文 / 刘建华
今天和各位讲的是有关于运营和HR之间的关系，因为最近在跟很多公司的老板和HR沟通的时候，发现一个最大的挑战，也是一个最大的区别，很牛的HR和一般的HR区别就在于此。
最近我们一直提倡百万年薪HRD或者CHO，我认识几个过去做得特别牛的HRD，这样的HRD会有几个特点：
一般都有创业经历，以前做HR后来创业，之后再回来做HR，视角跟以前是不一样的。
还有一种是自己没有直接创业，但是跟创业公司一直成长起来的，公司很小的时候进公司，然后跟这个公司成长起来。
这样的HR跟一般HR的区别在于，他经历了从小到大，从不规范到规范化，可能从十几个人到成千上万人的规模，所以我们会看到阿里巴巴的彭磊，论专业度来说他可能没那么专业，但是他经历了阿里从最开始创业到今天的程度，所以他对人力资源的理解是不一样的，这是有创业经历背景的CHO或HRD，相比别人会更有优势。
做好HR有三个要求，第一是你专业度要特别好，第二是情商要特别好，第三是运营要特别好。我们发现有很多特别牛的HR，他们的专业度可能并没有那么强。但是他们的情商、官商，对运营的理解可能更深入。
首先看一下情商的问题，大家都比较清楚，做HR一个核心的因素是要在公司里跟不同的人打交道，在公司里怎么样带领HR团队工作，怎么样跟业务部门的副总沟通好，怎么样跟老板沟通好，这就需要有非常好的情商修炼。
第二个要懂运营，这个概念很多人都讲，但真正意义上，到今天为止我也在努力去实践这样的东西，你会发现这是一个特别难的内容，因为运营的东西可深可浅。
比较浅的是，比如我可能互联网公司或者在传统行业，我以前是做软件开发的，我可能对软件行业比较熟，这是对一类岗位比较熟的状态。
另外一种是对公司的整体运营比较熟，这两个是不一样的。你的运营水平是公司CEO的水平，还是部门经理的水平，或者是业务主管的水平，这决定着你公司里HR的水平如何，实际上很多人都是懂一点业务，比如我知道公司基本业务的存在，某些业务是怎么做的，再往上做的时候可能就不清楚了。
所以懂运营是区分初级HR和高级HR的区别。
我经常会把初级HR和高级HR的区别分成几个阶段：
第一种是老板分配什么干什么，上边让你做个东西就去做，至于为什么要做这个工作，做这个工作有没有道理并没有深究。
第二种是相比之下有了HR模块的意思，可以按照模块的状态工作，今天为止大多数的人力资源都属于这个状态，懂一些基本的流程。但是这个东西做得行不行，做完之后对业绩有没有帮助大家就说不出来。
第三种是不仅懂得一个模块，可能要懂得几个模块，同时能够做系统的内容，这就可以站在更高的角度做人力资源，但是它还是以人力资源项目为主，然后推动人力资源项目。这样的人力资源看起来很专业，但实际上真正的水平不一定那么强。今天为止有一部分的公司能达到这个水平。
最高水平的HR我认为是已经开始没有人力资源，开始基于公司的业务成长，基于公司的利润增长，开始做一系列人力资源的动作，而这其实是最难的。这里面最重要的核心是你要懂得怎么样去实现业绩。换句话说，HR懂运营一个最核心的本质是你要知道公司是怎么赚钱的，公司赚钱的逻辑是什么，哪些动作导致了公司可以赚钱，哪些动作导致公司可以做得更牛，这是懂运营的HR的一个基本要求。
所以很多HR其实对此类问题并不熟悉，大部分HR还停留在第一个阶段，只知道公司有哪些业务，公司怎么赚钱就不懂了。这就是为什么讲有过创业经历和没有创业经历的HR不一样所在。
最近跟一个朋友公司的老板沟通，我发现他们做了一个特别牛的产品，技术含量特别高，是一个癌症早期筛查项目，可以通过尿液检测这个人是不是有早期癌症，这个产品做得特别好，刚开始招商也特别好，瞬间一下几个亿的订货量就出来了，然而最终的结果是今天业务量并没有上来。
