梁老师 15018431136（微信同号）
人效管理，是通过在前台业务单元和中后台各组织模块（organization modular，OM，即中后台职能部门，简称中后台部门）合理放置人力资源这项企业经营的“核心筹码”，并搭配诸多简单、直接、定制化的选用育留等赋能手段来提升人效，最大程度推动企业整体业绩增长。简言之，就是化有限的人力资源投入为确定性增长。基于这个概念，我把人效管理的工作简单分为两个部分：一是人效解码，即确认各个业务单元或组织模块的人效标准，可以看作是为各业务单元或部门“出考题”；二是人效赋能，即以选用育留等各类人力资源职能手段来提升人效水平，可以看作是为它们“给答案”。当然，在这两部分工作之外，人效管理还有个非常重要的“隐藏模块”，可以说，对于这个“隐藏模块”的认知和投入，很大程度上决定了人效管理的长期效果。 01
人效解码是以公司整体人效目标为前提，为各个前台业务单元和中后台部门解码出合理的人效标准，包括精确的指标和目标值。人效指标的确认是个难点，但绝大多数企业试图用简单的方式绕过去。不少HR向我反馈，他们所在企业抓人效“就抓一两个指标”，例如，人均营收、人均利润等。我问，所有的业务单元都是用这一两个指标吗？他们肯定地回答“是”。其实，在我的《人效管理》一书中，我早就批评过这种谬误了—不同业务单元是不同的生意，怎么能用相同的人效指标来衡量呢？但HR们的回答却很实际—这样方便管理呀，况且，考虑不同业务的实际情况，我们可以在目标值的设定上予以权衡嘛。想法是好的，但执行起来肯定会误导各业务单元。道理很简单，你让一个程序员和一个厨师来比厨艺，虽然你考虑了程序员的专业技能不在这个领域，提出会降低对人家的要求，但程序员拿到这道不可理喻的“考题”，心里一定会有无限抱怨。天上飞的，水里游的，大家的领域不同，考核的重点不同，千万不能让一个领域去迁就另一个领域，强行把大家拉到一个赛道上。“考核什么，就得到什么”，这是亘古不变的真理。仔细想来，HR们坚持这种简单粗暴的方式，虽然不能接受，但也算是情有可原。要让不同业务单元的人接受自己的人效指标不同，首先要与他们就生意的本质达成共识，这显然让HR 走出了舒适区。与其如此，还不如用老板的“尚方宝剑”来直接下发一刀切的人效指标呢！况且，老板要求的人效指标，只能通过这种一刀切的方式下沉下去，才能确保向老板有交代呀。如果下发的人效指标不同，这相当于改“圣旨”了，谁能保证最后汇总起来是老板要的结果？目标值的确认也是个难点，但绝大多数企业用草率的决策替代了数学的精算。老板们大多能感觉到企业内人力资源投入的诸多浪费，因此，他们很容易对人效管理的概念产生强烈共鸣，并时常会大手一挥下达类似“本年公司的人效要提升30%”这样的目标。各位，有没有想过为什么一定是30%，而不是29%或31%？原因在于，老板也没谱，他们给出的是一个“概数”。这个“概数”究竟有没有可能实现，有没有可能在今年实现，这需要人力资源部门进行精算，并将精算之后的结果与老板进行沟通，把“概数”变成“确数”。但现实中，大多数人力资源部门的处理方式简单粗暴，它们没有计算逻辑，无法与老板就目标进行沟通。于是，HR 转而选择借力打力，手持这把“尚方宝剑”，强行向业务部门转嫁压力，粗暴砍人、控编，除此之外，再无其他有效手段。前面是把所有被考核部门的人效指标强行统一，这里就可以在统一的人效指标里设定统一的目标值，想来倒是很方便。这叫“人效一刀切”，不叫“人效解码”。仔细想想，这样的工作方式，真的是老板们认可的吗？这样的工作方式取得的人效，真的是对企业有利的吗？如果企业高薪聘任了一个HRD，他用这种工作方式来交付，这份钱花得值吗？其实，前台的每项业务、中后台的每个部门在长期和短期内的人效提升空间是可以计算的。只有针对每个被考核部门独特的人效指标，分别设置那种“跳起来，摸得着”的目标值，才是人效解码的正途。