作者
：Tojiro Kataya
出品：
启承资本
增长黑盒不仅仅研究线上新消费品牌的发展，还持续关注线下零售业态的规律和变化。
最近，我们的老朋友，启承资本的研究员Tojiro Kataya深度分析了日本零售巨头- 唐吉诃德折扣店的时代背景、生意逻辑、运用特点。
他进行了大量资料查阅、实地探店，并访谈了多位日本零售专家，制作了这份超过1万字的研究。
我们
看完后觉得非常不错，想把这篇文章推荐给大家，看他如何从日本零售宏观角度切入到折扣店行业的发展，并解码日本折扣之王的致胜之道。
2020年，唐吉诃德（集团名称：泛太平洋国际控股）以
800家门店，16819亿日元收入（约1000亿人民币）
，成为了日本收入排名第4的零售企业。
不同于欧美的Costco、Aldi、沃尔玛等折扣业态通过减少SKU和低运营成本实现价格优势的模式，唐吉诃德采用了
全直营、3000平米以上大店，上万SKU密集陈列、30%低价尾货+70%正价折扣混合销售的模式
，给消费者带来一种价格便宜选择丰富的印象。
唐吉诃德模式的成功得益于其能力与日本零售流通的特殊性之间的匹配。本文将从日本零售宏观角度切入到折扣店行业的发展，尝试解码日本折扣之王的致胜之道。
本篇文章将主要围绕五大问题展开：
1. 什么样的结构性环境变化造就了唐吉诃德？
2. 同时代的折扣店玩家们为何未能成功？
3. 唐吉诃德的特殊能力和背后的逻辑是什么？
4. 唐吉诃德内部如何管理店铺和采购？
5. 总结和展望。
唐吉诃德成立于1989年的泡沫经济破灭的前夕。它的成长借助了日本经济泡沫后，宏观经济下降，消费者价格敏感度的时代趋势。更准确地说，唐吉诃德抓住了增量时代向存量时代转移下的变量。这些变量分别是：
a. 新商品数量的爆发、b.信息爆发和产品生命周期的缩短、c. 便利店渠道的兴起。
我们首先要从日本80年代讲起。80年代被人们刻上了“泡沫经济”的烙印，但在泡沫的水面下，已经发生了看不见的变化。泡沫经济推起了房价和股价，高端奢侈品、进口汽车、高级别墅的行情达到了巅峰，但实际上老百姓的消费水平并没有大幅度的提高。
1980年~1989年的十年间，每年每家庭的实际消费支出增速在2%左右，远不如上一个十年的4%~5%。
经济红利的减少让消费品品牌不得不加强品类拓展和新品研发，维持企业收入的增速。比如80年代末的日清食品就通过组织改革，增加品牌矩阵，提高价值链周转速度，让上新速度从每年4SKU上升到每年600SKU。
这个现象和中国现在的上新数量爆发以及品牌海量SKU测爆品的打法有着相似之处。
为了保增长，放弃利润，优先收入。
80年代消费文化鼎盛时期也随之带来了消费信息的爆炸。日本学者山崎和正在《柔软的个人主义的诞生-消费社会的美学》之中分析到，
现代的消费者不仅仅在消费产品，还在消费关于消费品的信息并且参与到信息的生产之中。
如果说第二产业是人与自然的搏斗，那么第三产业便是人与人的游戏。零售行业的重心从生产和流通，转移到了消费本身。和其呼应的则是犹如雨后春笋的杂志媒体的数量。日本的杂志从70年的2319种，上升至80年的3225种，每个细分领域都有几个杂志，每个杂志中都有着站在消费者角度生产消费信息的素人KOL。
到了90年代，这个趋势不仅持续，还多了另一个属性：消费信息传播的加速。此属性离不开数字媒体的发展。
手机等多媒体信息平台的出现，提高了信息传播的速度。
这一属性大大缩短了产品的生命周期。一个产品通过某个媒体渠道突然变为话题产品，出现“沸腾现象“，但过了2周后热度完全“冷却”。“沸腾-冷却”现象的常态化，让很多品牌看到热度急忙投入生产，但等到商品到齐后已经成为了压箱货。
如马克思在《政治经济学批判》中所说，
商品的价值只有在最后一刻转换成货币后才会被验证。
这个步骤称之为“商品的惊险的跳跃”。资本主义市场经济的环境下，谁都不能保证生产的产品可以成功跳跃。“沸腾-冷却现象”的出现给“跳跃”增添了新的难度。
