来源｜聪明投资者（ID: Capital-nature）
作者｜聪明投资者（ID: Capital-nature）
1、“我从不觉得9块9就是打价格战。合理的价格结构下面，9块9有它的可持续性。”
2、“在世界咖啡市场，中国是捡钱的市场，海外是抢钱的市场。”
3、“在商业社会里面，如果你前面有个强大的竞争对手，但你用和他一模一样的策略，是没有机会能超越他的。”
4、“中国的咖啡行业完全有机会可以看到10年增长的。我要干的是，牢牢守住这个金矿，抓住行业发展的最大红利，预防别人抢我金矿。”
5、“我们要学习的是可口可乐。可口可乐的品牌穿越了它的价格带，穿越了人群。它已经成为一种信仰，变成了‘快乐水’。”
6、“一个好的公司，谁当CEO是不重要的。消费品公司是具备这个条件的。好的公司是把商业模式摊开讲一遍，别人抄都抄不像的。
7、“（星巴克的问题）要回到商业的本质，靠本事赚钱，不要赚溢价的钱，靠溢价赚的钱早晚会还回去。”
8、在一个高速成长的赛道里，千万要保持对利润的控制，不要攫取所有的利润，当你利润过高的时候必然会被打。
9、“盯着客户看，不要盯着对手。是客户离开了你，而不是对手抢走了客户。”
以上，是
瑞幸咖啡联合创始人、董事长兼CEO郭谨一
，12月4日在中欧EMBA内部课程的深度交流中，分享的精彩观点。
2017年6月，瑞幸在北京成立，2019年5月在纳斯达克IPO。之后门店急速扩张，2019年底门店就达到了4507家。
2020年，瑞幸突然被爆出财务造假情况。公司股价从2020年1月高峰值时的50块左右，一路震荡向下被直接砸到底。
四年前这场震惊海内外餐饮消费品市场和投资圈的案例，还历历在目。那时，所有人都以为这家“被钉在耻辱柱上”的公司，再无翻身之日。
然而，四年后的今天，瑞幸不仅活了下来，还成长为万千咖啡饮品消费者的日常，甚至成为同行争相模仿的对象。
记得2022年初我们在南京跟一家百亿级的股权私募基金交流时，他们参与到了瑞幸“重生之路”的投资中，因为“底子不错，回到商业本身来做事情了，利润能起来”。
去年10月我们在北京深访几位私募名将时，一位二级市场的“老炮儿”也坦言自己在几美元时买了些瑞幸的粉单。（中间一度涨到37美元多，目前在23美元附近。）
从过去4年的业绩来看，瑞幸完全是单边高速成长。从郭谨一和作为主持人的中欧国际工商学院会计学荣誉退休教授苏锡嘉的交流中，我们获得了几个数据：
瑞幸目前有3亿+客户，门店数量已经超过22000家，月活7985万。有超过12万的员工（全职+兼职）。
2023年，瑞幸开了8000家门店。从去年6月到今年7月，开了1万家门店。
从收入看，2020年收入40.3亿，2021年79.7亿元，2022年132.9亿元，2023年249亿元。2024年截至三季度的营收有248.6亿元，同比增长39.4%。
从利润看，2020年亏损26亿，2021年亏损5.4亿，2022年赚了11.6亿的利润，2023年赚了30.3亿。2024年截至三季度的营业利润有15.6亿元，营业利润率为15.3%。（单位：人民币）
今天的瑞幸，每年上新超过100个SKU，今年已经搞了30多次联名。
相信你也对瑞幸这四年的种种经历非常好奇和疑惑。受益于中欧商学院课堂的开放氛围，我们将在郭谨一的这场分享中，听到非常多坦诚且少有的分享。
这四年，瑞幸到底如何翻身的？这一场起死回生的背后，瑞幸到底经历了什么？瑞幸在纳斯达克市场上如何立正受罚？是生椰拿铁、私域流量抑或是下沉市场、开放加盟救了瑞幸？郭谨一又如何看待瑞幸超越星巴克中国呢？如何看待库迪短时间内门店已经超过1万家的现象？是否会用9.9的“价格战”跟库迪死扛到底？