同样，也只有计算出所有被考核部门的预期人效提升空间，用数学方法进行整合，才能得出企业整体人效提升目标的“确数”。从这个意义上说，各个被考核部门的人效指标和目标值并不完全是被自上而下“解码”出来的，而是经历反复的自上而下、自下而上的双向验证之后得出的结果。问题来了，如果各个被考核部门背的人效指标不同，那么如何进行整合呢？换个方向，如果老板有对公司整体人效指标的要求，那么如何确保为各个被考核部门拆分指标、设定目标后，还能闭环公司的总目标呢？这又是个极具挑战的技术难题。 02
人效赋能是通过推动若干能够立竿见影的专项赋能项目（如组织调整、职级体系、激励改革、培训提升等）来切实提升企业人效水平。这些项目本质上是选用育留等各类人力资源职能手段的综合应用，是基于企业实际情况给出的综合落地方案。当企业完成了人效解码，前中后台的被考核部门都有了明确的人效标准，它们就面临了相当的考核压力。本能地，被考核部门一定会提出各种非议，毕竟没有人愿意承受压力。有的被考核部门甚至会提出，负责人效解码的人力资源部门出了一道无解的考题，自己的人效水平不可能达到目标值。此时，人力资源部门必须通过深入业务的方式进行赋能，给出实实在在提升人效的方法，才能堵住反对者的嘴。一方面，要有公司层面的统一项目，这个部分的工作由人力资源部的专家中心（center of expertise，COE）负责。要锁定这类项目，需要通过我设计的“人力资源战略地图”找到能快速提升企业人效水平的“人效经脉”，而后发现关键的“发力点”。具体来说，就是要根据人效目标的牵引，找到队伍的提升空间（“补短板”或“拉长板”），而后采用有针对性的选用育留职能运作来落地。即使把时间锁定在短短1 年内，企业也总能找到类似的“人效经脉”，并确定2～3 个人效提升项目。这些项目需要举全公司之力，且涉及对人力资源体系进行大幅修改，自然应该在公司层面立项。当然，项目的成果自然也可以惠及全公司，被所有接受人效考核的部门享受到。举例来说，某风电企业负责维护全国范围内的风电站，一旦风机设备出现问题，就需要派出维护人员进行解决。但要在全国各地设置本地化的维护人员，成本巨大。更尴尬的是，在某些地域内，由于维护需求极少，人员自然有点儿闲置；而在另一些地域内，维护需求巨大，人员却相对紧缺。可以重新配置维护人员吗？很难，人员本地化了，已经在当地成家立业，异地调动难度太大。而且，这些维护需求还是动态的，随时在变化。要为这个企业提升人效，我们找到的方法是建立人员的动态接单机制，也就是类似“滴滴摇人”的机制。为此，企业需要对维护人员的职业标准进行精细的分级认证，并将这种职业标准对合作机构开放，为其维护人员进行认证，以便让外部维护人员能够进入平台接单。当然，企业也需要同步建立按单结算的激励机制。如此一来，不仅企业内部的人员有动力异地接单，还能够纳入海量的社会劳动力支持。这类项目，显然能够提升人效，显然也需要举全公司之力进行落地。另一方面，要有落地到被考核部门的具体方案，这个部分由人力资源部的业务伙伴（business partner，BP）负责。落地到被考核部门的方案有两部分。主要部分是从公司项目落地过来的措施；次要部分则是完全基于被考核部门本地需求的措施。两者相比，前者比较重要，更应该作为人效赋能的主要手段。原因在于，前者有公司项目的基础打底，只需要考虑实施应用，相对可靠，且有规模化实施的可能性。反之，如果完全基于本地化需求，跳出公司项目来组织措施，其成败很大程度上就依赖于公司BP的个人能力，这是极不可靠的，也不能规模化实施。如何将公司项目在被考核部门实施应用呢？公司项目考虑的是一般情况，它提供了一个操作框架，目的在于从整体上提升人效。但是，被考核部门可能有其特殊情况，其人效提升的需求可能略有不同，需要在操作框架中填充细节，实现一定程度的定制化。