在地价越来越高的背景下，房企的成本、采购管理遭受挑战，而随着地价上涨，建安成本在房地产项目总成本中的占比越来越少，现已低于18%，在这种形势下，未来的成本与采购管理将走向何方？
通过与诸多标杆房企交流，及对全球标杆供应链企业进行研究，可以判断一个方向——未来成本与采购管理的方向是供应链管理。本文将从智慧供应链的发展趋势开始说起，并借鉴全球趋势和标杆企业发展趋势，以期给房地产行业供应链发展一些启示。
利润变薄、供应链繁杂、技术更迭
突显供应链管理重要性
制造业领域有很多标杆企业对供应链非常重视，很重要的原因在于制造业的利润很低，这个背景跟当前房地产行业利润不断下降的背景是高度契合的。除了利润变薄的原因，还有另外3个原因促使这些企业都高度关注供应链：
一是管理半径越来越大，难度越来越高。在过去十年间，企业业务与供应链逐步向全球拓展，中国企业的海外分支机构越来越多，2007年到2017年间，国外子公司数量从26.5万家增长到79万家；
二是供应链中涉及更多的公司，复杂性增加。将近80%的CEO期望增加与第三方业务伙伴的协作关系，2010年到2017年间，据测算R&D外包量增加了65%，工程化服务和产品设计项目的数据将增加80%。又如苹果、小米的供应链遍布全球，各环节技术与要求也大不一样，产能方面所受影响尤为大且多；
三是产品品类多，技术更迭快，可选择的材料型号越来越多。仅2016年在消费品行业，产品类型就增加了17%，比2015年多出了一倍，而如何适配出最好的产品，对诸多企业都是巨大挑战。
全球经济格局趋于扁平化的今天，企业供应链变得越来越复杂，越来越动态，供应链管理对企业发展重要性与日俱增。
苹果、三星、沃尔玛
卓越供应链突显房地产
供应链“四宗罪”
在上述大背景之下，全球领先行业的供应链管理，有哪些主要特点？以下以苹果、三星、沃尔玛为例来分析。
1.苹果、三星、沃尔玛供应链管理的智慧核心
对于苹果而言，供应链可视化是智慧供应链的基础。苹果公司CEO库克本身就是供应链管理专家，苹果对全球诸多供应商进行实时、动态监控，离不开核心的供应链管理平台，该平台能对其所有链条、环节、终端进行实时监控。
△苹果可视化的供应链
三星则通过CSMS平台实现全供应链可视、可控。CSMS系统，原意就是中央物流管理系统，基于该系统，三星可以完美地监控和管控下图中五个重点环节。
△三星的CSMS平台示意图
沃尔玛通过无缝供应链管理实现物流点对点管理。沃尔玛一直以来都是全球供应链管理的标杆，上世纪80年代就已经有了自己的卫星，作为全球数据处理中心，得以对全球供销链进行全方位监控，举个例子，如果一个沃尔玛门店某货架上的货品低于其安全库存值，就会从就近门店进行补货，实现36小时内库存补充，当前这个补货时间已经缩得更短。
沃尔玛的无缝供应链管理的关键手段在于四个“一”：天上一颗星、地上一张网、送货一条龙、管理一棵树。通俗来说，就是天上有一颗卫星作为全球数据处理中心，集中计算、反馈、决策，地上有一张供销网，能够将全球的销售门店、供应网络联系起来，送货的一条龙，在于对全球门店的点、门店的库存等做到就近匹配，及时补货，管理的一棵树就是将沃尔玛的供应链、上下游一起实现内外协同，一体化管理，同为一棵树，你为枝丫我为树干，关系清楚又相互影响。
△沃尔玛无缝物流点对点图解
全球标杆企业供应链之所以这么智慧，其核心在于所具有的四大基石：业务在线、内外协作、智能决策、信息平台。
第一是业务在线。指能够动态获取数据，实时沉淀数据，而不仅仅是把流程搬上OA或业务系统等。
第二是内外协同。在线之后，进而实现开放，将管理触点延伸到企业外部，突破企业壁垒。
第三是智能决策。业务死角越少则越能动态实时地获取数据，数据沉淀更加充分、丰富、实时，指导智能决策。当前很多房企报表仍是层层上报，动态成本表或采购统计报表经常滞后一个月左右。
第四是信息平台。一定是一个强调内外协作的平台，不仅仅关注内部，还关注与供应商、合作伙伴的协同。