瑞幸的案例，正如苏锡嘉教授所言，不仅是一家公司的问题，更是中国甚至世界商业世界里的一个案例。阅读这个案例，对所有做企业的人都会有启发和收获。
2009年，我从北京交通大学交通运输规划与管理专业博士毕业之后，考公务员去了交通部，我在运输司当时负责整个中国出租车、地铁运营管理相关的工作。
2016年5月份我辞职出来，2017年3月份筹备瑞幸。
当时（契机是）看到星巴克的成本结构和利润有巨大的优化空间。它的房租占比太高，差不多一杯要占10块钱的房租成本，（还有）5块钱的人工和5块钱的原材料，（加起来）20块钱成本，最后卖30多块钱。
所以我们考虑，用数字化的方式，让一些买了咖啡不坐在店里的顾客把咖啡拿走，这样就可以少付房租的钱。这是当时的商业逻辑基础，即把一杯咖啡的成本做到10块钱，卖15块，挣5块。
2017年10月瑞幸成立，在北京的银河SOHO开了第一家店，2019年5月份在纳斯达克上市。
它是从成立到上市最快的公司，也因此被写入了哈佛商学院的案例。2020年4月份，瑞幸自曝财务造假，有可能也是从上市到退市最快的公司之一。
即使瑞幸的财务问题当时被隐瞒掉，按照当时公司的运转体系，大概率也不撑过疫情期间餐饮业的低潮。
瑞幸爆雷那天（2020年4月）有4500家门店，之后我们关了快3000家。
2020年5月份，我接任了CEO，7月份接任董事长。刘峰教授就是在那届董事会调整时加入，成为瑞幸的独立董事。
当时外界以为瑞幸没有任何希望了。但是过去这4年，我们有新团队、新股东进来，变化真的蛮大的。
从收入来看，这4年，从第一年的收入40.3亿，第二年79.7亿，第三年132.9亿，再到去年的249亿。
从利润来看，2020年亏了25.9亿，2021年亏了5.4亿，2022年有11.6亿的利润，去年赚了30.3亿。
2024年前三季度，瑞幸的营收有248.6亿人民币（同比增长39.4%，2024年Q3营业利润率15.3%），和去年全年的收入差不多，今年（底）大概率会有300多亿。
2023年二季度，瑞幸在收入上第一次超过了星巴克中国。
星巴克中国有那么好的盘子，有先发优势，为什么在中国会被一个新兴品牌超越？而且超越之后，只要瑞幸不犯错误，他们大概率没有机会再反超。星巴克中国在这么好的市场里，什么没做对？
瑞幸今年也就300亿的收入，只占星巴克全球的1/7或者1/8左右，距离我们想打造的世界级咖啡品牌还任重道远。
中国咖啡豆的产量占到世界的1%，销量占到世界用量的2%。我们刚刚起步，站在这么广阔的星辰大海里，真的要警醒。
外面有很多分析，过去4年瑞幸为什么能够触底反弹、涅槃重生？
有人说，是生椰拿铁救了瑞幸。生椰拿铁现在一天可以卖到200万杯，每一杯生椰拿铁要消耗掉1个椰子。
中国每消耗5个椰子，有1个就是在瑞幸卖出去的。
有人说，是私域流量救了瑞幸。我们的私域流量现在有1亿多的（客流）可以直接触达。
有人说，是下沉市场、开放加盟救了瑞幸。现在我们的门店结构，是2/3的直营，有14000家店。还有7000多家加盟门店，在更广阔的下沉市场。
但是，外面看到的这些都是公司变化的冰山一角。我们的变化是由很多深层次的原因在里面滚动，最后呈现为战术上的每一个动作。
瑞幸能做成现在这样，是因为我们在底层上改变这个公司。
瑞幸一路走来，吃了很多苦，有很多特别痛的领悟，可以跟大家分享。
为什么瑞幸当时的情况，在美国的资本市场上那么容易被发现？
