文/
耿耿
万达还是那个万达，但王健林似乎已经不再是之前的王健林了。
再次归来，重返赛道的王健林，又高调出现在了公众的视野中，不过此时的他又多了一个身份——崇尚红色文化的企业家。
只是让人们意想不到的是，万达文旅能在这么短的时间里重振旗鼓。
据不完全统计，自2018年9月以来，王健林便为红色文旅项目频频奔波。
万达先后落子延安、兰州、潮州、沈阳、四川等地，总签约投资额超过1500亿，其中大部分资金投向了文旅项目；
6月26日，王健林在“2019川商发展大会”上表示，万达在四川已完成投资1600亿元基础上，接下来将再投1100亿，建设3个文化旅游项目、顶级国际医院、国际体育赛事和新建20个万达广场。
从文旅项目的体量和单体投资规模来看，似乎恢复到“世纪交易”之前的水平。
万达与延安市政府签订《延安万达红色旅游小镇项目合作框架协议》
此前，王健林不止一次强调“创新不怕失败”，他把万达取得的成功归结于“创新，失败，总结”三部曲。
如此看来，“万达文旅号”已经整装待发，准备重新起航了……
“文旅帝国”平地起
2006年是万达文化梦的起点，也是万达文旅梦萌芽的起点。
万达正式涉足文旅是在2008年，2008年的东北亚博览会上，长白山市领导力邀王健林去长白山实地考察。
彼时的吉林省正准备大力发展旅游业和服务型经济，试图将长白山作为全省的旅游龙头实现突破，在长白山西坡的抚松县拿出十几平方公里土地，办好了所有土地手续，净地招商。
万达在受邀者之列，同行的还有黄光裕、卢志强、孙喜双等民企大佬。
彼时的王健林，初涉文旅，尚属“门外汉”，对于要不要进军文旅行业纠结不已。
当时万达大部分股东对进军文化产业持反对意见，认为以商业地产起家的万达去做文化这一行会吃力不讨好。
“把钱投进这一行无异于石沉大海”。
军队出身，造就了王健林超强的执行力，战略眼光和魄力，他希望做“第一个吃螃蟹的人”。
“文化这个东西，大家一开始可能觉得不是很赚钱，错。
”在王健林看来，所有的行业都有天花板，唯独文化产业没有，“只要你发展得好，它的盈利空间是无限的。
”王健林希望做将文化产业打造为万达未来一二十年，甚至更长时间内新的经济增长点。
“万达要做百年企业，必须向文化、旅游转型。
”为建构“文旅帝国”，王健林事必躬亲，四处跑马圈地。
在一次演讲中，王健林表示，“文化旅游已成为万达商业地产之外的核心支柱产业，而且我本人这三年来对商业地产过问很少，全力抓文化旅游。
”万达的每一个文旅项目，王健林都全力以赴，结合地方特色，力求创新，希望打造一个可以走向世界的文化品牌。
2013年～2017年，万达频繁拿下文旅项目大单，布局了广州、重庆、成都、青岛、哈尔滨等多个热点城市，以及桂林、西双版纳等旅游城市。
2016年，踌躇满志的王健林甚至在央视《对话栏目》中，公开叫板迪士尼，“迪士尼不信中国有万达，实在不应该来大陆，我是有胜券把握的，有万达在，上海迪士尼20年之内赢不了利。
”在他看来，万达拥有更新鲜、更适合中国本土的影视IP资源，且具有源源不断的创新力，完全有把握胜过迪士尼。
在王健林描绘的宏图画卷里：
到2020年，万达将形成文旅项目的全国网络，每年客流超过2亿次，旅游收入达到1000亿元，成为全球文旅产业龙头。
如果真能达到这一目标，那时的万达集团必定风光无两，真正成为一家世界级公司。
转型失败，断臂求生
戏谑的是，故事并没有按照王健林预设的剧情发展。
2017年6月，上海迪士尼开幕一周年庆典上，华特迪士尼公司董事长兼首席执行官罗伯特·艾格强势“喊话”万达，“上海迪士尼第一个运营年度就实现了财务收支平衡。
