能化的应用，使我们的作业更加精准了，提高了产品的质量。发展新质生产力重点在发展新兴产业和布局未来产业，发展新兴产业要重视产学研的结合，布局未来产业要重视打造原始创新策源地。

第二点，用经营管理取得竞争优势。大家常说管理是永恒的主题，其实在企业里是两件事，一件事是经营，一件事是管理。经营是做正确的事，主要目的是提高效益，管理是正确地做事，主要目的是提高效率。经营和管理，在企业里要把它们都抓好。

做企业，既要眼睛向内，把管理做好，也要眼睛向外，把经营做好。经营是要开源，是多赚钱，从市场上多赚三桶水；管理是要节流，是少花钱，是干毛巾拧出三滴水。所以做企业，不但要重视管理，更要重视经营，尤其是很多一把手，今天应该由管理到经营，把大量的管理工作下移给部下。不是管理不重要，而是经营更重要。

第三点，用并购重组取得发展优势。从全世界范围来看，其实发生了五次并购潮，我们国家的并购重组也进入到一个非常重要的新阶段，现在也是一个并购重组的好时机。

并购重组有四个好处。第一，有利于公司做强做大，打造行业龙头企业。第二，有利于上市公司结构调整，转型升级，从而提高上市公司质量。A股上市公司有5370多家，但这里面低市值的有不少。前些年上市的一些公司属于传统产业，靠自己转型升级不太容易，可以通过并购重组，把一些创新资源，包括新质生产力，引入自己的企业进行转型升级，这样就可以提高上市公司的质量。第三，有利于创新型企业借助上市公司并购重组进入到资本市场。在这些创新型企业里投资的私募基金等，又可以在整个并购重组过程中退出，形成一个募投管退的良性循环。第四，有利于增加行业集中度，克服行业内卷，实现行业市场的健康发展。并购重组也是全世界来解决市场内卷的一个方法，都是这么做过来的。

第四点，用良性竞争取得价值优势。竞争是市场经济的灵魂，但是竞争有好竞争，有坏竞争，良性、有序的竞争是好竞争，恶性、无序的竞争是坏竞争。我们要提倡的是良性的竞争。什么叫良性的竞争？企业靠技术、靠质量、靠品牌、靠服务，当然也包括合理的价格来进行竞争，而不是简单打低价战，那就是恶性的竞争。良性竞争创造价值，恶性竞争毁灭价值。

我总给大家讲，要有一个合理的价格。什么叫合理的价格？中国企业有时在竞争里比较重视销量和成本，往往觉得价格要随行就市，价格是市场给定的，甚至价格主要让销售员去定，其实价格非常重要。价格对于利润的影响是10倍数的关系，成本对于利润是6倍数的关系，销量对利润是4倍数的关系，如果降低20%的销量可能影响15%的利润，如果降低10%的价格可能影响50%的利润，企业就可能亏损。

但是很多企业家对于价格不敏感，主要盯着销量，希望多销，同时盯着成本，希望不停地降成本。成本是刚性的，降到一定程度以后，它就边际递减，很难再降了。销量也是这样，大家都要放量，都要增加市场份额，结果就是谁也没有增加市场份额，只是降了一轮价格。

我们今天必须进行良性的竞争，企业之间既是竞争者，也是利益相关者。所以做企业，不光要看自己的利益，也要看行业的利益。

如何走出内卷？其实企业要走出红海，走向蓝海，就要特别重视差异化、细分化、高端化和品牌化。企业要重视这些东西，如果都做得同质化，没有什么区别，一定是恶性竞争，所以一定要差异化，另外就是做细分领域的头部企业，再就是迈向高端化，以及打造自己的品牌。

第五点，用双循环取得市场优势。我国企业坐拥两个市场：一个是国内14亿人的大市场；另一个是我们经营了三四十年的全球市场。这两个市场哪个都不能放弃。国内大市场，我们要精耕细作，把自己的市场做好，但国际市场，我们也要当仁不让，把国际市场稳住。现在我们做国际市场，又到了新阶段。新阶段是什么？就是出海。这场出海，规模是很大的，主要是民营企业和制造业出海。

但出海过程中，也要防范风险，谨慎一些。这里面有几条：第一，总结以前的经验和教训，尤其是教训。第二，处理好双循环，国内和国际两个市场的关系，核心技术、核心零部件制造建议还是要放在国内更安全一些。第三，抱团合作，大企业带小企业，主机厂带配套厂，一些地方的大型国企可以投资建设中国产业园等，为中国企业出海创造更好条件。第四，因地制宜。我们要真正地研究每一个国家的具体情况，哪个适合你，所以要先研究，后投资，多调研，多去几次，不要一听到、一看到，马上就投资了，结果发现这个地方不行。第五，既然投资了，就要融入当地，真正能走进去，这也很重要。

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值班编辑：郭立琦审校：姜辰雨制作：董斌

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