其实美国有几个制度，对于预防财务造假非常有帮助。它充分借助了市场化的力量，发动了一切可以发动的人去监督一个公司。
做空瑞幸的人，不是跟瑞幸有仇，做空是它的生存技巧，是它的一门生意。
它就看一个公司是不是有不符合逻辑的单边快速上涨，（如果有）就认真研究财务报表，看线下门店和仓储物流的情况，然后进行精准分析和阻击，通过做空来赚钱。
第二个，吹哨人。
内部举报财务造假，大概率会有几千万美金的奖励。
第三个，集体诉讼和金融界追责，让所有参与财务造假的人倾家荡产，身败名裂，身陷囹圄。
这样一系列的制度，保证了财务问题会被及时发现。这一点值得我们的财务监管借鉴。
瑞幸既不是第一个在美国资本市场出现财务问题的中国公司，也不会是最后一个，但却是最特别的一个。
以前在美国资本市场上出过财务造假问题的公司，大概率是一退了之，不去谈和解，也不去履行责任。
但瑞幸从爆雷的第一天就想着怎么调查清楚，完成历史切割，不断和各方谈判，在美国的框架下解决这个问题。
2020年12月，我们就跟美国SEC达成了和解。在美国的财务造假诉讼框架下，把class action（集团诉讼）和解赔偿完成。
截止目前，已经把所有在海外的和解全部解决掉了。在这个过程中，涉及很多原来股东股份的清算，以及新的股东进来。
和造假相关的股东，如果他们的股权还在瑞幸存在，瑞幸就没有翻身的机会，也无法获得资本市场和投资人的信任。
机缘巧合，原来的股东股权被质押，接着又被清算和拍卖，新的股东接手。
瑞幸现在的控股股东叫大钲资本，拥有瑞幸近40%的股份。大钲资本也是瑞幸的早期股东。
无论是瑞幸的核心团队，还是大钲资本的董事长黎辉，如果瑞幸当时死掉了，我们这些人不是（被看作）骗子就是（被看作）傻子。或者是参与造假骗了外界，或者那套商业模式根本不可行。
当时我们是用无知者无畏的勇气，想咬住一口气把公司给救活
。
我们也没有别的路可走。
所以，瑞幸爆雷之后，大钲资本向瑞幸一共注资了7亿多美金，接近50亿人民币。
但是人家没向公司派出一名高管，瑞幸的CFO、HR、CEO等等，被没换掉。除了市场上正常招来的，很多（员工）是原班人马。
这里面既有股东的慷慨和对管理团队的信任，也说明管理团队做得不错。因为股东也在观察我们。但是我们也会跟股东共同讨论公司的未来。
股权结构稳定之后，我们就可以踏踏实实地做很多内部治理。
在暴雷之前，瑞幸没有使命和价值观，我们没有讨论过。
但是今天，我们有十几万人，业务无比复杂，什么样的驱动力能够让十几万人整齐划一，对未来充满期待，每天充满活力？
只能靠公司的文化，所以我们重新梳理了公司的使命、价值观。
原来我们就像信息孤岛。我是管研发产品的，不知道销量多少；负责营销的同事就负责打广告，也不知道销量有多少；运营就负责管理好门店……信息只汇总到少数几个人。
后来我们就打通了，所有人都能看见数据。瑞幸今天所有的财务数据和业务数据，全部上传到了区块链。
矫枉必须过正，只有用这种过激的方式，才能证明公司不会再做任何以前的那种动作。
瑞幸上市的时候，团队是没有感觉的，因为没有分股票。
大钲资本在股份最少的时候（注：7%）的时候，支持团队做了一个大概6年11%的股权激励方案。
原来公司只有几个人有股票，现在超过300多个副总监以上的核心员工，都有公司的股票。
我们现在有3亿客户，2万多家门店，有一天当瑞幸有6亿客户、4万多家门店时，可能会做别的生意。但是在我这一任上，我想守的是中国的一个黄金赛道。
还有10年增长的行业不多了，很多品牌讲消费升级的故事，消费者买的东西越来越贵。