产品、创意、技术水平都不错，最终没有取得好的业绩，为什么？
这里就涉及一个很大的挑战，过去他们做了一个东西，他们认为我可以把这些货铺给经销商就可以变现了，其实不然，一个货到了经销商的手里，并没有被消费者使用，这就是当年“李宁”的货导致大量库存的原因。
其实做商品的最终核心是要动销，要让商品流转起来，让用户用起来。第二个重点是这个业绩到底怎么衡量，我认为这个业绩衡量的方法应该是被动销的产品到经销商那里不算。这样问题就来了，后来我们在探讨这个问题，如何去实现业绩真正意义上的成长，我告诉各位，这是一个公司一般HR和高级HR的区别，一般HR是老板说什么就做什么，高级HR是可以帮助老板实现业绩的，价值和价格也是不一样的。
在运营上来说，运营有几个核心因素。
第一，从产品开始。
做公司产品是第一位的，如果你的产品做得不够牛一切都胡扯，开饭店应该把饭做得好吃，做电脑的把电脑做得好用等等，最核心的是产品是第一位的，这个产品可能是一种有形的产品也可以是一种无形的服务，首先把产品做到位。
第二，营销。
一个公司里如果仅仅有产品没有一个好的营销体系，这个产品做得好，也不见得能够有特别好的业绩，如果特别牛的也可以没有营销，比如像老字号的餐馆，已经形成口碑了。
第三，必须有足够的牛人。
今天为止大多数公司的人力资源水平是比较低端的，好的公司人效值会特别好，因为他们是A类的战队，很多公司是由B、C类的公司构成的，业绩就很难去实现。
第四，激励机制。
针对这些牛人有没有对应的激励机制，这也是整个组织发展的核心。
这就是运营中的四个核心点，聚焦起来就是产品、营销、牛人、激励政策。
首先第一个要做的动作是打造公司的产品，这是运营的起点。很多公司在去做项目的时候，包括做辅导的时候，一个核心的思想是从产品线入手开始做，很多HR对此是茫然的，很多HR并不知道什么是华为的IPD流程，并不知道产品经理该有什么动作，一个公司到底谁来行使产品经理的职能，一个公司的产品线该如何打造。这个其实特别简单，我们看过苹果布斯的故事，你会发现乔布斯1997年回到苹果做了几个牛的产品，从ipod开始到iphone手机再到苹果笔记本。一家公司和另外一家公司的核心竞争就是产品，像三星手机Note7这次出问题一样，其实核心是产品出了问题，相比之下苹果这次的iphone7就占了一点点优势。
反过来讲，公司里不管是背后的品牌还是别的因素，都是由产品来体现出来的，每一个公司真正做得工作是打造核心产品，像我们的课程也是一样。怎么来评价这个产品做的好坏，有一个最核心的指标就是用户的好评。看用户的好评度有多少，比如你买一个车、订餐、买一个电脑，都会特别关注用户好评，真正牛的公司，产品做到极致的时候，营销的压力相比之下就会小很多，像我们知道的海底捞，特别牛的餐饮业，它们打造的是产品口碑，包括酒店行业也是一样。这样形成客户之间的自主传播而不是靠广告。
产品中一个核心指标是刚刚我讲的客户好评。另外一个指标是客户的NPS（净推荐值），一个客户觉得这个产品特别好，他是不是向朋友推荐，像听完我们这个课一样，听完课以后是自己想听，还是推荐朋友也来听。商品也是同样的道理。今天互联网时代这点特别重要。里面不可避免要考虑的因素是，每一家品牌公司在做的时候都会涉及到产品的迭代更新，在乔布斯的时代我们不用担心，ipad2出来以后，肯定会比ipad1好很多，新版iphone会比老版好很多。但是乔布斯去世之后，iphone原本的本质并没有提升太多。这中间涉及到一个每一个产品的生命周期管理，还有产品迭代速度。行业做得特别好的公司，无一例外都是把产品不断迭代。像我们的课程一样，这边的课没有录完之后，那边的课已经过期了。