2.房地产供应链管理“四宗罪”
相比制造业、物流业，地产行业的供应链管理存在巨大差距。举个例子，十几块钱一单的快递生意从下单到收货全过程都是在线化、可追踪的，但是数以10万、100万、1000万计的房地产行业的供应链却几乎都是离线状态。试问在房地产整个生产、交付、服务过程中，哪些信息是公开透明的，哪些面向合作伙伴开放，哪些面向业主、客户开放？都没有！
房地产行业供应链管理水平怎么样？如我此前曾撰文所列举的“四宗罪”——交易成本高、供应链条弱、工作效率低、内外协同差。这“四宗罪”不是臆想的，是与许多行业高管交流所总结的。
比如交易成本高，开发商会花费大量的时间、精力、代价去招募、寻找、考察供应商，为了不断有新鲜血液加入而疲于复命，另一边则是供应商通过各种渠道、关系想要把他们的产品推荐给开发商，这过程中信息鸿沟特别大，交易成本特别高。
又如供应链条弱，对于采购而言，行业内戏称唯一不变的就是变化，这直接导致进度延误，而计划变化背后的原因，实际上是对供应链条的掌控能力弱。
上述“四宗罪”到底问题在哪里呢？据分析主要在于三个方面。
一是专业管理，而非供应链管理。强调各管一段，很少能真正将供应链整个链条全部打通并实现动态的可知可控。
二是线下作业，而非场景在线，线下作业必然带来效率低、问题多、难监管，而如果业务都在线，那就不用再整报表或是汇报，也不用再花大力气提示风险了，因为在过程中可以查看到实时数据。
三是内部管控，而非内外互联，当然这也颇受经典的企业资源管理理论影响。随着整个行业外部环境变化，行业利润下滑，客户消费升级，合作关系转变，倡导公开透明，乃至营改增等，促使行业要以全新的思路来关注供应链建设。
举个例子，消费升级、地价越来越高，倒逼企业开始做精装修，而精装修将使供应链管理的复杂程度呈几何级上升。
又如营改增，增值税环环增值、环环征税，如果能够把整个供应链整个产业链理顺，实现可知、可控，能够看到每个环节税负的变化、利润的增减情况，就可以做到合理规划、合理统筹，从而实现企业利润可控。
此外，2017年年初，发改委发了“互联网+”招标采购行动方案的具体要求，倡导要大力发展电子化招标采购。而坚持互联互通资源共享，坚持创新监督提高效能，协同推进统筹规划，也都是房企当前构建和提升自身供应链核心竞争力的应有之义。
提高房地产供应链核心竞争力，可以从以下五个方面来推进。
1.数字化：明确标准，沉淀数据
数字化是价值链前后端协同的开端，需明确每个环节需要什么数据，能够提供什么数据。沉淀数据的平台比如ERP系统、OA系统等只是基础，重点在于梳理出数据的输入和输出标准。此时沉淀的数据是静态的、死的，而非动态的、活的数据，所以接下来需要进行在线化。
2.在线化：内外互联，动态实时
房地产项目一线人员所关注的各个业务场景和许多业务痛点，其实就是要解决在线的问题。如果能运用移动互联网等先进工具来高效完成工作，这个过程就自然而然实现在线，数据沉淀也就同步完成。
在线化具体的实现步骤要有节奏，一方面并不强调一步到位的大而全，比如ERP时代要将整个成本管理体系从前到后138个环节全部都管理起来，规章制度订得清晰明白；另一方面，一定是对管理层、一线最痛的那个点先进行在线化。
比如恒大、碧桂园业绩突破3000亿之后，目标升至4000亿、6000亿，如果一线人员效率不高，深陷计划节点达成情况，如销售情况、成本情况、采购计划达成情况等各类数据汇报之中，那如何提升效率？如果一线都快不起来，企业的宏伟业绩目标如何能实现？标杆企业已然遇到这个问题，因此企业应该以开放互联的思路来解决，建立共同体，共同提效。
供应链的前端、中端、后端有很多场景，过去更强调内部管理，现在强调开放、互联。而碧桂园之所以选择在移动工程协同这个点上破局，在于其规模越来越大，如果成本一个很小的比例没控制住，就可能造成巨大浪费，所以要实时了解动态成本的情况，但实际上动态成本永远是滞后、虚低的，因而其最大诉求，在于让一线愿意在线发单，比如业务发起之前可能是企业一线员工，现在可能直接开放给企业外部合作单位，从而真正帮助一线人员提升效率。而最终通过移动工程协同，可以完美地解决这一问题，让施工方也能参与到签证变更的过程管理中来。