直到今天，中国人每人每年平均也就喝10杯咖啡，而很多发达国家和地区，基本上有一两百杯咖啡。
中国咖啡业的发展进入了一个快车道，我们觉得
咖啡行业是完全有机会可以看到10年增长的。
所以，我们的战略上就牢牢聚焦在咖啡上，投入、投资也全围绕着咖啡。
我要干的是，牢牢守住这个金矿，抓住行业发展的最大红利，预防别人抢我金矿。
战术上的调整，有产品创新（如生椰拿铁）、流量创新、私域流量创新、模式创新等等。
现在瑞幸的股东都是非常好的专业投资机构，比如大钲资本、IDG、Ares SSG、卡塔尔主权基金（QIA）、愉悦（资本）……投资人（对我们来说）最大的优点，在于他们尊重（瑞幸）团队，知道团队能创造价值。
董事会有4名独立董事，对我们在公司治理上的要求非常高。
管理团队，我总结为“一群有创始人情怀的职业经理人”。我、杨飞、周伟明、曹莽、藏田，都是暴雷之前就在公司的。
团队有一天可能会离开公司，但是我们希望公司成为一个百年品牌。
因为一个好的公司，谁当CEO是不重要的。
消费品的公司是具备这个条件的。
比如可口可乐和麦当劳，现在谁当CEO重要吗？不重要。它有一套机制，已经建立起了品牌认知。
所以我们重新梳理了公司的使命价值观——
创造幸运时刻，激发美好生活热望。
我们的愿景是创造一个世界级的咖啡品牌。不只是它的收入和利润，更重要的是它的品牌价值和消费者的认可。
在做事上，品质至上、持续创新。“品质至上”很简单，即你自己家里人喝这杯咖啡的时候，你会不会犹豫？如果犹豫，这个公司就别开了。
在做人上，非我莫属，互信共赢。不管是伙伴，还是供应商、加盟商。
瑞幸是全行业第一个把账期压到30天的。
OPM战略（注：Other People's Money，用别人的钱赚钱）很重要。在瑞幸之前，所有的连锁餐饮都是45天的账期，我们不差这15天。
我们没有应收账款，全是现金流生意。互信共赢要落到每一个环节。供应商是我们真正的“甲方”。没有他们的支持，根本就无法支撑瑞幸这么快速度的扩张。
技术驱动，人（用户）、货（产品）、场（门店）三大之支柱。
一个以数字化为底座的公司，数字化理念要贯穿到所有的业务流程里面。
消费者能感知到购买流程是不是顺畅，等待时间是不是很短，出品是不是标准，价格是不是合理公道，这些都是靠数字化的结果。
技术上，我们自动排班、自动订货。我们在想还能怎么提高效率。
我们拉过一个数据——自动订货采纳率，就是系统推算出来的自动订货，推给门店，采纳率是20%。门店觉得不靠谱，因为业务链路极长。
互联网公司中的人复杂，供给和需求复杂，但是链路短。我们这种生意是个长链路生意，有十几个约束环节。
比如门店的存储位置，订了一堆货，门店放不下，说我们给他们乱推，门店就不听我们的了。
门店存储，干的、湿的、冷的、热的全都要在区里划分，比如上了一瓶糖浆要下掉哪瓶糖浆，（这样）才可以。
我们现在的采纳率做到了85%，还有很多自动排班的（流程）。
2024年7月，瑞幸第20000家门店在北京开业。
到今天为止，瑞幸的门店数量已经超过了22000家。
去年从6月到今年7月，整整开了1万家门店。这1万家门店带来的结果是，今年1月份，瑞幸近三年第一次出现了亏损，亏损一个亿。
但是我们去年的计划是开3000家店，为什么开3000店变成开8000家店？
我们当时判断顾客有需求，市场有空间，需要快速和后面的品牌甩开差距，形成规模优势，所以我们快速开店。
不过今年一季度出现亏损后，我们快速调整，到三季度又做了15亿的运营利润。