今天的社会变化很快，用户的需求变化也很快，所以只有通过不断迭代满足更多用户的需求，这样的东西出来才会有意义。我们今天需要花时间打造牛的产品，同时让产品不断升级，这是最关键的动作。但是很多公司的产品线还是停留在老的状态里，并没有出现更新，包括一些新的互联网公司也是如此，他们更新的速度不够快，最后的结果是瞬间被竞争对手推翻。真正牛的公司是经营核心产品的公司，花时间花重兵来做业务的公司。
公司里有一个特别有意思的岗位，叫研发人员。我们经常会听到一个很重要的问题，就是怎么去考核研发人员。考核其实很简单，首先跟研发人员探讨，他本身的角色不是研发而是产品经理，当每个人是产品经理的时候，这个产品的销售业绩、客户口碑，这些因素都决定了研发人员的薪酬和奖励政策，这点特别重要。在公司里一定要让每个研发人员变成产品经理，按照产品经理的思维来做。比如互联网公司里的编辑就要变成产品经理。
还有一个HR要做的核心动作是设计研发产品人员的薪酬激励方案，核心的模式是要根据产品的销售业绩，根据他们客户的表现来去跟产品人员的奖金绩效挂钩，这样才能让产品经理打造牛的产品，这块是很多公司的短板。
另外一个核心的动作是营销。如果卖不出去东西一切都是为零，如何把东西卖出去是一个很大的挑战。所有公司的老板都关心营销，因为营销能直接带来现金流，东西一卖就有钱了。一个公司最核心的因素是现金流，如果一家公司亏损都没有关系，一旦现金流断裂就完了，因为有很多资金成本是需要按月发放的，比如工资、房租、员工保险等等，所以必须要有一定的现金流，如果现金流不好这个公司就很可怕了。这中间开始涉及到一个销售的问题，作为HR要懂得什么是销售。
销售和市场是有区别的。
我总结下来销售有四种模式：第一种模式是大客户销售，第二种是渠道，第三种模式是针对于个人端的，第四种是网络销售模式。
首先看一下大客户模式
当一个公司的产品是一个解决方案，或者是一个大型的商品，它的销售对象是企业端，是一个社会团体，这些都统一为大客户销售。大客户的销售特点是采购项目的决策不是一个人说了算，而是一套流程，是一个评审委员会来定的。这中间签署的都是公对公的协议。做大客户销售来说，最核心的是你能够去找到这些大客户，第二个是把产品卖给他。
第二种是渠道，
这个东西我可以放给经销商来做，比如HRBar的微课卖给一家公司，一个公司买了50个帐号，这是大客户。渠道就是要找能带来业绩和销量的渠道，你要找非常好的代理商，如果代理商业绩销售不强渠道就很难做，中间非常难做的是要找到非常好的渠道，同时能够有很好的管理。
第三种是个人端，
一种是面对面的模式，第二种是互联网的模式，面对面像是我们在商场里卖东西，属于个人对个人的销售模式，购买的时候是以个体行为来购买的，这就要求我们做方案的时候现场抓客户的能力非常重要。
第四种模式是互联网模式，
我们可以通过一些营销方案，让这个人主动下单，比如今天我买个耳机可不像以前一样，到京东上直接搜一个耳机直接下单，中间没有任何的销售。这就是互联网营销。
这四种销售模式对于HR而言要特别熟悉。为什么这么讲？不同的公司采用的方式是不一样的，有的公司自己有产品，所以选择的模式是通过渠道来卖，有的公司自己的产品自己来卖，有的公司做的东西通过互联网来卖，有的公司是直接招来一堆员工面对面卖，核心都是怎么把东西卖出去。
对HR而言，要做的核心动作是把销售人员激活，他们如何去做单，他们的人员选拔，销售激励政策，人力资源部要创造条件做到位，因为这些人员决定公司是不是能有业绩。
HR一个特别核心的因素是帮助业务销售团队如何构建内部销售体系，如何打造一个狼性的销售团队，而且能够设计有针对性的销售激励政策，这是HR一个核心的工作要点。