信息的爆炸和加速导致产品生命周期的缩短，考验着所有品牌方前端营销和后端供应链的能力。
便利店模式的成功与否在于效率，效率依赖着每个坑位的产出。日本便利店数量从87年的7060家上升至95年的29144家，在日本零售行业中的影响力不断扩大。因此品牌方为了争夺便利店的坑位，不得不时刻以新材料、新口味、新包装、新工艺等角度推出新的产品。一方面吸引消费者的眼球，一方面和渠道方进行博弈。这就是为什么我们经常能在日本看到很多“季节限量款”的产品。
日本的便利店渠道是新品的测试平台。据原全家高管介绍，100个新产品中能活到下一年的只有3个。零食品类每周会上新20个SKU，如果销售不达预期，便利店会在1~2周内将其下架，把剩余产品退还给品牌方或中间商。近年日本便利店强化各自的Private Brand，从需求端角度研发出比National Brand更加优质的产品。
这让日本本土品牌不仅要面对品牌之间的竞争，还要和渠道的高毛利Private Brand进行对抗。
以上介绍的三个变量环环相扣。在天花板较低的日本市场，消费品品牌为了提高自身收入需要不断测试新品。品牌一手通过话题性新品进行营销，吸引消费者的关注，另一手积极地和渠道方展开博弈，获得便利店货架上宝贵的坑位。这一存量市场竞争逻辑的特质，导致上新数量大幅度增多。
但如前面所说，100个新品只有3个能活到下一年，剩下的97个都败下阵来。一位骑士穿着闪烁的盔甲高举胜利的旗帜穿过了城门，但他的脚下却踩着血淋淋的无数死尸。
主流渠道上新越多，整个社会的尾货也就越多，尾货越多，折扣店的供给也就越多。唐吉诃德就是基于日本零售的特点下诞生的企业。它就是日本零售行业的“影子"，阳面越大，阴面也就越大。
从太平洋的对岸看着Kmart、沃尔玛、Costco等美国折扣店企业的成功，日本零售行业从80年代开始一直对折扣店业态产生着浓厚的兴趣，各家都积极探索打造日本版明星折扣店的机会。
硬折扣类似于美国折扣店模式，通过减少SKU和运营成本，搭建垂直供应，推出Private Brand，从而降低渠道的零售价。
软折扣则是通过销售尾货、压箱货、金融抵押品，以产品本身不足为由，实现超低价格，获得第一批客流。
硬折扣模式首当其冲的旗手就是日本零售之王的大荣集团。
该企业从1960年代至2000年初，一直为日本第一的零售企业，顶峰时期集团收入达3000亿人民币。
创始人中内功是美国零售模式的追捧者。他认为美国发生的，日本也会发生。因此在70年代便开始下注折扣店赛道，和Kmart合作成立了Dmart、对标Costco成立了Kou's、对标沃尔玛成立了Hypermart、对标Aldi成立了BIG-A。但以上所有业态都相继失败，成为了导致大荣集团亏损的赤字业务。硬折扣模式的失败有以下几点原因：
硬折扣为了降低成本往往牺牲了购物体验。店铺装修简单，让购物过程变得枯燥。单核家庭消费者在周末不会把硬折扣做为带着孩子前往购物的目的地。例如90年代的Hypermart的男厕所为了节省成本，没有小便器，而是用一块不锈钢铁板代替（类似老式公共厕所）。
日本城市密集度高，渠道和渠道之间距离近，因此消费者移动成本低。每个渠道每天都会限时推出不同的引流款，吸引消费者前来采购。消费者养成了“货买多家”的习惯。而硬折扣模式往往希望消费者一站式购物，在低毛利下，提高客单价。但这和日本的消费习惯并不匹配。
硬折扣的重要一点在于推出Private Brands。但如下图所示，日本的生产利用率常年处于不足的状态，超出100%（多出了的部分通过996文化弥补）。生产厂家仅会在景气下滑期接渠道的订单，一旦景气复苏便会拒绝生产毛利过低的private brand订单。这让日本渠道在很长一段时间很难推出高性价比的Private Brands。
2000年后，英国的Tesco、法国的家乐福都纷纷进入日本市场推进折扣店模式，但都在数年内撤出日本市场。沃尔玛通过收购西友超市进入，将其转型为折扣店模式，但自收购至今，西友除了利润微增外没有明显的增长。欧美硬折扣模式在日本难以生根。
