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题图：君联资本董事总经理 朱立南先生
去年联想控股上半年的财报，用一句话解释——「战略投资价值持续释放」。
战略投资版块的多个公司收入增长超过了30%，联想控股的战略2.0更新版也进一步清晰，2016 至2020年的总体战略路线，明确指出：用积极有效的投管增值服务提升资产净值(NAV，即net asset value的简写)贡献。是投资，但又是战略性的，这种模式下的投管工作该如何开展？这中间的「度」该如何把握？让我们来看看朱立南眼中的战略投资投管之道。
来源：创投智汇
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1
从公司价值成长的高度
来看投后管理的重要性
关注投后管理，实际上是怎么看待公司的存量资产和增量资产的问题。任何一个公司的发展，尤其是投资控股型的，它的存量资产会越来越大，尽管会有资产调整和优化。把存量资产的价值尽可能地释放出来，是价值增长的首要做法，是价值成长的基本模式。倾向于投增量，忽略了对存量价值增长的关注，是舍本求末。存量没管好，靠投资新的增量资产支撑联想控股未来，很难从整体上让公司价值成长。
2
战略投资人进行积极有效的投管工作，
是天然责任
财务投资圈可以有silent investor（沉默型投资人），也可以有passive investor（被动型投资人），要我参会就参会，但一般不起明显作用。这两种都可以生存，无非投少点、少说话、跟着挣钱。也可以做active investor（积极型投资人），比如联想控股旗下的财务投资版块，但这种投管风格只是财务投资机构的自我选择。
对联想控股这样的战略投资人而言，积极有效的投管策略就不可以选择了，而是天然责任。俗语说：天塌了高个子先顶着，联想控股必须要通过投管起到价值增长的作用。
3
投与管孰轻孰重？不宜片面化
投与管是价值链的两个紧密相关的环节，都很重要，更要避免两类极端化的倾向。
既要避免忽视投管的价值、意义的倾向，认为投对就可以了。谁都希望自己能选到一个好企业家，不用投资人任何帮助，就能创造出很多价值来，但这是比较理想化的状态。也要反对片面夸大投管作用和效果的，选错育难这句话并没有错。
4
战略管控为主，但同样关注运营
母子公司的管控模式，可分为战略管控、运营管控、财务管控三类。联想控股与成员企业之间，以第一类为主。我们对于成员企业的战略把控上不会放松，要跟高管层不断讨论和review战略，以及与资源的匹配度。
重视战略，并不是说我们对运营效率、财务回报就不关心。我们会把运营授权给管理层去操盘，相信他的基本运营管理能力，但可以设置检查、监督的关键点。对联想控股在股权上有绝对控制权的子公司，理论上，我们是可以用战略+运营的方式去管控服务。君联资本早年投资刚创立的卓越网时，我和雷军、陈年们一起熬夜开会，讨论内容细致到了卓越网的产品定价和市场投入预算。
战略是建立在运营基础上，要从运营结果中去发现问题，去影响成员企业的战略制定和执行。比如：财务数据显示投资回报率低，你就要了解它的资源投入是如何考虑的？是不是业务布局地域上出现了偏差？而对布局区域的投管，实际上已经上升到战略层面上来了。
5
需要持续地从事、人两个角度动态评估投
管工作要从事为先、人为重和人与事要匹配这两个维度，去持续、动态地评估所投企业。面对评估到的问题，要把权重、优先级列清楚，拿出下一步的投管重点、策略、具体的帮助计划等。CEO永远会有需要投资人帮助的地方，但是你只有让他真正认可了你的观点，意识到确有所需，你的投管建议才可能达到最好效果。
6
要能穿透性地了解企业，
进而对业务、对人形成创造性的认识
对平面化的运营信息，如果没有分析和挖掘，提炼不出穿透性的理解。而看不出背后的运营实质，就很难上升到公司战略层面提出重要投管意见。比如：公司业务可能有多个品类，只有做好Break down（划分），才可能搞清楚各类业务的收入模式特点、权重。高毛利、低权重的业务，你未必要关注。权重大的业务模式的重要数据，相比预期出现了差异，就要进行多方位的对比分析，从而找出原因。
要形成创造性认识，这对能力要求更高了。大多数情形下，我们启发CEO自己来解决问题。但的确有时CEO会身处庐山中，但我们看过很多的benchmark（参照性企业），又了解了很多的外部环境变化，由此我们提出一些业务调整建议，对公司可能就有正面影响。
7
投管工作难在既要激发团队的工作热情，
又要让彼此都感觉舒服
相比国外一些投资机构并购投资时只是买资产的情况，联想控股做战略投资，是要与创始人和他创立的业务一起牵手合作的，我们很在乎领军人物。规范要求的同时，我们会给领军人物提供更多资源支持，搭建更大舞台，共同把饼做得更大；也会保持人家的相对独立性，非常尊重他的看法。实施投管的基础是双方间要有信任，要有相互认同。
8
坚持投资者本位，
和实施积极有效的投管服务并无冲突
联想控股不是丑陋的「资本家」，我们与CEO是同行伙伴，搭建起平台共同成长；但我们无意，也没有资格去做一个完全的慈善家，控股同样需要挣钱和可持续发展。我们要重点关注价值成长等指标，要把ROE（净资产收益率）、ROIC（投资资本回报率，用于衡量投出资金的使用效益）等概念置于重要地位。
所以我们必须有投资人本位，但不能狭隘、僵化地理解它，忘记要跟企业去共同成长。对所投企业见危不救的话，最终投资人也会损失惨重。
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不仅要随「需」而动，更要随「须」而动
把具体的投管工作分层次的话，给成员企业提供事务性的帮忙，这是随需而动，相对而言，它们目标清晰、容易实现。这属浅层次的投管。
更深层面的投管工作应该把「需」改为「须」，随须而动。得知道代表投资人要去干哪些重要事情，是当下必须的，我就得要去做动作，而不能只是简单地随需而动。随须而动的投管策略，跟投资策略一样，是个非常系统的工作，要top down地设计规划，bottom up去实施，并不简单。
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