还有一个是市场，市场其实就是品牌管理，比如你去买一瓶水，一瓶是打过广告的，一瓶是没打过广告的，比如说一瓶是恒大冰泉，一个是阿尔山水，很多人会买恒大，因为恒大做了广告，这就是市场。市场要做的动作是通过品牌的方式增加认知度，今天有两种市场营销，一种是根据传统产品来做，第二种是通过粉丝传播，今天我讲这个课对我来说是一次分享，但更是一次市场营销活动，今天我讲这个东西是传播HRBar和我的品牌，如何构建一个好的市场，市场人员如何激励，这都属于运营的核心范畴。
前面我总结下来两条，一个是牛的产品，一个是要有非常好的销售，这是人力资源核心的工作要点，从运营的角度来说这是老板最关心的，也是HR最需要发力解决的。
还有一个重点，一个公司要构建高效运营的机制。很多公司做的产品看起来还不错，销售能力也不错，但是没有好的业绩，原因是什么？因为他们1+1<2，今天我们做的动作是如何让一家公司1+1=11，中间最重要的是在公司里打通运营机制，这恰恰是一家公司业绩生存的机制。
比如我们要打造创新的平台和机制，一家公司如何构建这样的创新机制？经常去一家公司他们发现研发人员是没有创新的，研发人员每天都在一起，早晨上班晚上下班，白天没有分享，中间的时候大家并没有把过去做得特别好的东西沉淀出来，时间长了之后，你就会发现一个公司的创新机制就没有了。谷歌这样的公司就有非常有意思的事情，20%的事情是给自己干的，他会规定很多内部的东西。都是创造基于每个人独特性的东西，这是一家公司生存的根本，回过头来讲，你想要打造一个牛的产品和一个牛的销售，核心因素是公司的机制能不能建立。
第二个因素是我们要看到公司绩效管理的因素，很多公司做得不太好，很多公司没有严格的绩效。有人说绩效是不是KPI？不见得，绩效就是公司业绩怎么得出来的，公司肯定会有一个数值，这中间需要构建一个机制，怎么来去定目标，怎么基于目标去打仗，出来的结果怎么在公司里评定。这里就涉及到HR怎么列指标，KPI怎么分解下去。很多公司的老板跟我说，你看我们公司做的东西怎么样，很多公司做的KPI都是很零散的，必须把一家公司的关键部门和KPI做出来，如果做不出来就很麻烦，今天为止99%的HR都不能完整的把KPI设计出来，导致的结果是本质工作离一线特别远。
看HR的水平就是看KPI，就是看你们对运营有没有感觉，对运营有感觉的人，他会清楚到每一个业务部门的职能具体是做什么的，应该对什么负责。很多公司的市场营销变成了公司的宣传小组，但是真正意义上市场团队对公司的销售业绩并没有特别大的提升，这是今天为止很多公司的现状，这是一个悲哀，做了这么多东西跟公司整个业绩并没有关联。
我们在运营的角度来说，你要明白管控机制，比如销售要不要开晨会，做得不好的人怎么处理，做得好的人怎么奖励，经验怎么传承，里面有一整套运营方法。
真正评估一个HR做得好坏与否，核心因素是你能不能为组织业绩提升贡献力量，比如你帮公司找牛人，让公司干掉不合适的人，我发现公司业绩不好的原因是整个团队的人员就是有问题的，人员无法保证业绩实现，可怕的事情是公司的人力资源部门对此没有任何反应，他还是忙活着自己所谓的事情，没有从运营的角度来考虑问题。还有流程的问题，公司数据化的问题，以及公司如何开会的问题。
这些加起来共同构成了高效运营的机制，今天我们在做的时候必须要花时间做一个核心动作，打造一个运营机制，这个运营机制做起来的时候人力资源就有意思了。
