在地价越来越高的背景下，房企的成本、采购管理遭受挑战，而随着地价上涨，建安成本在房地产项目总成本中的占比越来越少，现已低于18%，在这种形势下，未来的成本与采购管理将走向何方？
通过与诸多标杆房企交流，及对全球标杆供应链企业进行研究，可以判断一个方向——未来成本与采购管理的方向是供应链管理。本文将从智慧供应链的发展趋势开始说起，并借鉴全球趋势和标杆企业发展趋势，以期给房地产行业供应链发展一些启示。
利润变薄、供应链繁杂、技术更迭
突显供应链管理重要性
制造业领域有很多标杆企业对供应链非常重视，很重要的原因在于制造业的利润很低，这个背景跟当前房地产行业利润不断下降的背景是高度契合的。除了利润变薄的原因，还有另外3个原因促使这些企业都高度关注供应链：
一是管理半径越来越大，难度越来越高。
在过去十年间，企业业务与供应链逐步向全球拓展，中国企业的海外分支机构越来越多，2007年到2017年间，国外子公司数量从26.5万家增长到79万家；
二是供应链中涉及更多的公司，复杂性增加。
将近80%的CEO期望增加与第三方业务伙伴的协作关系，2010年到2017年间，据测算R&D外包量增加了65%，工程化服务和产品设计项目的数据将增加80%。又如苹果、小米的供应链遍布全球，各环节技术与要求也大不一样，产能方面所受影响尤为大且多；
三是产品品类多，技术更迭快，可选择的材料型号越来越多。
仅2016年在消费品行业，产品类型就增加了17%，比2015年多出了一倍，而如何适配出最好的产品，对诸多企业都是巨大挑战。
全球经济格局趋于扁平化的今天，企业供应链变得越来越复杂，越来越动态，供应链管理对企业发展重要性与日俱增。
苹果、三星、沃尔玛
卓越供应链突显房地产
供应链“四宗罪”
在上述大背景之下，全球领先行业的供应链管理，有哪些主要特点？以下以苹果、三星、沃尔玛为例来分析。
1.苹果、三星、沃尔玛供应链管理的智慧核心
对于苹果而言，供应链可视化是智慧供应链的基础。苹果公司CEO库克本身就是供应链管理专家，苹果对全球诸多供应商进行实时、动态监控，离不开核心的供应链管理平台，该平台能对其所有链条、环节、终端进行实时监控。
△苹果可视化的供应链
三星则通过CSMS平台实现全供应链可视、可控。CSMS系统，原意就是中央物流管理系统，基于该系统，三星可以完美地监控和管控下图中五个重点环节。
△三星的CSMS平台示意图
沃尔玛通过无缝供应链管理实现物流点对点管理。沃尔玛一直以来都是全球供应链管理的标杆，上世纪80年代就已经有了自己的卫星，作为全球数据处理中心，得以对全球供销链进行全方位监控，举个例子，如果一个沃尔玛门店某货架上的货品低于其安全库存值，就会从就近门店进行补货，实现36小时内库存补充，当前这个补货时间已经缩得更短。
沃尔玛的无缝供应链管理的关键手段在于四个“一”：天上一颗星、地上一张网、送货一条龙、管理一棵树。通俗来说，就是天上有一颗卫星作为全球数据处理中心，集中计算、反馈、决策，地上有一张供销网，能够将全球的销售门店、供应网络联系起来，送货的一条龙，在于对全球门店的点、门店的库存等做到就近匹配，及时补货，管理的一棵树就是将沃尔玛的供应链、上下游一起实现内外协同，一体化管理，同为一棵树，你为枝丫我为树干，关系清楚又相互影响。
△沃尔玛无缝物流点对点图解
全球标杆企业供应链之所以这么智慧，其核心在于所具有的四大基石：业务在线、内外协作、智能决策、信息平台。
第一是业务在线。
指能够动态获取数据，实时沉淀数据，而不仅仅是把流程搬上OA或业务系统等。
第二是内外协同。
在线之后，进而实现开放，将管理触点延伸到企业外部，突破企业壁垒。
第三是智能决策。
业务死角越少则越能动态实时地获取数据，数据沉淀更加充分、丰富、实时，指导智能决策。当前很多房企报表仍是层层上报，动态成本表或采购统计报表经常滞后一个月左右。
第四是信息平台。
一定是一个强调内外协作的平台，不仅仅关注内部，还关注与供应商、合作伙伴的协同。
2.房地产供应链管理“四宗罪”
相比制造业、物流业，地产行业的供应链管理存在巨大差距。举个例子，十几块钱一单的快递生意从下单到收货全过程都是在线化、可追踪的，但是数以10万、100万、1000万计的房地产行业的供应链却几乎都是离线状态。试问在房地产整个生产、交付、服务过程中，哪些信息是公开透明的，哪些面向合作伙伴开放，哪些面向业主、客户开放？都没有！
房地产行业供应链管理水平怎么样？如我此前曾撰文所列举的“四宗罪”——交易成本高、供应链条弱、工作效率低、内外协同差。这“四宗罪”不是臆想的，是与许多行业高管交流所总结的。
比如交易成本高，开发商会花费大量的时间、精力、代价去招募、寻找、考察供应商，为了不断有新鲜血液加入而疲于复命，另一边则是供应商通过各种渠道、关系想要把他们的产品推荐给开发商，这过程中信息鸿沟特别大，交易成本特别高。
又如供应链条弱，对于采购而言，行业内戏称唯一不变的就是变化，这直接导致进度延误，而计划变化背后的原因，实际上是对供应链条的掌控能力弱。
上述“四宗罪”到底问题在哪里呢？据分析主要在于三个方面。
一是专业管理，而非供应链管理。
强调各管一段，很少能真正将供应链整个链条全部打通并实现动态的可知可控。
二是线下作业，而非场景在线，
线下作业必然带来效率低、问题多、难监管，而如果业务都在线，那就不用再整报表或是汇报，也不用再花大力气提示风险了，因为在过程中可以查看到实时数据。
