今天，第16届中国人力资本论坛暨2017互联网行业人力资源专题峰会在北京了隆重开始啦！
我们HR实名俱乐部也在我们的粉丝群文字直播了所有的内容，你看了吗？
小编再带你回顾一下今天的一些精彩内容哟！
首先，椅子网的创始人兼CEO孙兆华分享了《校招前置：提前锁定优秀学生的方法解析》。
他分享了校招的价值点在于：
1、为公司的业务服务：公司的业务链产生了对新人才的需求。
2、为企业注入新鲜血液，让企业更有活力更年轻。
3、打造人才的梯队和供应链：大学生的书本知识跟岗位完全匹配很困难，企业通过完整的培训和疏导，打造新的人才梯队。
4、传播品牌价值：除了最知名的各个行业top10的企业之外，很多学生对于企业的名称有可能都是一无所知的，所以，校招也是宣传企业的途径。
调研发现，今年95后毕业生达到了790多万，他们的求职认知突出在：
1、实习之后收获少：27.7%的毕业生在实习之后一无所获，这取决于企业如何对待实习生，是未来的人才还是打杂的。
2、比起待遇，更看重个人成长：大学生的理想工作有三个指标：获得成长、待遇好、公司潜力，个人的成长最被看重。
3、不再钟情于名企：大学生不再一窝蜂地奔向名企，中小型的发展创业型的企业更获青睐。
4、同理心很强：95后爱打抱不平，只要发现企业对一个员工不好，他们会把所有利益连带关系抛到脑后，枪口一致朝向企业。
5、对待加班较理性：95后对加班的抵触情绪没有那么严重，价值感是最好的加班理由。
接着，他展示了一组数据：一年之内应届生流失率达到24.8%，而社会的离职率达到18%，愿意留在企业的基本上达到25%的状态，四分之一。也就是说，大学生对于他们的第一份工作的满意度超过了60%，说明当他特别希望在这个企业里面留下来做的好的。
最后，他提出，管理水平、模式、方法、对新员工的态度，都决定了他们的去留。所以，以自我为中心，忽略用户体验的传统HR方法已经过时了，现在的HR应该用运营的思维，把每一个应届毕业生当成你的用户，倾听他们的反馈和想法。
接着，前京东大学负责人马成功分享了《三轮驱动柔化边界——人力资源的运营和商业化》。
对于HR为什么要商业化，他认为原因有三：
1、战略：公司的战略决定了企业的营利模式，所以HR的着眼点要转向外部消费者，因为他们是盈利的来源。
2、用户驱动：人力资源的范围已经不限于是内部员工，HR把用户资源拉进来，因为用户可以帮到我们很多，比如传播、口碑营销、维护品牌，所以，HR的服务对象应该向外扩张。
3、人力资源的内与外：共创空间很重要，HR要帮助员工发现用户的需求点，推动公司上下、内外不断的连接。
对人力资源管理，马成功还有一些独特的见解，他认为，HR的最高境界是：业务部门觉得公司好像没有HR。这说明，HR已经从生硬的流程严谨的考核制度，开始变成创造一种生态环境、氛围，HR让业务部门专心做业务，不用花时间给HR做各种表格。大家感觉不到你存在就是生态。
对于HR的客户，他认为是老板、员工、用户。这三者之间表现为：老板说话，员工执行，交付给用户。
但这三者是对立的：员工想解决掉用户，消灭用户不满，所以员工不敢在老板面前为用户说话，最后用户变成被忽悠的对象。
正确的解决办法是：让这三个轮子同时运转，员工跟用户共创，拿着用户的数据向领导汇报，领导的角色不是创造，而是分配资源。
他还介绍了GE在人才管理的大胆调整：
1、把金字塔的组织模式开始引入适用性组织，引入阿米巴的模式。
2、用fast work替代了管理工具，fast work是硅谷的精益创业的方法，用最低成本作出原形。
3、不用九宫格，而是标签化。把员工的经验履历和技能贴标签，HR需要的时候，就可以按照标签检索。
