中欧王雅瑾：告别增量时代，品牌价值引领新一轮增长

随着市场环境的变化，品牌的发展也正面临着新的挑战与机遇。过去，在大盘普涨的增量市场中，许多传统品牌凭借强大的制造、供应链及销售渠道优势，快速实现了销售目标。这一阶段，核心的增长逻辑是快速创造规模效应。企业占领关键的销售渠道，通过经销商、分销商组成的网络推动产品销售，只需保证货源充足、供应链稳定，企业便能依靠渠道优势取得可观的业绩增长。

在这种快速扩张的环境下，企业的品牌建设往往侧重于提升知名度和在营销层面的一些广告和沟通，“既然产品本身有市场还有渠道，品牌的作用便只是向消费者传达我们是谁。”王雅瑾是中欧国际工商学院市场营销学教授，长期研究品牌战略的她认为，这个阶段的品牌建设可以称作是“滞后的传播”，甚至可以归类为宣传或者公关。

中欧国际工商学院市场营销学教授 王雅瑾

而面对增速放缓的存量周期，她的观点是，企业不能再单纯依赖广告，促销甚至折扣推动短期销售增长，而是需要重新思考品牌的战略地位，打造差异化的品牌价值。这不仅能帮助品牌在消费者心中建立深刻的认知和情感链接，还能带动企业全链路的品牌升级。

如今，消费者的选择变得前所未有地丰富，市场竞争也愈加激烈。不少商家已经意识到，原来供应链和渠道的优势在慢慢消失。

首先，从供应链来看，随着生产力提升和技术的持续进步，许多终端产品的差异化正在逐渐缩小。市面上已经很少能见到质量特别差的产品，比如一些简单的日常消费品，已经达到了“功能再好也不过如此”的状态。同时，渠道的多样性也进一步削弱了企业的竞争壁垒。在过去“渠道为王”的时代，拥有强大经销商网络或者线下销售渠道的企业占据了市场主导地位。但如今，越来越多的品牌通过社交媒体和电商，能够更快速且直接地与消费者建立联系。

在这样的背景下，折扣促销成为了很多企业应对增长压力的方式。特别是对于那些缺乏差异化的品牌，降价几乎成为唯一吸引用户的手段。“在价格战中，企业各自咬紧牙关，都觉得只要坚持下去，最后对手就会被压垮，自己就能占领市场份额。”但现在，光靠降价“熬”下去的思路已经行不通了。

“光靠降价，或许短期内能坚持一年半载，但长期来看，这种方式根本不可持续。这个时候，企业必须回归商业的本质，那就创造利润。”王雅瑾认为，在存量市场中，要实现可持续发展，品牌必须找准定位，为目标用户创造价值。按照这个思路，品牌的差异化定位就是企业在竞争中脱颖而出的关键。当然，这种差异化可能是体现在功能上的有形价值，也可能是情绪、体验上的无形价值。

不过，在王雅瑾看来，企业仅依靠“最有用”的功能价值来吸引用户已经越来越困难。在存量市场中，品牌需要意识到自己与消费者的关系已经发生了根本变化。过去，品牌和消费者的互动可能仅限于单次购买，但如今，这已经演变为一个长期的、持续互动的过程。所以，如果只是在“有用”这一个维度上竞争，很容易陷入价格战，且很难保证长期的领先地位。“这个世界上‘最有用的椅子’只能有一把，要想用户忠诚必须保持最好的状态。”但如果品牌能够转向提供“有意义”的情绪价值和社交价值，与消费者创造更深层次的链接，那就有了更多的可能性。

市场上已经出现了很多为情绪价值买单的商业案例，名创优品便是其中之一。成立之初，名创优品的优势在高性价比和一站式购物，满足消费者对于日常用品的基本需求。但随着电商越来越发达，搜索成本越来越低，用户很轻松就可以买到质量很好的梳子、棉签等日用品，单纯依靠价格优势已经很难支撑品牌的差异化。

于是从2015年开始，名创优品开始尝试IP联名，在保持性价比优势的基础上为年轻消费者提供情绪价值，打造自己的平台特色。一方面，IP联名能够帮助品牌迅速占领用户心智，建立强大的品牌认知。更为重要的是，IP合作是一条漫长的链条，不仅需要具备发掘热门IP的洞察力，还要求品牌需要具备完善的开发和统筹能力，一旦形成差异化优势，其他新玩家很难模仿复制。这样的ip合作，不是简单的抓住市场热点和流量， 而是将打造和头部IP合作从发掘到最后产品上市的整套系统能力成为其品牌差异化的核心竞争力。

