人民大学主办的中国企业管理案例与质性研究论坛是国内乃至全球企业管理研究领域的顶尖会议。十周年之际，人大邀请到了包括全球管理领域公认最出色的学者之一的Katherine M. Eisenhardt、Jason.Shaw以及企业界代表——联想集团高级副总裁、移动业务集团联席总裁乔健等人在11月12日的主论坛上作主题演讲。
在演讲中，联想乔健并没有就她刚刚执掌的移动业务线发表什么意见，而是以十年为维度，讲述了今天的联想是如何看待过去十多年国际化之路的启示，以及在新的万物互联时代联想又是怎样去制定战略的。
不谈眼前的具体事务而着意于过去和未来，这即是“案例论坛”这个特殊场合的需求，而从某种角度讲，这类“软话题”也特别适合乔健去讲。因为放眼整个联想，似乎还很难找出第二个像乔健这样成长起来的高管。乔健从1990年就进入联想，开始是柳传志的秘书，此后一路转战市场、战略、运营、人力资源直到现在的移动业务，从秘书成为高级副总裁，乔健是复杂的多面手，更为重要的是，她正好在联想国际化进程中负责人力资源工作，全程直击和参与了联想国际化中最艰难的文化融合阶段，后来她还著写了中、英两个版本的《东方遇到西方：联想国际化之路》（英文版书名为《The Lenovo Way》），成为中国公司国际化案例研究中的重要文献。一个这样的角色，所讲述的联想，更接近真实。
只为一个“愿景”，联想悍然发起“蛇吞象”战略
乔健是1990年复旦毕业之后进入联想，当时作为中国民营企业84派的联想成立才不过6年，在北京中关村其实籍籍无名。但到了2000年的时候，联想已经成为中国PC市场的第一名，同时也遇到了发展瓶颈。
联想要突破瓶颈有两条路可走，一条路是多元化之路，另外一条是国际化之路。这两条路所通向的世界都很大，也无所谓对错，但却一次只能选一条。最后，在种种原因之下，联想确定国际化作为其做大做强的战略路线。从此，“国际化”成为悬在联想头顶许多年的“愿景”。
当年收购IBM PC的历史瞬间
何谓愿景？说好听点是梦想，说难听点就是幻想。在乔健看来，当时对很多联想员工来说，国际化更像一种“幻想”。乔健回忆说，我记得特别清楚，在2000年联想提出这个规划的时候，很多员工都觉得很吃惊，因为联想没有任何国际化的经验，也没有走出过国内这个市场。当时的并购能力也没有那么强......
如果没有“机遇”的出现，联想的国际化作为“愿景”可能还要慢慢准备很多年，但这时候传来消息：IBM要出售其PC业务！是再等等准备几年，还是马上冲上去抓住机遇？联想选择了后者，想通过并购IBM的PC业务实现全球化的第一步。
乔健所讲的是2005年，当时我还在办报纸，也负责科技新闻报道，宣布之前朋友跟我透露这个消息，我是根本不信的，等尘埃落定，我又坚定的看空，认为联想属于好高骛远，根本不可能消化掉IBM的业务......