HR在公司都要操作年底的绩效考核，今年做得不好明年如何改善，很多人都手足无措，很多人就是写了一点表做了一点东西，或者说写了一个东西做得不彻底，真正意义上HR要做的动作就是发动变革，当一个公司业绩并不是特别好的时候，公司引入你之后，希望通过你的努力让公司的业绩变好，举个例子，假设给你100万，但是你可以让公司的业绩增长30%，公司一年收入假设有5亿，通过你的努力能涨到6.5亿，给你100万就很值。各位的身家是你能给公司带来什么决定的，如果你只能做一些基本的工作，一个月领的钱5000元就够了，因为给多了也是浪费。
我想告诉各位一个核心的因素是，HR要把组织业绩提升和个人工作重点挂在一起，这时候你就值钱了。我给很多HR的建议是你要改变自己的状态。HR存在的真正价值是如何围绕提升业绩来做。
首先我们分析原因，一家公司业绩不好95%的原因是因为老员工没有被激活，一家公司里最大的挑战就是公司有很多老员工，老员工已经跟老板很长时间，这些人在公司的位置很高，但是这些人没有被激活，他们还是按照老套路工作，HR第一个动作就是要激活老员工。
核心的方案应该怎么做？有很多人说我建议裁员，不是这样，只靠裁员的方式不能解决核心问题，很多时候一些老员工没有被激活的原因是因为政策没到位，像我们在1978年之前，大家都在公社里，每天都在革委会领导下，每天大家做一个事，没有人想着改革开放，但是到后来就有人不安分了，于是有了改革开放。
中间的核心因素是政策，走到今天为止，中国就是因为有了改革开放，如果没有改革开放，我们今天还会像朝鲜人民一样生活。同样一家公司为什么你的公司业绩不好，老员工没有被激活，公司里整个的状态有问题，原因是因为政策有问题，公司的政策并没有鼓励牛人玩命干，允许老员工摆老资格，一个老员工在公司里混日子也能拿到奖金，最终的结果就是大家都不干活了。HR要花时间做的动作是必须在激励政策上做文章，要改变公司的激励模式。
我们一般会建立PK的方式，把业务拉出来让大家PK，通过PK能够让团队被激活，第二个是我们要把业务单元缩小，要去除行政化，我们要让每一个产品参与到PK里，人都是有斗志的，老员工也是一样，很多人认为他们好像没有什么，其实不是这样，如果做得好他们很容易被激活。HR要帮公司招合适的牛人进公司，还有一个是干掉不合适的人。
我们经常会提ABC类员工，对于一个公司而言最大的挑战是有C类员工不清理，A类员工不够，B、C类员工在一起只能做B、C类的产品和业绩，把A类员工就蚕食了。我们要打造A类员工战队，人不在于多。如果HR水平够高，能够跟老板直接对接，去策划如何改变业绩提升，我做辅导的时候都是跟老板在一起研究变革一家公司的业绩，从这个角度入手做HR的工作，每个动作都是有效的，从一个点开始入手，逐步把内部激活机制做出来，一步步把它完善到位。公司里的财务怎么处理我不太关心，因为这跟完成高的组织业绩没有关系。直接盯销售、研发经理、产品，如果销售比较弱，HR就对销售人员进行培养，半年时间以后销售员工的战斗力就会好很多。
懂运营其实是一个很大的挑战，像我现在为止，我做运营有8年的时间，之前我过去有10年的经验，只有自己冲在一线，对运营的理解才是不一样的，只看书上讲运营是不行的。
今天我讲运营，包括看待一个公司做业绩的时候我很清楚，很多HR我都给他自己一个建议，自己投点钱注册一个公司，这也没有什么难的，只要不开跟公司业务相近的。给自己定一个小目标，今年要做20万的业绩，你看看怎么做，你就会发现思考的角度瞬间就会改变，当你真正做一家公司做一个业务的时候，思考的点完全不一样。第二个事情是你真正站在一个股东、老板的角度思考一个公司如何调整，当你有了这条的时候，角度也会不一样。
一个HR想要升值，增值的部分一定是非HR本身外的业务视角带来的。一个优秀的HR必须懂高情商，还需要系统学习有关企业运营、最新HR观点等一系列内容。
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