要看的不是战术上的调整，而是在这么快的发展过程中，从控股股东到董事会到管理层，没有人因为这个事吵架。
瑞幸的治理是更值得研究的。研究瑞幸做了什么，能从一季度亏1个亿到三季度挣15个亿，这反而不重要，因为底层问题不想清楚，战术也学不会。
瑞幸门店的形态也越来越多（有悠享、自提、旗舰店等）。
我们在新加坡现在有47家店，已经是新加坡前三名的咖啡品牌。而且新加坡的门店是直营，我们自己注册公司，自己租房子，自己招募员工提供服务。
为什么新加坡要做直营？因为大概率东南亚其他国家是要做品牌授权（相当于加盟）的。
加盟模式的本质是大哥带着小弟赚钱，要自己先搞明白。如果自己都不赚钱，怎么指望小弟赚钱呢，这不是坑人家吗？
所以，新加坡是我们出海打造品牌、打磨系统、摸清海外模式的一个重要阵地。
马来西亚的门店会在明年一季度开出来。现在也在看美国的市场。
但是出海还不着急。
在世界咖啡市场，中国市场是捡钱的市场，海外市场是抢钱的市场
。
中国的咖啡消费远远没有到成熟，甚至连初步成熟都不算，它还在持续单边上涨。
但是海外很多国家已经是成熟的消费市场了。在这些国家和地区，如果不能用一些手段在房租、人工、原材料上有结构性的变革，让价格降低一点，成本控制得更好一点，在客户体验、产品体验、服务流程体验、品牌体验上做得更好，（出海）去了也被打。
市场已经在那，想清楚再去，打磨好再去，中国市场永远是我们的大本营。
回到产品本身，
咖啡在中国推广最大的问题在于难喝
。
我现在喝意式浓缩和美式，对于不喝咖啡的人来说，和喝中药没什么区别，喝完之后咖啡因刺激肠胃还可能闹肚子，消费者可能再也不喝了。
我们想的是，如何让消费者既能体会到咖啡因给身体带来的愉悦，又能让他体会到奶茶的口感。
截止到今年，在中国能够喝懂咖啡、能辨别咖啡好坏的消费者，比例还是很低。但是我们相信，有一天更多人都能喝懂，所以我们在咖啡工艺上持续投入。
我们前几天又跟巴西签了一个未来5年24万吨咖啡豆的采购协议，这是瑞幸有史以来签得最大一单。
巴西是全球最大的产区，每年产300万吨咖啡豆，世界产能是1000万吨。中国产10万吨，消费20万吨。
巴西副总统阿尔克明来北京时到我们门店时我们俩聊，中国人每人每年才喝10杯咖啡，如果有信心和时间耐心去培养，未来10-20年，可能每人每年能喝100-200杯咖啡。
我们买到中国进口咖啡豆的40%，买到中国进口巴西咖啡豆的60%；
咖啡机是瑞士产的（注：Schaerer品牌），我们买到了进口的49%；
橙汁，瑞幸已经是最大的分销商，买到了To b市场的50%。瑞幸每天可以卖出五六十万杯橙C美式，橙汁的采购体量不断扩大。
我们聚焦在咖啡上，只投资咖啡相关的上下游。到今天，瑞幸已经有三个厂投产。
处理咖啡的日晒水洗过程中，会产生大量的污水排到江里去，所以我们在云南保山建了一个标杆性的污水处理工厂——鲜果处理厂。
云南无法实现像巴西那样的大规模种植，它一定要走精品化的路线。所以我们希望这个工厂，一方面减少污染，另一方面能做出来一批好的云南精品咖啡豆，送出去评奖，卖出一个好的价钱，再反馈给云南的咖啡农。
我们还有两个已经投产的咖啡烘焙厂，用来把咖啡生豆烘成在门店可以用的咖啡熟豆。一个在福建，产能15000吨，一个在昆山，产能是3万吨。
还有两个已经拿完地的。青岛厂已经动工了，厦门厂明年上半年动工，产能各是5.5万吨。
日本一年进口的咖啡豆是40万吨，在门店用的咖啡豆接近15万吨。中国现在一年进口的咖啡豆也就15万吨。