又如雅居乐，也是先找到多个破局的点来逐个击破，比如交房环节、质检环节等，一个个场景实现在线，然后就有了动态实时的数据，之后来为整个产业链的整合赋能。
3.智能化：数据算法，自动匹配
智能化，有硬件智能化和软件决策智能化两个维度，前者比如在模块里装一个红外感知器就可以了解生产、运送、入库、安装的整个过程，后者是指依赖大数据进行决策。
那么，大数据如何辅助决策的智能化？
第一步一定是企业内部大数据，包括企业的交易信息、行为信息、信用信息、质量安全信息等等，有了这些数据且实现前后端打通，就可以为多业务场景赋能。
比如供方招募有两个极端痛点：一是找不到，二是挑选困难。如果通过大数据算法和一些硬性条件筛选，动态匹配下将合适的供应商推到你面前，那么决策效率肯定会越来越高。与此同时，产能匹配是在选供应商时非常关注的维度，外部数据可以帮助判断供方的产能是否高到足以支撑项目体量，匹配才展开合作，合作之后又为这类外部大数据贴个标签，也可以供别的企业来进行筛选。
又如对围标的防范，通过平台数据可以发现，近几年来中标都是相同的几家单位，轮流坐庄，那么价格肯定有问题，以前是线下的、割裂的，很难发现这些问题，现在有大数据，这些问题就被显露出来，开发商可能比供应商更了解供应商。
再如产品设计优化，一旦项目完成销售，把房交付出去，交接给后端的物业管理单位之后，就不再参与后面的管理。如果说要通过内部管理体系召集大家一起来沉淀和复盘项目设计的问题，真正沉淀的能有几家呢？而如果有了前端后端的数据打通并进行沉淀，就能反馈产品设计优化的重点和方向。
4.金融化：扩展融资，盘活资本
供应链金融是行业一大热点，通过信息化平台建设，实现开发商和资本方之间的信息互通、对称，从而实现风险评级降低，投资回报要求降低，带来的必然利好就是融资成本降低。
一方面，要解决开发商融资匮乏和融资成本的问题；另一方面，如果合作的供方资质够但资金有问题，如何利用开发商自身信用来帮助其融资以展开良性合作呢？可以发现，如有一个信息化平台能够将双方的信用数据做一个精准对应，那从金融资本的角度，相当于风险评级下降，投资方、机构对其资金回报要求也会降低，那么融资成本也就降低了。
此外还有其他的金融化方式，比如很多开发商成立了自己的建筑公司、材料公司，也可以作为其融资平台，或某些款项可能通过供应链金融来进行盘活，比如像碧桂园、恒大都在做的资产管理计划ABS，如果是多对多，站在金融资本的角度，鸡蛋不放在一个篮子里，风险评级就降下来，这个ABS可将优质资产置换进来，保证投资人收益，从而降低了风险和投资回报的要求，融资成本也降低了。
5.整合化：战略合作，兼并整合
如果已经有了供应链管理的思路，并对供应链有了一定的掌控，那最终的产业链整合也应是水到渠成。如果将管理的着眼点放到整个供应链，将前后端做战略性整合，可以是战略合作，也可以兼并。
产业链的整合，前提是对整个供应链上下游动态变化非常清楚，包括成本、销售、营业、税赋的情况一目了然，在这个前提下，再根据自身实力，选择如何进行战略合作，或者是否成立自己的公司，玩转之后甚至去承接一些外部业务，使得整体效益最大化。
总结
如何衡量供应链的智慧程度呢？有几方面：第一，开放程度，以前侧重内部管理，现在能否做到跟马化腾讲的半条命的状态，即我中有你、你中有我；第二，技术手段的运用，以前是传统的线下手工作业，之后是ERP，再后来是互联网云计算，再到大数据，万丈高楼平地起，一切要从数字化协同开始，走向在线化、智能化决策；第三，一线可应用落地，要站在一线的角度 ，使其愿意使用在线的、移动的先进工具，以提升业务效率，只要他们提升了，才有后端所有的递进步骤。
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