4、PM绩效管理变成PD，员工自己发起考核，主动邀请别人给自己做评价并自主决定评价是否给上级，整个过程上级不参与。
5、推动持续对话和来自同事的洞见，不断让大家做连接，不再用271正态分布的模式。
最后，他也介绍了乐视如何实现员工和用户的共创：
乐视的神剧《太子妃升职记》和《芈月传》，《太子妃升职记》拉新率和付费增长率都高于《芈月传》。但是，《太子妃升职记》参与制作只有少数高管，多数是员工。这部剧在边看边播中不断和用户互动，剧情根据观众讨论不断反转，用户和员工相互连接，实现共创。
接下来是早上的最后一位分享嘉宾，压轴出场的是陈祖鑫老师，HR实名俱乐部创始人 、HRBP研究者，他分享的是《用技术推动变革》。
首先，他介绍了国内标杆企业在SSC上的实践：
1、阿里巴巴把SSC做整合，不仅是人力资源共享中心，更是综合服务台，是员工一站式服务点，所有的人力资源的周边业务都在共享中心办完。
2、京东的SSC要求的是快速交付服务，要求后台HR们都懂公积金、社保、期权、股权等，对后台难度很高，但是我们看到京东还在做大量的尝试。
3、华为的SSC主要做的是优化，引导员工做线上平台的使用，建立呼叫中心，使员工享受线上的服务，再建线下团队，做线下交付，给员工的问题提供解决方案，优化部门提交。
并由标杆的SSC实践归纳出了SSC的主要特征：
1、HR可视化：
六大板块之下，外界对人力资源不够了解，不了解HR的工作和价值。但是SSC让HR被看见、HR的价值被认可，员工有人力资源的任何业务，都可以对号入座找到实现的方法。
2、数据化：
SSC最大的特点是数据化，把绩效数据通过系统导出来，用基础数据跟财务部门运营部门对接的时候，有一些基础数据，做出数据化的分析，提供一体化的有效率的支持。
3、一体化
从HR共享到多部门共享，SSC的两个关键导向是要清晰我们的用户是员工，SSC落地时要首先考虑怎么提升用户服务体验，效率为先，不再让员工到处跑。
接着，陈老师介绍了国内的HRBP分类：
1、顾问式。比如华为，它每年会定向从业务部门弄一部分人到HR部门，人才要保持流动，选择有潜质懂业务的人做BP。
2、政委型。比如阿里，它的赋能型的HRBP是伴随企业成长，从种子期到淘宝萌芽到双十一发展期到现在的生态期，不断的扩展地盘。
3、产品型。比如腾讯，它的BP是员工的知心人，腾讯的业务复杂程度很高，要求HR像产品经理一样去工作。
4、适用型。这种BP属于全攻全守的多面手，推行比较广泛，因为对业务的要求不是很高，员工的起点也比较低。
然后，他也分享了人力资源管理面对的变化
1、去共性化：信息实现对称时，员工行为已经逐渐从共性化到个性化，HR从共性到个性服务，还有三支柱以流程客户为导向，这是很重要的idear。
2、去雇佣化：高管技术人才越来越不喜欢跟boss签很长期的合同，我们都是合作伙伴，要去雇佣化，颠覆我们所有人力资源教材讲到的worker工厂式的管理方式。
3、去中心化：BP不是往纵向走是横向，拼的是宽度是洞察力领导力，专业性在信息平权这个阶段是搞不定的。
4、去职能化：不要守着传统的一小块工作，要拥抱技术，拥抱智能化。
5、数据化：用数据去实现管理，交付更满意的服务。
下午的分享活动两点准时开始啦！最先登场的是阿里巴巴大文娱集团战略人才总监杨姝，她分享的是《HR大数据应用》。
她先介绍了数据在阿里HR部门的应用有：
1、人事管理上，包括员工的信息、总结结构、部门工作地、签约公司
2、组织的发展上，包括人才盘点、人才绩效，包括测评、调研问卷、线上测评