市场高速成长，咖啡烘焙厂的产能必须超前布置。瑞幸体量太大，如果供应链出现问题，根本无法挽救和修复。
我们每年上新超过100个SKU，今年已经搞了30多次联名。
我们做的不是大单品，也不是大营销，而是大事件。为什么瑞幸能搞到100款？靠的是什么？
第二，产品不能难喝，否则来的人越多，骂的人就越多；
第三，咖啡豆、牛奶、椰奶、橙汁这些供应链上的产品，基本上一年之前就要储备。一旦发现爆单了，就要快速补货。补货还要控制成本，供应链要非常稳健。
最重要的是，门店的12万员工要能把一杯杯做出来，而且100多个SKU在切换的时候，员工要能记住。如果预估多了，切换的时候损耗很多。
我经常让高管隔三岔五去门店体验，流程这么复杂你记得住吗？有时候如果不靠系统的创新，产品是根本无法记得住的。
我们新的品牌认知是“幸运在握”。幸运不会从天而降，需要努力去把握。
把一个品牌做成信仰蛮难的，我们要学习的是可口可乐。
可口可乐的品牌穿越了它的价格带，穿越了人群。特朗普也喝，扫地的阿姨也喝。
五星酒店可以卖30块钱，农村的小卖部可以卖3块。但是可口可乐的品牌永远在上面顶着，没有人觉得可口可乐low。它还持续赞助奥运会、世界杯、环球影城等等。
我们也希望这样做，但这是任重道远的事，会持续往这个方向去努力，一代又一代人，终有一天我们会有这个机会。
健康是现在最重要的追求。有很多人说瑞幸咖啡太甜了，我们也在及时调整。
当然咖啡天生健康，所有长寿国家都大量饮用咖啡，比如北欧、日本。咖啡可能是少数对身体健康的上瘾产品，所以我说这是一个非常好的赛道。
之前还赞助过澳网，做过酱香拿铁。今年的品牌合作，有《黑神话》、《原神》等。
不过《黑神话》联名这个事，瑞幸没赚到钱，因为联名的产品准备少了，后来再补货就不行了，所以我们只是赚了流量。
所以《原神》这次联名我们搞了好多产品，目前看来数据还可以。
客户价值，就是给客户提供什么样的服务和产品，才能获得什么样的收入和利润，才能决定这个公司到底活多久。
目前瑞幸有超过3亿的客户，月活7985万。有超过12万的员工，有7.5万为瑞幸服务的快递小哥。公司（全职+兼职）的平均年龄不到25岁，还有6位19岁的店长。整体女性员工（全职+兼职）占比60%。
我们总部在厦门。2020年、2021年每年只交七八百万的税，到今年已经接近5个亿的税了。安踏今年在厦门交了32亿的税，我们要向安踏学习。
中国现在面临的国际环境也很复杂，
第三个社会价值是，我们可以在两端给国家做贡献。
一端是采购端
。
我们购买海外的原料和产品，是通过市场化的能力去帮助国家践行国家意志。
咖啡豆和椰子的产区，都是“一带一路”沿线国家和金砖国家，比如巴西、埃塞、印尼、洪都拉斯、巴拿马、危地马拉等，还有非洲的肯尼亚、卢旺达。
另一端是中国品牌出海，任重道远的。美国影响世界除了靠军事、科技，还靠品牌。靠的是麦当劳、肯德基、好莱坞、星巴克、迪士尼。
我们希望瑞幸这样一个消费者的日常饮品，也能走进其他国家的千家万户。
Q1：以前星巴克有压倒性的优势，但是今天不会有人说这个话了，而且星巴克在考虑出售自己在中国的股份。星巴克是不是做错了什么？还值得我们学习吗？
郭谨一：
我这次去迪拜、卡塔尔，看到了很多星巴克的门店。我去日本，看到星巴克的门店跟当地景致的融合、围绕当地的产品创新。能做成这样非常不容易。
对于我们来讲，星巴克最值得学习的，是咖啡文化的树立、品牌的传播和从源头到终端的供应链中，它的长期努力。
瑞幸很幸运，在咖啡供应链上可以学习星巴克的节奏，它可能用40年的时间，瑞幸可能用5-8年的时间，因为很多坑他们都是踩过的。