*Costco在日本获得了较大的成功。Costco没有在日本进行本土化调整，坚持自己的模式。最终是日本消费者端学会了如何使用Costco。家庭主妇们一同开车去采购，多个家庭一起去分享过大的包装，获得最实惠的价格。
早期软折扣模式比起说是商业模式，更像是一个买卖。
通过销售尾货、压箱货、金融抵押品，以产品本身不足为由，实现超低价格。
在唐吉诃德诞生之前，日本也出现了多个软折扣玩家。最具代表性的为成立于1973年日本石油危机时的Rogers。Rogers利用了石油危机景气下降机会，购买了中间商和品牌方积压的库存，并以低价销售，获得了第一个增长点。早期店铺主要从破产的保龄球场改装而成（如图），里面堆满了上万个SKU的产品。在东京郊区地区开出了5家店铺，1991年企业全年收入达到了惊人的40亿RMB。
但拥有先发者优势的Rogers未能通过规模化开店，杀入日本其他地区，搭建自己的供应链和运营体系，成为这个行业的老大，时过数十年依旧维持着十多家店铺的规模。这个原因我们可以从在Rogers的官网上看到：“我们是1973年成立的日本第一个折扣店，2016年开出了时隔十年的新店，现有12家店铺。泡沫经济结束之后，我们在10年时间内，以"低价第一主义"为卖点，不断地成长，但近十多年我们的业绩遇到了很大的瓶颈。缓过神来发现，低价第一主义的时代早已结束…(中略)…我们维持着“比哪里都便宜”的态度，但追求“在低价内寻找最高价值”，为成为消费者最喜欢的企业而进一步成长和进步。”
日本零售学者渥美俊一在对折扣店业态的研究中讽刺到：“软折扣因为供应链的不稳定性，难以管理运营，好卖的快速售出，不好卖的积灰，店铺容易成为“垃圾堆”，消费者不忠诚，都是过来薅羊毛，店铺员工工作量大，老板可能会赚些小钱，但企业最后仅剩下疲劳。”
软折扣店Rogers虽然通过低价尾货销售做了一个不错的买卖，
但因为尾货商品的不稳定性，未能组建扎实的供应链和管理能力，拓展成为全国渠道。
把有问题的东西卖的便宜获得增长是一个当然的结果，但这又成为了这个模式难以克服的挑战。
综上所述，
硬折扣玩家容易
忽视消
费中的文化社会属性、产能不足难以供给Private Brand；而
软折扣玩家容易
供应链不稳定导致无法规模化
，店铺成为垃圾堆。
既然唐吉诃
德
折扣业态的成功得益于日本80年代的存量竞争环境下带来的大量尾货供给。
而在
运营层面，
唐吉诃德的极致化运营策略是它得以抓住时代机遇的关键
，其中最为突出的一点就是店内无限循环的主题曲中唱到的“
探宝式体验
”。
所谓的“探宝式体验”，本质是基于对消费者心理的精准把握设计出精细化的陈列、动线及互动。接下来，我们基于对唐吉诃德东京都府中店的深度观察，总结了其在门店运营端做对的五件事：
密集陈列
、
动线规划
、
人群细分
、
感性互动
、
爆款思维
。
1. 密集陈列：
用海量的商品选择和信息轰炸消费者，弱化其购物时的理性思考
上世纪80年代，日本消费社会完全成熟。
物质冗余背景下，消费者陷入了一种“迷茫”——人们已经不知道自己真正需要什么商品
，因此时刻在寻找和质疑自己真正想要的东西是什么。
日本符号学者石田英敬在《符号的知/媒体的知》分析到：
“消费欲望看似是来自于消费者，但实际是来自于商家或整个消费社会中，通过媒体工具所创造的欲望交错，欲望的主体并不存在。”
消费者的这种“迷茫”从数据上也能够得到一定的佐证
：日本流通经济研究所在2013年实施的大规模调查发现，大部分的消费者都是先逛后买，离开店铺时会拎着自己原本没有计划购买的东西。
即便在目的性消费较强的超市、药妆店、便利店中，非计划性购买都分别都达到了77.4%、63.8%、63.2%
（如图）。
唐吉诃德正是抓住了消费者这种状态，选择用
大场地、海量的商品陈列
，给消费者提供了广阔的“探宝”空间，消费者被淹没在物质之海中，以至于忘记自己原本的购物目的。