”
而曾放言对标迪士尼的万达，却深陷流动性危机，海外拓展受阻，电商业务未能做大，文旅项目遭遇“抛售”……万达的文旅梦，蒙上了一层悲凉的色彩。
回顾万达的发展历程，不难寻觅到万达文旅的成长轨迹。
万达自1988年成立以来，共经历了4次重大转型。
第一次转型是在1993年，王健林“不做家门口的英雄”，决定带领万达从地方走向全国；
第二次转型，是在住宅地产的黄金时代2000年，王健林决议带领万达从住宅地产转向商业地产，打造“城市综合体”；
2006年，是万达第三次转型，时值商业地产如火如荼发展的大好时期，王健林力排众议，决定从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业。
万达的第四次转型始于2015年初，在空间上，从中国国内企业转向跨国企业；
在内容上，从房地产为主的企业转向服务业为主的企业，形成商业、文化、金融、电商四个支柱产业。
2015年7月，王健林曾表示，在万达集团转型发展战略中，文化旅游将会是其中重要的支柱。
这从各地如火如荼在建的“万达城”中，得以充分体现。
“万达城”作为文旅项目的重要产品线，具有体量大、业态丰富、运营周期长的特点。
王健林认为，虽然每个大型文化旅游项目需要七到八年有息负债才能往下走，但“肯定可以收回投资的”。
作家周璇在《王健林——万达广场的背后》一书中表示，“在万达文旅项目中，王健林的拳头产品仍然是住宅地产，通过住宅销售来反哺文化和旅游项目的开发。
这种策略在青岛、武汉等二线城市似乎可行，但在长白山、西双版纳等地显然是行不通的。
在荒无人烟的景区搞造城运动，其住宅项目的价值显然难以发挥。
”
有机构将万达文旅的这种模式总结为“先地产、后文旅、再运营”，具体而言，前期通过地产开发，获取现金流为后续开发提供资金保障；
中期以产业开发为主，带动项目品牌影响力及区域价值提升，提高项目销售溢价水平；
后期以文旅及商业综合体运营为主，获取长期租金收入及资产增值收益。
周璇认为，“对万达集团来说，有一个最根本的风险不容忽视——来自经济周期或者商业周期的风险。
对万达而言，经济周期无异于一颗定时炸弹。
过去的30年，中国经济的飞速发展是万达集团崛起的重要环境因素，未来经济下行趋势将同样对万达构成致命威胁。
”
事实证明，万达在2017年做出的那个“痛苦决定”与此不无关系。
2017年7月，万达与融创、富力三方完成一份“世纪交易”，万达将旗下13个文旅项目91%的股权售予融创。
2018年10月，万达集团与融创中国先后发布公告，融创出资62.81亿元收购万达原文旅集团和13个文旅项目的设计、建设和管理公司，为这场总对价超过600亿的“世纪交易”打上了补丁。
经此一役，万达基本将旗下核心文旅业务全部脱手，万达文旅的项目和团队大量流失，至此，万达精心构筑10年的文旅帝国就此梦断。
有人因此戏谑道：
“当孩子养，当媳妇夸，当猪卖，此乃首富之道。
”
重塑文旅，轻资产模式进程加快
其实早在2015年，时任首富王健林在众人惊诧的目光中宣布万达将“去地产化”，向旅游、体育、娱乐等方面发展，轻资产模式将会是万达未来的方向。
但万达文旅项目似乎一直是重资产模式，投入极高且成本回收周期很长。
地产板块在项目中居于重要地位，文旅项目也因此往往被定义为“地产项目”。
大力发展文旅产业显然是与万达“去地产化”，向轻资产模式转变的大方向背道而驰的。
长远来看，万达降低文旅项目，尤其是重资产模式文旅项目的比重似乎是必然的。
