在上海创新中心Cargill ONE，嘉吉集团全球董事长兼CEO麦伟德(David W. MacLennan)兴致勃勃地品尝了厨师制作的各种点心，每一样点心旁有一个小纸片，其中详细列出了“植入”的嘉吉产品，包括牛肉、鸡肉、甜味剂、可可等。
这处创新中心拥有近50名研究人员，甚至专门聘请了五星级酒店的大厨，中心位置刻意设计成一个开放的西餐吧台，其核心任务是，为中国客户创造创新食品和口味，在研发食品解决方案过程中同时实现“嘉吉inside”。
Cargill ONE 是麦伟德上任以来力推的一大举措，“创新和创造力，是发展和成功的秘诀。你不应该总是走着老路，不能继续一直用之前的技巧来做事，你必须想出新的产品，以及人们想要购买的新东西。”他解释说。
如果联想到嘉吉是一家成立于1865年的公司，拥有达到1470亿美元的营收体量和15万员工，不难想象，这位CEO需要克服的运作惯性有多大，而他正在试图为这家超过150岁的公司注入新活力。
嘉吉集团全球董事长兼CEO麦伟德
作为全球最大的粮食贸易商，嘉吉涉及农产品的生产、加工、分销和贸易的各个环节，产品遍布人们的日常生活，从肯德基的鸡肉到伊利乳制饮料的增稠剂，不一而足。
同时，嘉吉又是全美最大的非上市公司，现主要由麦克米伦家族所有。麦伟德1991年加入嘉吉，除了中间离开两年，一直在公司任职，直到2015年成为公司的掌舵者，其家族与嘉吉也素有渊源，他的父亲曾在嘉吉工作长达42年，担任过主管人力资源的高级副总裁。
虽然不用承受来自华尔街锱铢必较的业绩压力，但是，麦伟德的工作并不轻松，专访中，讨论最多的是变化和速度，其推行的一些政策是他父亲那个时代所不可想象的。
他曾经公开回忆说，刚加入公司时，有人告诫他要低调，“在嘉吉最糟糕的事情莫过于接受媒体采访”，现在，他不只接受专访，而且就公共政策发表公开意见，前不久就呼吁开放包容的贸易政策。
麦伟德将风险管理能力视作嘉吉的核心竞争力之一，而风险和不确定性有时是不期而遇的，他将应对计划之外的事情视作领导者必备的一种能力。
《福布斯》杂志曾追踪研究过嘉吉，声称过去30年公司净利率从未超过4%。
麦伟德解释说，粮食谷物价格的周期性变化，导致利润率并不是一个太有价值的衡量标准。但他也承认，过去一段时间公司的财务确实表现不尽如人意。上任未久，他改革了沿袭10来年的业务决策体系，将更多权力集中到一位业务负责人手中，以提高响应速度，这种改革在公司内部促成了他期待的效果。
麦伟德说，嘉吉过往的商业模式有很多可取之处。但是，每一种商业模式注定会过时，“如何继续创新、怎么能继续改变并在变化中坚守？”是一个永恒的课题。即便嘉吉这样的百年公司，固然有着培育业务的耐心，却也不敢有须臾的放松。
速度第一
21CBR：你父亲曾经在嘉吉工作42年，现在的公司与你父亲在任时，最大变化是什么？驾驭这样一家历史悠久、业务多元的公司，最大的挑战是什么？
麦伟德：嘉吉确实是一家非常与众不同的公司，我父亲在20世纪90年代时已退休。我认为最大差异是公司更加国际化，如今嘉吉在亚洲的投资约占60％，在上世纪90年代中期可能只有2％；领导层团队也是如此，以前领导层团队大多出自北美，现在的高层领导团队更加多元化。
挑战也同时存在。要引领来自不同文化、不同背景的15万名员工朝着同一个方向发展，应让公司更多适应世界变化的速度。我最喜欢的一句格言是，“改变的步伐永远不会比现在慢”（The pace of change will never be slower than it is today），我们需要适应事情变化的速度。
21CBR：在提高效率和灵活度方面，你具体的改革计划是什么？
麦伟德：大约15-16个月前，我们更改了公司组织架构，以便更明晰责任和更具效率。以前嘉吉一个业务部门，可能有3-4个人甚至7-8人在领导，现在只有1名领导者负责一个业务部门，这缩小了高级管理层并扩大了基层员工数量。
我个人认为，若能拥有优秀的决策者，他们自己就可以使业务快速增长，我无需参与到所有的决策过程中。精简后，嘉吉有5位业务领导、 4位职能领导，领导层团队有9名成员，我相信他们能做出明智决策并迅速付诸行动。