3、给所有的业务部门线上的考试进行招聘
接着她分享了数据在阿里文娱业务发展中的用法：
从视频的用户数据看，目标受众是24岁以下偏男性，所以我们会去考虑，组织结构和业务调整怎么能够更好的满足市场需求？我们怎么吸引更多的女性？
观察数据发现，对女性的黏度有综艺节目、时尚类、现场的娱乐播报等，于是我们采取了一些措施，比如8月10号上映《三生三世》的电影版，会搞一个播报访谈一下两个主角，产生搞笑的互动，可以黏住年轻的女性用户。
然后，她还介绍了数据在阿里的组织发展中的用法：
1、从数据可以观测到组织结构和人员结构，根据数据画像去判断业务部是否需要组织升级。
2、每个月有招聘月报和HR的月报，包括组织发展、组织文化、公司文化、薪酬等都有大量的数据分析。下个月是否要变革根据上个月的数据情况，所以在人员的引入端会限制一定的层级。
最后，她还介绍了阿里巴巴怎么用数据做组织温度数据调研：
1、让所有员工参与做组织调查，判断员工对组织的期待在哪里，下一步就去调查这个组织他处在创新业务、成手业务、转型业务还是刚刚孵化的业务。
2、给组织做温度和员工对组织感知和期望数据的调研，判断企业文化价值和员工价值观的匹配程度，判断员工对组织和业务有没有信心，这些都可以通过数据和调研报告来推动做多纬度的探索。
接着，施耐德电气集团人力资源高级副总裁尹冬梅开场分享了《OKR互联网企业的创新生产力建设》。
首先，她分享了OKR为什么应运而生？
她认为，因为我们处在一个VUCA的时代：
1、不稳定（volatile）：客户和对手随时变化，所以同一个团队在每次的市场竞争中的表现都有差异，
2、不确定（Uncertain）：竞争对手的目的各不相同，而且随时变化。
3、复杂性（complex）：双方都了解各自的装备但怎样使用具有多种组合。
4、模糊性（ambiguous）：每一次运营和活动有需要随机调整，现实与战略出现很大偏差。
接着，针对这样的不确定的时代特征，她建议：
1、有危机意识：每支队伍里面都要有危机意识，应对客户和对手随时变化。
2、使命优先：管理团队靠精神靠初心，不忘初心，跟着最初的使命走，而不是跟着竞争对手走。
3、够好原则：数字时代里，技术产品迭代更新太快，管理模式跟不上时，首先就是要够好原则，先要够用然后再说其他的。
4、唯快不破：面对变化，要马上反应，每一秒钟的决策都能决定你生存还是死亡。
然后，她介绍了在多变的时代里，哪种战略更合适？
1、经典型：它的代表公司就是Mars，竞争基础和竞争优势都比较稳定时，我们选择的战略是先做分析，做市场规划，生成任务，再去执行。
2、适应型：如果市场变化剧烈，环境无法预测，优势转瞬即逝，我们要做的的就是变化＋选择＋推广，比如印度的Tata。
3、愿景型：市场变化太快要有适应性，但是更好的方式是创造和再造商业环境，比别人提前会发现重大的潮流或者趋势，比如BAT，靠设想＋独立构建＋坚持。
接着，她介绍了MIT的教授麦格雷戈对员工的行为有两种假设（X-Y理论）：
X假设是员工都是逃避工作厌恶工作，不愿承担责任，缺乏进取心的。
Y理论是排除对人性的假设，推翻前面的假设，人是有责任心、积极进取的。
KPI是针对X理论，自上而下的指派需要监督强制完成惩罚不达标者，领导者的角色是监督检查评估惩罚，强调的是执行，
OKR是针对Y理论的，针对目标与关键结果，赋能员工自下而上的创新，自我管理，领导者的角色是支持理解和辅导。
然后，她介绍了KPI和OKR怎么用？
在存量确定的时候可以用KPI，也可以用KPI+OKR，同时运行都可以。
