作者 | Self Renew
编辑 | 细胞房间
与研发阶段不同，商业运作阶段的生命周期管理的目的不是改进产品的临床使用范围，而是提升品牌的价值主张。由于产品的临床特征与竞争产品的临床特征之间很难有巨大的差异，因此商业运作阶段的生命周期管理在产品生命周期的早期阶段就要开始运用，与研究开发的策略相互搭配，共同实施。
商业活动成功的3条基本原则
1. 能够推动广泛而优化的病人处方机会.
这是商业运作阶段的生命周期管理的首要目标。企业需要通过克服监管和支付方层面的市场可及性障碍，在全球范围内使该产品能获得更多的病人处方机会。
2. 能够保护并维持市场可及性和医保医院进药.
随着制药行业面临越来越严峻的医保控费压力，以低价换取医保药物列名的交易在今后会越来越普遍。
3. 能够提升品牌的利润率.
具体的实施方法，包括区域扩张和优化、非处方药物转换、提升品牌忠诚度、品牌定价策略、仿制药策略和市场退出策略。
区域扩张和优化
商业运作生命周期管理策略中应用最普遍的就是区域扩张，但很多时候，制药公司于合适的时候在合适的国家上市自己的产品并进行合适的组合营销方面并没有做到最佳。成功的区域优化策略不仅仅是区域扩张，更是为了产品在不同国家协调有序地发展。品牌管理传统上主要的关注点都是美国和欧洲这些全球较大的药品市场，但随着新兴市场重要性的不断凸显，制药企业需要调整自己的区域优化策略。
区域扩张和优化的选择最重要的因素就是药品审批，而产品定价和医保管理机构的行为模式也对区域优化选择有决定性的作用。区域扩张和优化策略的首要目标是扩张，在制定扩张策略时要考虑
扩张时机
、
市场增长潜力
、
竞争环境
、
区域协同
等因素。在现实中，很多企业会选择与所扩张市场的当地企业进行合作，从而减小政策、品牌认知度等各方面的阻力。区域的分布与合理化方面，既需要考虑各个
市场的需求
，也要测算相应的
成本和利润
，使得产品组合达到整体上的利润优化。
非处方药物转换
非处方药转换是扩大药物可及性的一种方法，它能建立与企业之间的直接沟通。但是这一策略并不适用于任何类别的药物，非处方药产品主要针对那些能够
自我诊断
、
自我治疗并自我检测
的疾病。
非处方药转换过程可能是复杂而成本高昂的，这一策略的成功由多个因素决定，
包括剂量的选择
、
重点区域的选择
、
上市的时机
等等。
转换什么：选择最优路径
非处方药转换需要考虑的第一个因素就是
哪些剂型或剂量
需要转换成非处方药，这一决策需要考虑现实的
市场需求
，包括病人类型、适应症等，从而能够产生足够的差异化；另外，还需要考虑这一转化会对企业已有处方药产生怎样的影响。
在何处转转换：处理好不同市场间的差异
不同市场间的差异主要体现在病人自费支付的意愿、不同的利益相关人的影响等。某一市场是病人自费为主还是医保支付为主，该市场对品牌的忠诚度、对非处方药的态度等，可能会有明显的不同，这需要企业仔细调研，分别应对。
何时转换：在生命周期中找到平衡点
非处方药转换策略的一个缺点是产品总体销售和利润都偏低，因为非处方药通常价格偏低而推广成本较高；但是转换太晚，可能会面临激烈的竞争。因此，确定一个合适的转换时机非常重要。
另外，非处方药转换与其他策略一样，其成功离不开公司层面的支持。
提升品牌忠诚度
对于处于生命周期不同阶段的产品，品牌忠诚度项目的价值也随着所对应的利益相关人的不同而不同。在专利保护阶段，
医生是核心利益相关人，而支付方和病人则是主要的影响者
，因此品牌忠诚度项目主要针对这3类利益相关人。
在产品上市之初，品牌支持项目通常针对3个增长推动力的一个或多个：
教育培训
、
物流支持
和
医保目录列名
。对于新上市的产品，针对医生和病人的相关培训是比较常见的，其目标是提高疾病的诊断率，以及加快新药的早期应用；对于那些在市场可及性方面有特殊物流挑战的产品，加强物流保障服务让病人能无障碍地获取药品对于提升销量具有显著效果；医保支持是一个比较大的挑战，这需要与医保支付方进行重复的沟通。不同市场，主导力量有所不同，有支付方主导的市场（如德国和美国）、药剂师主导的市场（如英国和挪威）、医生主导的市场（日本、法国等）、病人主导的市场（印度、巴西等）。
品牌定价策略
产品上市初期和增长期的定价策略与药物的长期开发策略相辅相成。若首先将目光投向病人人数较少的适应症，则有希望通过获取孤儿药地位制定较高的产品溢价。但是，药品的最初定价受多方面因素影响，包括
药物经济学研究结果、政府定价政策、支付方的态度
等等。
药物专利过期之后，仿制药上市，关于疗效和安全性的差异化不复存在，
价格和增值服务
便是仅存的竞争手段。降价的方式受到利益相关人的影响，通常有以下几种形式：
降低产品标价，基于销量的折扣，基于销量的现金返还，对病人自费部分提供支持
。
仿制药策略
多年的政策法规环境都是鼓励仿制药开发，并且取得了明显的效果。在与仿制药的竞争中，品牌药多数是处于下风，市场被严重蚕食。因此，对于品牌药企业而言，除了正面应对仿制药竞争和坚持创新性研发之外，进行仿制药开发也是一种可取的策略。不少大企业早就实施了仿制药开发策略，如诺华和赛诺菲，它们早已成立了自己的仿制药部门。
然而，品牌药企业的仿制药策略不仅仅局限在特定品牌仿制药的管理，而是创建或并购更为广泛的仿制药产品组合。而且，由于全球各个市场对仿制药的需求、对待仿制药的态度不一，企业便可以结合产品区域扩张和优化的策略，在多个市场灵活配置品牌药和仿制药的产品组合。相信，这是仿制药策略的未来趋势。
市场退出策略
退出市场是一个比较决绝的决策，但是确实有不少原因会促使公司认真考虑完全退出市场：
1. 病人安全
2. 公司战略转型
3. 利润滑坡
4. 现金需求
公司基本上有两种选择以执行退出策略：
出售或撤出
。
结语
这一部分与从事一线研发工作的读者距离相对较远，因为这些是更高的公司运作层面的讨论；而对于公司的运营者、高层研发人员而言，这些商业层面的考量则与科学层面的考量同样重要。
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