在瑞幸之前，有很多品牌对标星巴克，但是用和星巴克一样的方式去和星巴克竞争。
在商业社会里面，如果你前面有个强大的竞争对手，你用的是和他一模一样的策略，是没有机会能超越他的。因为它的用户心智和供应链优势已经建立起来了。
一是中国的崛起和消费者的自信，年轻消费者不愿意再为一个洋品牌付出溢价。
另一方面，它原来在物业端有很多红利，它可以排他，可以按流水付房租。所以疫情期间它很舒服，商场关了没有流水就不用付房租了，很多商场为了招商还给它装修补贴。
但现在物业也面临很大的挑战，物业现在是谁出钱多就租给谁，招商引资的作用已经过去了。
我说，
要回到商业的本质，靠本事赚钱，不要赚溢价的钱，靠溢价赚的钱早晚会还回去。
我跟杨飞说，我们的品牌溢价完全可以反馈给消费者。我们靠的是效率，靠的是供应链的优势。
我也在反思，瑞幸去年二季度的门店利润到30%、公司净利润到20%时，为什么竞争突然发生恶化了？
因为我们在没有形成绝对领导地位的时候，获得了过高利润。在中国这么内卷的市场下，过高利润都会被打掉。只要有利润，瑞幸一杯咖啡挣5块钱，别人只挣3块、2块，就可以切进这个市场。
但是当你进入市场且只挣3块的时候，市场反而没有空间了，这就是可口可乐的策略。
可口可乐卖到3块钱，如果一个新品牌想卖3块，它卖不了这么多量，除非降价，那它能亏死。
我相信星巴克有它自己的调整能力，我们也非常期待星巴克从总部到中国区的调整和改变。
任何品牌都要有一个非常好的对手，一个值得尊敬的对手，这是互相成就的。如果市场一家独大，就会让管理团队和公司陷入骄傲自满，这很危险。
我也是非常开放的态度。如果商业模式摊开来讲一遍，其他同行就能超越，说明这个公司没有核心竞争力。
好的公司是把商业模式摊开讲一遍，别人抄都抄不像的。
我们这个行业是个门槛最低的行业，也是个门槛最高的行业。在每一个环节精进一点，在公司的整体上凑起来就是一个巨大的差距了。
Q2：在这么短的时间里，库迪咖啡全球门店已经破1万家。库迪现象对中国咖啡行业意味着什么？
郭谨一 ：
首先，我们所处的领域，和互联网在线化的生意有本质的区别。
互联网公司的商业本质是赢者通吃。不管是滴滴打车、腾讯音乐，还是美团等其他电商也好，都是通过开始的资本投入烧钱，把对手挤掉，然后形成规模化之后调价格、控成本，实现利益最大化。
而线下生意的本质，是百花齐放，不会只有一家品牌。
喜家德做得很好，但是别的品牌的饺子也有一大堆。
库迪团队离开瑞幸之后，先是做了很多生意，做了预制菜、面条，还做了共享空间。为什么没在第一天就做咖啡？那时候瑞幸还没有先发优势。
那时候瑞幸的成本结构模型是，成本15块钱，卖10块钱，卖一杯亏5块；后来逆转，成本10块钱，卖15块，一杯赚5块。
去年开始干，大概率是因为发现瑞幸这么赚钱，思考这个生意可以做。同一时间，还有其他品牌也进来了。
但是我们反思，
在一个高速成长的赛道里，千万要保持对利润的控制，不要攫取所有的利润，当你利润过高的时候必然会被打。
第一，我们需要在市场上不断有蓝军帮我们去训练，对团队形成刺激。
我们这帮人现在起码像打了鸡血一样夺命狂奔，13个月开1万家店，在世界餐饮市场上应该是没有的。
我们跟着控股股东一起跑了十几个城市，一个一个门店看，在能听见炮火、看见硝烟的地方去决策。
今天从数据来看，无疑我们的业绩还是不错的。我们的杯量大概率是他们的两倍，单杯价格也比他高两块。
但是也不要指望它会轰然倒掉，因为它是以加盟模式为主。