在存量经济不确定时，推荐用OKR，无法确定指标时就要用OKR了，这时不能追着对手追着市场走，只能围绕最初想要的效果去执行，OKR成功的前提就是企业有清晰的愿景。
她也提出了OKR推行成功的关键点：
1、企业有清晰的愿景：市场环境变化太快，企业没有明确的目的和标准时，愿景就变成了继续下去的方向。
2、信任员工：真正要授权给他，不但要赋能还要授权。
3、OKR的定位是CEO的项目不是HR的项目，HR打造OKR的领导力，双方要相辅相成。
4、管理者下放权力，改为支持者。
她也解释了为什么会取消绩效管理：
以德勤为例，全球6.5万员工，4952个经理，每人每年花两百个小时做绩效管理。
但是58%的高管不满意绩效管理系推，62%的绩效考核分数与真实业绩有差异。
我们想开除的员工未必是差的员工，我们的明星员工未必是真的明星员工。
德勤人力资本趋势报告显示，82%的企业称绩效评估已不合时宜，41%的企业为管理人员有偏见45%的人认为没有激发员工的积极性。
最后，她介绍了OKR的推行流程：
1、员工准备OKR，与经理协商，而不是经理确定。
2、达成一致，确定OKR，输入系统，全面透露出来，确认设立的目标合不合理，有没有挑战性
3、公示OKR，员工执行。
4、季度末复盘，评估结果、贡献和影响力。
接着，瓜子二手车人力资源高级副总裁徐燕娜分享了《互联网+HR转型升级》。
首先，她分享了她眼中的互联网+时代的特点：
1、跨界融合 2、创新驱动 3、重塑组织 4、开放生态 5、连接一切 6、尊重人性
互联网改变传统行业、垂直行业，比如说滴滴把互联网和出行相结合改变了出行行业，颠覆了原来出租车的行业。瓜子二手车将互联网和二手车相结合，改变了买二手车到二手车市场找黄牛，重塑整个二手车产业。
接着，她介绍了互联网+跟传统有什么不同？
传统时代有一些非常明确的流程、标准，只要去做就可以拿到想要的结果，去做KPI的考核，非常明确就可以完成指标和结果。
在互联网+的时代都是一些创新性的工作比较多，快速的迭代，不断地试错，你也不知道标准的流程，只能不断地摸索，快速迭代。
她还说，“如果一定要给HR转型升级定一个关键词的话，我认为是以用户体验为核心去反思、优化、迭代。
HR用户包括员工、CEO、管理层，要转型升级的HR应该围绕用户体验去思考重建HR人力资源的体系和工作。”
她还分享了转型升级后的HR应该怎么去开展工作：
1、敏捷管理组织：HR要敏捷地赋能组织，基于战略理解组织的业务，协助业务搭台子去做组织赋能。
2、多元化培养人才：定期的盘点组织和人才之间的匹配度，针对不同级别的员工有员工的发展平台、管理的提升平台、领导力突破平台，保证每一个部门级别的员工都是有进步的空间。
3、开放简单的文化：文化环境、文化活动、文化产品三者相辅相成，在文化的影响下去推进组织赋能和人才发展。
最后，她介绍了瓜子二手车的学习发展体系：“三横三纵”。
“三横”是通用能力的提升，“一路有你”是新人训练营，新人进入公司携手前行。“一路同行”是带团队做管理，“一路向上”是总监训练营，对公司高层战略的理解以及领导力的提升“三纵”是基于各条业务线、专业能力的提升，比如“黄埔军校”是针对销售和评估师岗位专业性的提升。“西点军校”是针对产品技术的员工，他们需要更前沿的业界大咖的分享。“杜拉拉学院”是针对HR和职能后台的同学的提升的。
这么多精彩内容，是不是很惊喜呢？我们HR实名俱乐部以后也会经常直播或转播国内的各大人力资源管理的峰会论坛的，关注我们，带你看最前沿的HR观点和实践！
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