在2018年1月万达集团的年会上，王健林如此说道：
“我们决定把重资产的文旅项目和酒店卖掉，做轻资产这种只赚不赔的买卖，绝对是上策。
不管社会上理不理解，也可能有些内部同志不理解，但是请大家三年以后再回头来看我们的决定是否正确。
”
2016年～2018年，万达广场保持着每年开业50座左右的节奏。
截至2018年末，全国已开业280座万达广场，覆盖了除西藏、港、澳、台外的所有国内省份。
但据2018万达商业年会招商手册，2019年万达广场计划开业数量降至37座。
其中，不少是原定2018年投入运营的项目延期到2019年开业，诸如山西运城万达广场、广西贵港万达广场、广西玉林万达广场等，这一变化值得关注。
有市场分析人士称，万达广场作为中端城市综合体品牌，目前已经覆盖了全国大多数三线城市，继续向四线城市下沉的空间有限。
加上近年来三四线楼市降温，以及商业地产供应饱和，未来万达广场的扩张可能会面临瓶颈。
有观点认为，这也是促成万达重新发力文旅业务的因素。
根据工商信息，早在2017年，万达就开始缩减万达广场项目的注册资本金。
至少有84家万达广场项目公司的注册资本金减少，累计减少401.63亿元。
同期，有10多家万达广场项目出现股权变更，信托资金介入其中。
此后，陆续有其他外部资金介入多个万达广场项目。
有业内人士认为，虽然文旅项目总体资金需求量大，但如果再引入其他资金，实施轻资产化开发运营，那么项目的实际资金压力就会大大减轻。
这种轻资产化操作本是万达转型的题中之义，迫于流动性压力，这一进程在2017年后得以加速。
按照王健林的计划，2019年以后，新开业万达广场至少70%以上是轻资产，新开业酒店原则上全是轻资产。
看来，痛定思痛后的王健林，已经与与前尘往事做了较好的切割，决定再战文旅。
未来赌局，前景未卜
机会与风险并存，生意场里永远充斥着变数。
杀伐决断的王健林，自始至终都明白这是一场大赌局。
“先行者绝大部分会成为先烈，少部分会成为先进。
先烈和先进的区别在哪里呢？
区别在于谁能从失败当中总结进步，不然你只能成为先烈。
”
王健林曾在演讲中这样说，“创新意味着冒险精神，冒险精神意味着有风险，有风险就意味着有失败，而且可能有很多失败，但只有不怕失败才能成功”。
但重返文旅赛道市场，万达获取的文旅项目质量，已明显不如上一轮。
此轮万达的文旅项目与此前相比，无论城市区位，还是经济体量、人口基数等，与之前的项目相比都有所逊色。
据万达内部人士表示，“第一轮‘收割’的项目，质量肯定是最好的。
而且那部分项目中的好资产，又被融创收购了。
”由于项目整体质量的原因，现有文旅项目的开发和运营，都会跟以前有所不同。
这也将为万达下一步的开发运营，带来一些难题。
据悉，在将13个文旅项目的设计、建设和管理公司出售给融创后，万达文化旅游产业的团队数量已经大幅减少，文旅规划院、文旅建设中心和文旅管理公司正在重组中。
对比其他竞争者，有观点表示，万达重启文旅项目的优势十分明显，比如对运营管理流程较为熟悉，有过运营失败的教训(长白山文旅项目)，万达文化板块也可以为文旅项目提供内容，等等。
也有人认为，万达在文旅领域的扩张速度可能不会太快。
一方面是基于资金风险层面的考虑，另一方面，万达现有的团队和开发能力很难支撑起文旅项目的快速扩张。
对于万达重返文旅，一位资深文旅项目操盘手表示，“文旅项目是万达长期以来形成的核心竞争力的结晶。
”万达的核心竞争力包括：
大体量拿地、低成本融资、高效管控和运营，这些能力都集中体现在文旅项目上。