21CBR：过去4-5人的团队设置，其合理性是怎样的？现在的变化，是不是源于行业中竞争的加剧？
麦伟德：我们原来的理念是，如果拥有多个不同背景和经验的员工，将他们集中到一起开展优秀的业务，或者给予一定自主权。比如两名领导分别负责南美和亚洲的食品业务，他们各司其职，意味着可以成为更小型化、更灵活的企业。
诚然，以前的结构在2000年首次落实时曾取得成效，鉴于当今世界飞速发展，我们无力再承担这样的组织架构。公司财务业绩并不如预想中的一样，有些事情必须改变。我认为这是一件好事，经营企业的人都不喜欢决策流程太复杂，明晰的权责可以使得业务运转更快、更有效。
嘉吉全球财务业绩表现（2012-2016）
21CBR：变革将决策权更多集中在一个人身上，你怎么选择领导者，怎么考核和激励他？
麦伟德：每年我都会坐下来与直接下属，就是直接向我汇报的人员交谈。目前，共有12人向我汇报，讨论的时候每个人都要回答：“今年要达到的目标是什么？”“打算如何创造更多利润，达成盈利增长？”“安全非常重要，安全记录如何？”“是否会引进持有不同观点的人，是否有较好的性别多样性、种族多样性？”——因为领导团队执行多元化越好，在会议桌上获得的观点越多。
嘉吉2017财年还有37天就结束了，我会和他们每个人进行讨论，回顾他们的任务清单，询问他们曾承诺要做的事情。我会问他们一些问题，例如，“你做得非常好或者做得很差，你学到了什么，想要实现什么”“你明年想要实现的目标是什么”“ 你的提升计划是什么”，这些问题可以帮助我们进行评估。
某种程度，这种变化对嘉吉是新概念，因为过去这家公司非常传统，员工拥有很好的职业安全感，现在依然如此，但也确实需要继续提升员工的岗位职责。
21CBR：你父亲曾经主管人力资源，有没有和他讨论过你的改革计划？在你的计划下，像他一样长达42年的老员工是否将减少？
麦伟德：我父亲已在20年前离开嘉吉，而且他已不在世，也无法理解人力资源在今天的职能。大约20年前，那时手机和电子邮件刚开始普及，技术不是他工作中的一部分，我觉得他会很震惊于当今的变化。
我曾为3家公司工作过，我的前任整个职业生涯在嘉吉，我们9人的领导团队，至少有3个已为嘉吉奉献了整个职业生涯，预计9人中将有7人会做到这一点，这是一件美好的事情，然而正变得越来越难。
我们碰到千禧一代，他们一直在更换工作，形势不容乐观，我认为更少的人会在这工作42年，但确实希望有更多人以嘉吉作为开始，其整个职业生涯都为嘉吉工作。
风险无所惧
21CBR：《福布斯》杂志曾追踪研究过嘉吉，声称过去30年公司净利率从未超过4%，作为一家粮食贸易的领导性公司，为什么利润率如此低？
麦伟德：你说的研究我没有见过，不知道是否属实，有可能它说的是对的，我更愿意向前看而非紧盯过去。
首先，我们行业利润率本来就低，不像科技或是知识产权行业；其次，嘉吉年收入受到大宗商品价格的显著影响，假如人们看到我们的收入波动20个百分点，实际上可能谷物价格变化了100个百分点。
鉴于行业及商品价格的高周期性变化，利润率并不是一个太有价值的衡量标准。至于运营效率，过去五年确实表现不尽如人意，但情况已在发生变化。
嘉吉邀请专业感官品鉴师在 Cargill ONE 评测相关产品，佩戴专业鼻夹以防止风味对口感的干扰
21CBR：大宗商品市场受到气候、政策、技术以及经济周期等因素的影响，从事低净利率的贸易，嘉吉如何管理风险，锁定收益的？
麦伟德： 嘉吉公司在外界看起来像是做投资的，比如从事期货、关注市场行情，其实不完全如此，我们的核心业务是将农民和消费者连接起来，从农民手里收购粮食（有时候加工有时候不加工），运送给客户，保证给消费者安全、稳定的供给，确保整个供应链减少风险。在整个供应链当中，我们采取各种方式了解信息，管理风险，我们确实会了解市场的涨跌，并试图从中获利，但是这部分业务占比很小。
风险管理是嘉吉的核心竞争力之一，我们了解风险但并不惧怕风险，同时为客户提供风险管理服务，无论是通过对冲或给予建议及见解。