除此之外，
密集陈列还会让消费者选择疲劳，减弱有逻辑性的商品选购思考流程
。在美国明尼苏达大学商学院消费者心理学教授Kathleen Vohs的研究中发现，消费者在反复看到海量商品选择时，容易产生疲劳并且放弃逻辑性的思考。
相比于理性谨慎地比价和选品，消费者会更倾向做“快思考”，选择一些快乐属性的产品。
例如高卡路里的零食、设计可爱有趣的包装等。
2. 动线规划：
延长停留时间，高低毛利穿插陈列强化低价印象
在日本，唐吉诃德以外的大部分零售渠道都随着经营成熟化，卖场空间变得越来越整齐有序。相比之下，
唐吉诃德的卖场看似“杂乱无章”不符合零售标准，但实际上并没有违背动线规划的法则
，即：
客单价=通道数量✖通道进入率✖商品停留率✖商品购买率✖购买数量✖商品单价
在我们深度探访的案例店铺中，看似杂乱的陈列其实颇有玄机。1层面积约1500平米，主要销售食品生鲜、日用品杂货、季节性推销品等中高频消费的品类。
一层的主通道是单行道，故意拉长动线，强制消费者看到更多货架
从动线顺序来看，进入商场1层后消费者依次看到，
超低价格锚定品
（家清品类为主）→季节属性高毛利产品（例如泳衣、水枪、游泳圈等）→
中频生活消耗品
（如餐具）→个护化妆→家庭用品→食品生鲜→酒水→
米纸等大包装必购品
。
高毛利低频消费品补贴低毛利高频消费品的混合毛利模式
是大店业态的基本销售方法。唐吉诃德通过超低价格锚定产品，给消费者带来渠道很便宜的印象，但在动线中穿插着陈列中高毛利的商品刺激额外消费。
比如季节属性的产品，设法唤起人们对夏天出游野营赶海场景的向往，消费者对这类产品的价格敏感度往往不高，
在强情绪导向下容易发生冲动消费，而这些“不经意间”的购买恰恰为唐吉诃德带来了高毛利。
夏季出游主题陈列：在上方写着出游的货架前，堆满了户外用品、玩具、烧烤道具等出游场景的产品，以此唤起消费者的需求
消费者目的性购买的食品、酒类等品类则是放在了动线后半部分。
往往最需要购买的大米等必须品类则是放到了收银台附近，推着手推车的消费者在最后才能看到。
值得一提的是，唐吉诃德折扣店业务中，
约35%来自于食品销售，剩下65%的收入来自于家电、日杂、体育用品、服装等品类。
食品具有难管理、毛利低的特点，日本和欧美的多个折扣店在早期都不会主动去销售食品品类。
食品品类具有一定的引流作用，但业务整体的毛利贡献还是需要依靠食品之外的品类。
3. 人群细分：
通过品类陈列区隔人群，引导去往“定制化”动线，提升引起人群兴趣的商品密度
商店二层主要销售化妆品、体育用品、服装、箱包等非食品类的产品。其入口处的两边货架陈列品类
具有强引导性，自动划分了人群，
让消费者在每条动线上以都更高的几率看到可能会感兴趣的产品。
如男性用户和单身人群会倾向于向左面走
，这条动线上依次陈列着：体育健康、DIY文具、旅行箱包、小家电、汽车用品、手表奢侈品、服装、收银台。
女性消费者和家庭消费者会更倾向于向右转
，依次陈列着：个人洗护和化妆品、美容小家电、儿童玩具、服装和鞋子、手表奢侈品、收银台。
有时通道会故意把路用小货架封住一侧，或者故意让消费者绕次弯路，带来一种探宝的体验，引起消费者的好奇心。如下图，站在小堆头外面的爸爸手里拿着购物框，里面的女孩在挑选自己喜欢的零食，把选好的零售放到爸爸的筐子里。
4. 感性互动：
用生动的文案标签唤醒消费者对商品价值的认知，像直播一样积极和消费者沟通
唐吉诃德的内部有一句口号，
“进货便宜的，往高价卖。进货贵的，往低价卖。”
也就是说，价值被广泛认可的产品，要卖得比别人便宜。价值没有被广泛认可的产品，要挖掘出更高的价值传达给消费者。而琳琅满目的生动标签就是唐吉诃德实现与消费者强互动的手段之一，相对于机械地显示商品名称和价格，
唐吉诃德的标签宛如弹幕一样五花八门：
为了降低消费者对折扣食品的警戒心和提高探宝时的体验，唐吉诃德在一些特价产品上会标出”低价的理由“。门店端的销售人员会运用”玩笑“，获得消费者的理解。
