开发区改革：如何建立职业发展体系？

作者：正略咨询开发区改革和创新发展研究课题组

组长：董翔

副组长：于佳、颜廷文、秦檀、龚平

组员：赵福兰、李祥祥、卢兆弘、郭振华

张延清、田可、韩瑜、陈盼

陈庆康、王怡然

指导专家：赵家俊、付百航、李必峰、平浩

来源：正略咨询（ID：zlzxwx）

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只有“知”“行”双管齐下，才能实现改革的目标。

中国有句古话：流水不腐，户枢不蠹。意思就是说流动的水不会发臭，经常转动的门轴不会腐烂。开发区像是一个人才的蓄水池，这池子里的水能否流动起来就是组织是否健康的一个重要信号。那么，如何保证水流起来呢？就是要建立能上能下的选人用人机制，从人力资源管理专业来讲就是建设员工的职业发展体系，从实践技术层面来讲就是建立组织选人用人的“双通道”。

就正略咨询在开发区体制机制改革前的调研结论来看，开发区对人才的吸引力在下降，特别是经济类业务部门离职率上升明显（高于7%），但其他类别的业务部门离职率却很低（低于3%），呈现了两极分化的情况。

若是民营企业，它以效益、效率作为组织追求目标，天然就具有人才流动的特性，适者生存、优胜劣汰也是企业先天成长的基因。因而，民营企业如果作为一个蓄水池的话，那么它的水是持续循环、更新的；它的流动性不存在有或无的问题，它存在的主要问题应该是流动频率高或低的问题。

但若是政府机关、事业单位和部分国有企业，这些组织使命中很重要的一部分就是社会 “公平、公正”，其实现的是社会整体责任和政治责任，这与追求“效益、效率”的民营企业有时甚至是南辕北辙的。如果将这些组织比作一个蓄水池的话，那么它们的流动性相对比较低，甚至是不流动。不流动就会出现“腐水”现象，如果水腐了太久，蓄水池也就会自然而然变臭。那时候，换水就不能解决问题了，需要的就是“刷池”乃至“换池”。

那么开发区作为政府设立的功能区，如何解决“水腐”的问题？最简单的办法就是对水进行疏导、让水流动起来，也就是建立职业发展通道、人员动态管理。同时，在适当的时机重新以“人岗匹配”为目标实施聘任上岗，对外招聘、对内竞聘，“刷一遍池”，这也是开发区为什么要进行人事体制机制改革的原因之一。

职业发展体系的建立并不是“无根之萍”，开发区想要畅通职业发展路径，前提是实现从“身份管理”向“岗位管理”转变，进而才能“人岗匹配”。对于开发区实行岗位管理最多的质疑就是开发区每年的工作中有大量的临时性工作，这些工作不可预测且无法固定。为了解决这个问题，可以从开发区职责的“变”与“不变”两个方面来谈。

首先，需要明确的是“变”与“不变”是相互转化的；只要是发展就会变化，量变和质变都是变化；不变是为了更好的变，变是为了更好的发展。不变是为了打基础，变是为了谋发展。发展不断，变化不断，同时夯实基础也不断。岗位管理就是要把开发区80-90%不变的工作固化、明确，这样才有了把这些工作做细致、做深入的基础。试想一下，没有这么一个稳定的、相对不变的基础，那么就无法做到工作过程和结果的标准化，工作效率的提升也就无从谈起，整个组织管理就处于一种“按下葫芦浮起瓢”的状态。有了一个相对稳定的基础，就会有更多的精力去发展，去更好的变化。

怎么打好这个岗位的基础呢？一方面是把职责固化；另一方面是明确岗位的任职资格和素质模型。任职资格的制定就是通过对要完成职责的梳理和分析，明确岗位上的人应该具备什么样的学历、经验、知识、技能以及能力素质，进而支撑人员的引进、选拔和调配工作。

同时，进一步对履行职责要达到的效果以及相应的任职资格进行分级，明确不同级别对应的要求，这就建立了员工发展的专业通道以及专业职级；然后进一步对某一职级人员的胜任情况进行划分，这就引出了职等的概念。职级（职等）以及相应的标准（学历、经验、知识、技能、能力素质等）共同组成了任职资格（职业发展通道）体系。

在开发区任职资格体系的构建中，一般采用对基层人员划分5-8级主办的方法，明确每级主办的任职标准和要求，为人员的发展划出通道，进而牵引员工主动的提升和发展自己。

之所以明确岗位职责，明确任职资格，最终的目的是希望能够实现职业发展过程中的“人岗匹配”，实现能力与责任匹配、专业与需求匹配。

无论对组织还是对个人而言，使命决定认知，认知决定行为，而行为养成习惯，习惯具有稳定性或者惰性。一切改变都是同已有的习惯做斗争，同人或组织的惰性做斗争，这是非常困难的。开发区体制机制改革就是在改变组织中个人的认知和行为，一般都会建立职业发展“双通道”的体系，通道中设置等级，明确划分的原则和标准，突出用人的理念和导向，让人看到发展和成长的希望。有才干、努力的就上，没才干、不努力的就下！只有“知”“行”双管齐下，才能实现改革的目标。“知”的层面就是要引入新思想、新理念，打破原有的认知，进行思想洗澡。“行”的层面就是塑造新行为。

对于开发区而言，建立这么一套职业发展体系或晋升机制并不能保证有效实现体制机制改革目标。关键是如何处理“新老”、“快慢”和“多少”的问题。所谓“新老”的问题，主要是踏实肯干但能力有限的老员工与能力突出的新员工的问题。解决的原则是尊重历史贡献，老员工享受待遇，新员工享受机会。所谓“快慢”的问题，主要是原体制机制内大多数员工只有在岗位上经历了足够多的锻炼才能升职，改革以后新体制机制要能实现优秀员工快速的晋升，并处理好由此带来的矛盾。

解决的原则是双向发展、能力为先和拉开差异，即员工双通道发展，主要以能力和贡献定等级，不同职级间在薪酬上拉开差异。所谓“多少”的问题，是因为管理岗位是稀缺的、高专业等级也是稀缺的，如何用好这些岗位和等级，真正实现优质人才与岗位、职级的匹配就至关重要。解决的原则就是岗位公开竞聘，择优评选；打破用人窠臼，体制内选聘与市场化招聘相结合，宁缺毋滥；职级评价要本着能力与贡献优先原则，个人申报、集体评议，择优选用。

此外，最好在全开发区范围内择机进行大规模的“鸣放”，就改革的新思想进行宣传和辩论。理越辨越明，群众的眼睛是雪亮的。在改革的前期实现充分的讨论，先民主、后集中。这样才能起到“刷池”的作用，让那些思想中的“沉疴”从组织中清除出去。