政府敢放权院长放手干 全因这家医院有个董事会

来源：健康界 作者：马晓蓓（整理）

就在一个月前的4月18日，中央深改组审议通过了《关于建立现代医院管理制度的指导意见》，强调完善公立医院管理体制和运行机制，促进社会办医健康发展，推动各级各类医院管理规范化、精细化、科学化，建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度。

而距离北京1414.5公里的浙江省东阳市人民医院，未曾想到1990年的一次转变如今会令医院备受瞩目，其法人治理结构被诸多专家推举为公立医院法人化治理改革实践范本之一。

宏观：政府“放权” 医院有个董事会

东阳市人民医院是三级乙等综合性医院，创建于1939年。1990年，东阳籍著名人士王惕吾先生捐赠1000万美元回报家乡，建设了巍山医院和东阳市急救中心（东阳市人民医院前身）。1993年9月，东阳市委、市政府遵照浙江省委领导的指示精神，并根据捐资方的建议，借鉴国外非营利性医院组织模式，建立了由政府部门和投资方组成的董事会、对院长直接问责的法人治理结构。

国家卫计委医院管理研究所医院经济管理研究室主任李卫平曾撰文指出， 东阳市人民医院坚持实行董事会领导下的院长负责制，与市委、市政府的开放和开明分不开。捐资方和政府成员组成的董事会为医院的发展协商决策，实现了医院的公益性目标。

如此公立医院管理体制的改革，通过政事分开、管办分离的管理体制和法人治理结构，理顺了政府与公立医院的关系，促使所有权与经营权相分离。同时，政府将精力放在管方向、管政策、管引导、管规划、管评价以及加大对医疗行为、医疗费用监管等方面。

中观：法人治理权力制衡 院长放手做事

法人治理机制是实现政府治理与医院内部治理的桥梁和纽带，或相互结合的有效形式。建立法人治理结构，其核心是建立完善决策、执行、监督相互分工、相互制衡的权力运行机制。

东阳市人民医院董事会作为该院法人治理结构的主体，为医院权力机构，制定医院发展方向，行使医院重大事项的决策权，内部运行自主管理权，人事任免权及监督评价权等；院长由董事长提名，董事会审议通过，而副院长、院长助理等人事聘用辞退权，都由院长决定；院长还具有运行管理权、工资总额内的内部分配权及部分投资决策权等职权，让院长真正可以放手做事。

而在经济运行管理权上，日常运行经费全部由院长管理，资产投资则按照资金额度的大小，分别由院长、常务副董事长和董事会控制管理；非经常性开支和公务费则分别由院长、行政班子、董事会日常会议、常务副董事长和董事长控制管理。将医院重大决策和日常经营决策的权力形成制度安排，李卫平认为这样有利于对院长形成有效的激励约束机制，使得医院的内部治理形成了分权管理和有效制衡的结构。

微观：医院内部管理精细化

作为法人治理结构改革的必要条件，医院内部运行机制包括决策制度、人事制度、薪酬待遇、财务会计、绩效考核、技术设施、质量安全等，涉及权利如何在医院各部门之间的分配，可以有效提高内部管理绩效。

打破旧运行机制，东阳市人民医院率先从人事管理制度入手，从身份管理向岗位管理转变，实行评聘分开、竞聘上岗并强化绩效考评。 在新员工招聘方面，实行公开招聘、公平竞争、公开评定和择优录用。一旦录用，双方签订为期三年的劳动合同，合同期限内岗位考核不合格者予以辞退。

此外，该院还建立了具备综合考核体系的薪酬制度，既根据多劳多得、优劳优酬的原则分配薪酬，也根据科室的不同实际情况给予相应的补贴和倾斜。 “作为公立医院，在按照各科室对医院的经济贡献分配薪酬的同时，对弱势以及特别辛苦的科室给予照顾。” 常务副院长吕忠以儿科举例，儿科医生的工作量很大，很辛苦，不能光看绩效，要讲求公平。

此外，技术含量高、医院的重点技术，即使经济贡献不高，也会获得重点扶持，“例如心脏外科、脑外科等，这些医生掌握着尖端技术，能力水平高，即使不创造很高的实际经济效益，我们也要保证他们的收入，一些政策就要相应对他们倾斜，这样才能够保证优质人才的稳定性。”吕忠说。

作为健康中国建设的重要战略之一，现代医院管理制度既是医院的重大建设机遇，更是对医院内涵建设的新要求，是内涵管理机制的革命。如何嗅到新常态下医院发展的机遇及导向，不妨来2017年健康界峰会看一看。“大师话”环节将由重量级大咖，详解现代医院管理制度的核心问题，快来报名参会吧。

本文综编自健康界、新华健康等媒体报道，部分资料来自《卫生经济研究》杂志。

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