举例来说，某科技集团的公司项目计划通过职级体系的调整，来实现更加密集的晋升阶梯，显化员工的阶段性进步，达到激励的效果。于是，集团人力资源部发布了一个由COE 起草的新职级体系方案，界定了每层职级的任职资格（如任职年限、专业水平等），并说明了原有职级体系如何迁移。方案下发后，某下属BU 进行了对接，但其HRBP 考虑该BU 业务太新，队伍相对年轻，如果按照集团的任职资格，员工基本都会被归入低级，这将严重挫伤大家的积极性。于是，HRBP 起草方案对集团下发的任职资格进行了扩展。比如，在专业水平一项中，除集团认可的证书外，还加入了项目经验。证书和经验采用就高原则，达成任意一项即可达到专业水平要求。该BU 这样的调整，考虑了自身特殊情况，既没有破坏集团的框架，又强化了对员工特定行为的激励，比如，鼓励员工进入项目。自然，这些措施也得到了集团人力资源部的认可。我们应该明白，人力资源部考虑得再周全，其方案也无法穷尽每个被考核部门的本地化细节。因此，理性的COE 都会留下方案的扩展接口，供HRBP 来发挥。当然，再特殊的被考核部门，也无法独立于公司来形成一套人效提升措施，因为这样不划算（没必要），更有风险。因此，理性的HRBP 都会按照公司方案的框架，来填充本地化的细节。 03
上述两个部分，已经覆盖了90% 以上人力资源从业者的认知。想来也是，人力资源部门回应老板对于人效的重视，一方面通过下人效指标来“出考题”，另一方面通过选用育留的赋能来“给答案”，“A → B”的逻辑简单，闭环清晰，老板还能不满意？事实上，如果能做好上述两个部分的工作，的确能对人效提升起到立竿见影的作用，这种方案的确符合当下追求“短期速赢”的管理潮流。但问题是，这种管理人效的方式在长期内是否能持续呢？我提出的“人力资源经营价值链”（HR value chain）（见图1）可能回答了这个问题，人效的产生来自队伍状态，而队伍状态则被选用育留职能所影响。上述“ A → B”的逻辑说明了选用育留职能对人效的作用，但却忽略了队伍状态作为中介变量的关键所在。
图1：人力资源经营价值链
换言之，在选用育留上的若干“小妙招”的确能够对人效起到立竿见影的作用，但如果不考虑持续优化队伍状态，这种“小妙招”能够发挥的作用就非常有限。最大的可能就是，老板们突然重视人效并提出了高不可攀的目标，而人力资源部门则通过若干简单粗暴的方式“交作业”。这种方式犹如给运动员服用兴奋剂，短期出成绩，长期伤身体，绝对不可取。例如，如果队伍状态没有达到一定水平，却在短期内突然加压绩效考核、收缩编制，虽然可能暂时提升人效，但却会引发对组织内公平性的质疑，并逼走优秀员工，导致后续人效一蹶不振。回到队伍状态，它究竟是什么？它对人效又起到了什么作用？队伍状态一是看组织，二是看人才。当高水平人才普遍都能够在合适的位置上发挥才能时，人效才能达到最高水平。所以，优化队伍状态，就是要在合理的分工架构（即组织构型）下进行人才队伍的提升。一方面，优化组织就是升级组织构型，包括业务流程、组织结构、职级体系、岗位设置等维度。这属于人力资源部门组织开发职能的工作内容。优秀的组织开发工作，不仅让企业分工合理、责权明确、协作紧凑、结构精简，还为人才打上了标签（如流程环节、部门归属、职级序列、岗位类别等），自动划分出了各类人才队伍。另一方面，优化人才就是升级人才队伍，包括人才队伍的能力和意愿。前者属于人力资源部门人才开发（talent development，TD）职能的工作内容；后者则属于薪酬绩效（compensation & benefit，C&B）职能的工作内容。优秀的人才开发与薪酬绩效工作，意味着要在组织构型里锁定几个核心人才仓（即王牌人才队伍），并有取有舍、有先有后、有轻有重地实施培养和激励，以便对竞争对手形成田忌赛马式的压制。