加盟商是有沉没成本的，只要现金流能打平就会坚持。他们不会像我们那样进行精细的会计核算，折旧摊销等等的他是算不进去的。
我们还是用平常心去看待库迪现象，做好自己的事是最重要的。永远想，竞争对手是来鞭策你的，而且我们目前做的还可以。
Q3：你们准备怎么应对库迪咖啡？它现在对你们的挑战蛮大的，有他在，你们9块9的券就不敢停。而且很多门店跟你们是并排的，有时候我观察两个店的客流量，看上去收益不比你们差很多。你们将来的价格空间可能就被压在这里。而且它的规模越做越大以后，可能会对你们有品牌上的挑战。会不会用更狠的价格战去击溃它？或者将来形成像可口可乐和百事可乐这样的双巨头格局？
郭谨一：
第一，我从不觉得卖9块9就是打价格战，就是内卷。
9块9能不能卖，取决于卖什么产品，在什么场景下卖，在什么成本结构下卖。
合理的价格结构下面，有些产品是可以卖9块9的，9块9有它的可持续性。
第二，我也无法观察到它的财务数据，我只能说三季度瑞幸有15亿的运营利润，是一个还可以的财务表现，因为我对标观察的是世界最优秀的餐饮行业。
餐饮行业的净利润如果能做到10%，还是比较优秀的，因为体量很大，现金流又很好
。
你可能看到的是瑞幸跟库迪挨着的门店，但是我们还有很多门店是在茶饮一条街上，一条街上有二三十个品牌。
这是一场乱战，在操场上打群架，要是天天盯着别人，旁边两个人上来就把你捅死了。
所以我更多是关注我自己的生意，
核心是盯着客户看，不要盯着对手。
是客户离开了你，而不是对手抢走了客户。
有时候拼细节。比如做联名，是不是把联名充分放大了，然后让消费者真的来了之后能拿到这杯咖啡？下午高峰出杯的时候，效率是不是比别人高？
永远有层出不穷的对手。但是对手出来之后要去分析研究，包括他的原材料。如果有些（原材料）对消费者来说没有区别，又符合法律法规，可能也是个成本替代方案。
永远要站在客户的角度去思考自己哪里做的不好。不是对手卖6块6，我就卖5块5，然后他再卖4块4。这俩搞死了，一条街上剩下的那些还活得好好的。
Q4：瑞幸起死回生，是用了什么产品，满足了什么样的顾客的什么需求？
郭谨一：
咖啡有它的天然障碍，我们当时首先是把咖啡门槛降下来，在情感上给消费者一些补充。
在降门槛上有两个方向，一个是沿着奶的方向。中国人习惯喝奶，所以我们做了厚乳拿铁、生酪拿铁、小黄油拿铁、马斯卡彭……
另一个是沿着植物基的方向。一开始做了燕麦奶，但是对于中国消费者来讲门槛有点高，因为纯饮口感一般，咖啡也不好喝，它俩在一起喝起来就不那么好喝。
燕麦奶在美国卖得很好，更多是一种和素食类似的生活方式，可能也更低碳。
我们当时判断椰奶肯定能火，因为它对咖啡有特殊的补充作用。它偏甜，也健康，跟夏天也很匹配，所以我们当时植物系方向就往这个方向走。
美式比较清爽，我们就做了橙c美式、柚C美式、柠c美式。其实它是在疫情后面，消费者想要更健康，所以我们往这个更清爽的方向走。
我们会监控消费者在口味诉求上的变化，也会密切关注国外很多独立咖啡馆的创意。
另外，咖啡具有社交属性，消费者需要在情感上跟它互动。
我们每年4月份会搞生椰拿铁的生日。生椰拿铁研发出来一周年，我们跟椰树联名做了椰云拿铁；生椰拿铁两周年，和哆啦A梦联名做了冰吸生椰拿铁，正好疫情结束，这叫“来自未来的生椰拿铁”。
每年围绕这条主线不断变化，满足消费者的一些情感需求，包括跟《黑神话》和茅台合作。
总体的方向是追求又好喝又好玩，核心是洞察消费者需求，甚至去引领消费者需求。
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