例如，在巴西可能会碰到雨水太多导致粮食减产，我们可以预见未来粮食价格上涨，告诉客户用大豆或大豆产品代替粮食；通过对冲或者立刻采购的方式，以避免涨价带来的影响。
21CBR：你们如何搜集信息作出此类决策？未来是否可能由大数据、人工智能等技术措施辅助决策？
麦伟德：我们每周会召开风险会议，探讨公司的整体风险状况，和来自世界各地的同事分享看法，并对价格是上涨还是下跌发表各自意见。我们也会进行技术投资，我们已经投资了一家卫星影像分析公司，利用卫星技术，通过测量天气模式、雨水模式、土壤湿度等预测世界各地的热点问题，天气报告有助于帮助我们预测变化，抢占先机。
我读过一篇文章，提到一些股票交易公司正在尝试用人工智能代替分析师，未来会出现越来越多的人工智能设备分担一些人类的工作，嘉吉也不例外，但是有很多人工智能无法取代的事，我们无法避免与人的接触、人的参与。
21CBR：在财务业绩上，你有没有具体的提升计划？嘉吉未来高成长、更高边际利率的业务是什么？
麦伟德：我们现在所在的中国区的研发中心叫Cargill ONE，为什么是ONE 呢？因为我们把很多业务的研发放在了同一个屋檐下、同一个设施中，比如嘉吉的鸡排-太阳谷（Sun Valley）品牌，这是在网上有销售的，属于增值肉类业务，让我们能更快反应，更贴近消费者；食用油方面，嘉吉有很多增值的油，从烘培煎炸到炒菜用油等，这些都是具有更多附加值的产品。
在财务提升方面，提高运营效率只是一个层面，更重要的是，我们需要进入到更有附加值的产品行列当中去。嘉吉在鱼饲料领域作了很大投资，收购全球最大的三文鱼饲料的企业之一挪威EWOS，在饲料的微量成分做了很多的研发，让饲料更营养、更能适合养殖的需要。
嘉吉动物蛋白中国初加工厂员工正在进行鸡胸肉修剪
21CBR：哪些领域将是你重点推进发展的新业务？
麦伟德：很难从你最喜欢的东西之中选择一个，就像你会爱你所有的孩子，如果只选择其中一个，其他会感到不舒服。
不过，我认为在食物消费方面，各种趋势十分明朗：人们想知道由谁生产了食物？食物中都有什么？生产者是什么类型的公司？⋯⋯未来，食物不仅要更好吃，要保持透明度，任何一种原料都需要更健康，这里的健康指的是低卡路里、低脂肪以及使用非转基因的甜味剂等。
耐心的辩证法
21CBR：在饮食结构正发生重大变化的中国，嘉吉的商业机会是什么？
麦伟德：中国市场演变的速度非常之快，人们现在都想要味道好、健康的产品，有些人就想要最基本的蛋白，鸡肉业务就是一个很好例子。
过去很少有人会经常吃鸡肉，在中国红肉一向比白肉更受欢迎。如今，鸡肉特别是鸡胸肉在希望以运动保持健康的年轻女性群体中备受推崇。我们对鸡肉进行进一步加工，包括调味、裹面包渣，让产品变得更便捷，还开通了网购渠道。
虽然嘉吉在华的家禽业务依然处于困境，但是情况每年都有好转。我们仍在坚持投入，嘉吉已建立规模很大的养鸡场和屠宰场，以确保专属的供应。此外，我们在饲料和家畜领域提供很多的原料。
21CBR：嘉吉是美国最大的非上市公司，嘉吉是如何构建一个忠诚、能干的职业经理人团队的，公司所有者遵循的哪些原则可值得借鉴？
麦伟德：我们在招聘的时候，如果招的是一个业务职位，我们就会看他是否有赚钱的能力；如果是职能性职位，要看是否有领导能力，是否能符合嘉吉的价值标准，成为一个有道德的领导者。
我认为这是公司一直发展强盛的原因之一。嘉吉152年来始终致力于对道德的承诺，永远遵纪守法，我们并不完美，但一旦出现问题我们会及时处理，绝不姑息。
公司所有者非常有耐心，麦克米伦和嘉吉两大家族的人不会在公司遇见困难时选择逃跑，他们觉得这个家族企业持续7代人，非常值得骄傲。一般美国家族企业平均能维持两代人的时间，他们真的有耐心。
就我个人而言，能管理一家非上市公司非常好，但上市公司对业绩、增长、结果的追求同样可以借鉴的，固然不能偏执到追求每个季度的盈利，但我们要推自己一把，更快速地达成目标。长远看，耐心很重要，但我们也需要学习上市公司的紧迫感和速度。