对于人力资源部门来说，上述两类工作陌生吗？并不陌生。这不就是传统人力资源规划中的结构规划、数量规划和素质规划吗？如此看来，队伍维度的人力资源规划工作，加上职能维度的选用育留工作，不就是传统人力资源工作的内容吗？这也是一部分HR 对于人效无感的原因，他们认为自己的工作内容并没有太多变化，于是，仅仅把人效管理当作人力资源领域的一个新概念、新分支，把实施一点儿所谓的“人效管理动作”当作向老板交的一次作业。看起来，不同之处就在于我们加入了人效维度，让传统人力资源工作更接近经营，接近战略。如果以人效为终点来检验我们传统的人力资源体系，就会发现这个传统的体系有多么容易受到挑战。“不产生价值”“不打粮食”“与战略无关”“自以为专业”，不都是来自老板、高管和业务部门的抱怨吗？当我们将人效作为终点时，人力资源规划和选用育留职能都必须升级，绝对不能是原来按部就班的僵化操作。以人效来检验，很多所谓人力资源专业的经典，其实没有意义，甚至是错的。很多时候，评价某个东西好不好，要有检验的“硬标准”。这就好比传统武术在舞台上表演时，看起来的确让人热血沸腾，但真要让这些武者走上格斗擂台，那结果可能就会惨不忍睹。要支持人效持续提升，队伍状态应该有精确规划。此时，不仅要有对于组织构型的精细设计，还要按照宽口径和窄口径人效进行人力资源投入的规划。其中，重点和难点部分是核心人才仓（窄口径）的规划，我们需要对人才队伍进行多维度扫描，才能找出核心人才。至于其余人才的规划，则都围绕核心人才仓规划进行。静态规划是指这些人才仓分别需要多少人，需要什么样的人。我们相信20% 的人创造了80% 的业绩，但如何找到这20% 的人？如何确定他们之间的人才阵型○一，即共同目标（攻防理念）、各自定位（人才站位）、协作关系（配合打法）？这些复杂信息一定是从各类标签中精准筛选才能得到的结果。举例来说，某个以研发能力为核心竞争力的企业，研发人才就一定都在企业的核心人才仓吗？不见得，它们的研发能力可能仅仅来自一两个合伙人级别的强人。庞大的研发部门里，大家都是核心人才吗？不见得，它们的研发人才可能有断层，头部人才的作用无与伦比，其余则都是可替换的辅助人员。即使研发人才有相当一部分是核心人才，但依然需要回答若干问题。相比之下，技术研发和应用研发，哪个更重要？多个业务条线的研发团队里，哪个更重要？研发人员的年龄有梯次，哪个梯次的人更重要？动态规划则是指这些人应该以什么样的节奏配置到位，配置的同时应该搭配什么样的人才开发和激励工作。相较于静态规划，动态规划显然更加复杂，更考验水平，更能达到队伍状态调整的效果。这是我以前关于人效管理的观点中较少涉及的，也是本书的重点内容。后续的章节会展示这种技术的复杂性，也会证明这种复杂性就是HR真正的价值所在。有HR认为，这样对人才的精准区分和后续动作是不是太麻烦了，把研发人才整体框定为核心人才，再做点儿大培训，既不得罪人，工作也好宣传，不好吗？这种传统的人力资源工作思路，是极其错误的。在战略上，我说过，企业的资源有限、时间有限、竞争对手给的空间有限，只能选择有限目标进行饱和攻击，在人才开发和激励上也是同样的道理。上面的例子里，即使大部分研发人才都被纳入核心人才仓，对于他们的开发和激励，也有取舍、缓急和轻重。没有这种精确的目标感，人力资源规划和后续的选用育留工作只是走过场，根本无法达到持续提升效能的效果。综上所述，人效管理工作应该有三个部分，“人效解码→队伍规划→人效赋能”，刚好对应人力资源经营价值链上的“人效→队伍→职能”三个维度。我想说的是，要想有人效的结果，千万不能“下跳棋”、只做短期的表面功夫，而是要尊重这种客观规律。当然，这些观点只适合那些真正的长期主义者。如果您对人效管理感兴趣，欢迎添加下方微信与我们沟通交流。来源：本文节选自《人效战略》 穆胜 著，经机械工业出版社授权原创发布。