事实的确如此，这些年通过与迪士尼、漫威等100多个头部IP进行合作，名创优品已经累计开发出了300多个联名产品，2024年一季度IP产品销售占总营收比达26%，海外IP占比更是超40%，差异化优势渐已成形。

另外，品牌的差异化不仅可以体现在终端产品上，还可以通过产品的制造过程和背后的价值观来体现。举个例子，相同的两个杯子，如果其中一个是由回收的环保材料生产或是由弱势群体亲手制作，它所蕴含“意义”不仅为消费者带来情绪和社交价值，也让他们与品牌之间的连结更加深入。

“如果只是共同拥有一款产品，不足以让我们有很多话题，但如果有共同的兴趣和三观，我们的关系就会更长久。”不管是价值观、兴趣还是社交圈，品牌如果能从更多的维度为消费者提供多种意义上的连结，长期下来用户对品牌的忠诚度无疑会更高。

一些商家已经疲于不停地投流促销，尤其在利润空间备受挤压的当下，这种以短期销售为目标，寻找市场热点与卖点联动的滞后打法更显劣势：企业不仅没能形成核心的差异化能力，长此以往也没有积攒下品牌资产。

良好的品牌不仅能够吸引更多忠诚的用户，还能在企业内部实现更高效 的管理。“从理论上来讲，品牌力越强，企业的营销经费是可以降低的。”王雅瑾认为，在流量日趋昂贵、经费缩减的关键时刻，企业更需要有长线意识地通过差异化积攒品牌资产，这种降低用户决策成本的举动将发挥出更大的效用。比如，良好的品牌不仅能够吸引更多忠诚的用户，新品推出时也不用“打一枪换一炮”，可以借助已有的品牌影响力和用户基础，实现事半功倍的效果。

那么如何经营好品牌？王雅瑾说，要想品牌做得好，不仅需要认真思考什么是属于自身的差异化，还需要将差异化前置，用品牌战略领导整体战略。

传统思维中，品牌往往被视为一个花钱的部门。然而，当企业把品牌差异化放到“一把手工程”的战略地位，把品牌当做与用户之间的沟通渠道，并通过这个渠道将用户反馈传递到研发、供应链、产品和组织的各个层面，从而推动整体朝着差异化定位的方向升级，企业才会形成清晰的行动路径，进而展现出更强的战略定力。

vivo就是这方面的典型案例。过去，智能手机品牌经常采取“堆料”的策略，通过叠加强调各自的产品什么都好：更短的充电时长、更强的处理器、更丰富的外观颜色选择等功能吸引消费者。总结来看，就是在每年的新品上寻找“新卖点”。而vivo意识到，想要突破价格竞争瓶颈，就必须重新审视品牌战略，并选择一个真正能带来竞争优势的差异化重点。

vivo最终选择了将“影像”作为品牌升级的重要聚焦，因为这一领域具备长期可持续的技术创新空间，并能够直接满足用户需求，也具有较强的商业化潜力。

这一转型不仅仅是产品卖点的变化，背后更是品牌战略引领下组织的全面升级。vivo不再是在个别产品上突出影像优势，而是从芯片、操作系统到软件算法各个领域，全方位围绕用户对于影像功能的需求和使用场景展开，推动整体的创新和升级。这也包括其组织架构和团队上也要围绕新的战略进行重塑。比如，vivo在影像技术领域的团队人数从2019年的200人迅速增长到千人以上，涵盖了摄影师、算法工程师、技术传感人才、光学人才等多个专业方向。

此外，vivo在营销活动方面也作出了相应调整，不再单纯依赖传统广告的广泛覆盖，而是与国家地理杂志、电影节等影像相关的国际品牌进行深度合作，进行精准化的品牌传播，进一步巩固了其在影像领域的品牌影响力。

如今，vivo已经连续三年稳居国产手机销量第一。王雅瑾认为，这不仅仅归功于其在核心聚焦点上打造的竞争力，比如就是因为现在vivo手机照相成了最好的，更为关键的是，正是由于差异化的品牌意识导致整体实现组织转型升级这个“因”，才结出了这样的“果”。通过聚焦的品牌战略引领，企业不仅能在产品研发、营销策略、用户洞察等方面实现更高效的协同，也能进一步提升了长期竞争力。