现在大家当然都知道联想对IBM个人电脑业务的并购是成功的了，但在当时，那就是“蛇吞象”。联想有一万名员工，IBM也有一万名员工，联想业务是盈利的，IBM业务处于亏损状态，但是IBM PC业务的营业额是联想PC业务的三倍。
当时有太多人担心在成为IBM鸡肋业务的接盘侠后，联想会被拖死。
建立全球化的文化才是企业全球化的真正起点
联想就这样走上了企业全球化的冒险之旅，在当时的情况下，没有任何中国同行案例可以借鉴。为了整合IBM，联想竭尽全力的投入资金和资源，但这还不是重要的，乔健发现她首先遇到的最大障碍却不仅是业务层面上“蛇吞象”的困境，更重要的是在文化、管理、机制等层面所遭遇的挑战。怎么能够进行品牌的保持，怎么能够保持员工不流失，怎么样能让产品从IBM到一个中国联想的品牌转化而不造成客户的流失？
乔健讲的一个细节令人印象深刻：由于语言问题，同时也因为中西方文化差异，在开业务会议的时候总是形成一种奇怪的情况，中国人基本上在会上不怎么发言，只有西方人滔滔不绝。因为中国人说话一定都是想清楚了“一、二、三”再说话，美国人则是想起来就说。中国人说话会比较礼貌，别人说完了之后停下来，自己才会说，而西方人则总是不管不顾的随便插话......业务会议都开不顺畅，何谈融合。
乔健总结说，所有的这些冲突最核心的其实是内部文化的冲突，也是一种信任的缺失。所以联想的全球化，最大的问题其实是如何建立起全球化的公司文化与统一的价值观。
乔健在她的《东方遇到西方》中讲述了大量这样的故事。
今天的联想，最高管理层有10个人，但却来自6个不同的国家。联想在开GLT全球领导力大会的时候就像开联合国会议，因为这其中的100个高管中只有40%是中国团队，60%是全世界各国团队。但联想已经可以做到，无论在世界任何一个有联想分公司的地方，不管是印度、南非、俄罗斯或美国，去问联想5.5万名员工的任何一个员工联想的文化是什么？他们的答案会是一致的。
乔健告诫说，“我们有很多的资金可以去买外面的公司；我们有特别多的财力去购买各种各样的资源。但事实上，对于一个要转型至全球化的企业来说，你建立了全球化的文化这才是真正全球化的开始”，当他说是一个国际化公司的时候，你只要看他是不是已经有全球化的文化，再去判断这个公司是不是国际化的公司。
因为所有的产品、所有的资源、所有的资金都可能在十年以后发生变化，但是只有文化才是企业生存的真正的根本。
联想的国际化三板斧：愿景+战略+文化=成功
联想在1984年从中国起步，十余年实现了全球化，并发展成为全球五百强第202名的企业。全球化的成功对于联想来说其意义已经不止是全球化，而关系到联想公司本身的成功。联想在全球化中获得的经验，不止是如何全球化那么具体、简单、阶段性，而是要站在联想从小到大，从现在到未来整个过程中去看，它是有普遍性的，可以拿来解释联想以前为什么会成功，以及理解联想未来如何获得成功。
乔健将之总结为愿景+战略+文化，在过去的十年中，是这三板斧强有力的执行，才使联想走到今天。简单说，就是联想现有了一个成为国际化公司的愿景，然后通过并购战略实现了这一愿景，再通过文化融合与建立使联想在并购后从全球第四的电脑厂商发展成为全球第一。愿景与战略，使联想清楚知道要做什么，而文化则是执行力的保障。这三个因素，对联想都是最重要的。
在我看来，乔健真正想告诉外界的其实是：所谓联想十余年来的国际化，不止是“外战”这样一个特殊阶段，同时也是联想的“正史”，从中获得的经验对联想具备普遍性，愿景+战略+文化在过去指导了联想国际的成功，同样也可以用在联想未来的闯关之中。
联想在互联网时代又要闯关，“六字秘诀”会同样管用吗？
联想近几年一直在闯关，关键词是互联网转型，其遭遇的困难不比当初的“蛇吞象”小，同样有试错，有波折。尤其是在移动互联网转型的时候，联想面临着更大的挑战。包括物联网、互联网、社区、社交媒体等都在快速的发展和转变，而且用户的需求不再是你卖硬件设备就可以了，更多的是跟客户进行互动，建立起更好的客户体验，这也是消费升级现象一种体现，怎么样能够给客户带来更多不仅仅是产品，包括服务、人员的体验，让客户真正感受到联想是一家引领移动互联网的公司，联想在不断进行新的调整和适应。
联想之所以还有信心不慌乱，是因为在愿景和战略方面，它已经想的比较清楚，愿景就是互联网转型，而战略则是“三波战略”，按杨元庆的话就是“吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的”，第一波是PC业务，保持全球第一名的市场地位；第二波是做服务器、数据中心后台、智能手机等新业务，而第三波则是在孕育新的业务--下一代人工智能设备，比如做设备、智能家居、智能办公室、AR、VR等等新技术，让用户有更好的体验，实现向“设备＋云”的转型。
联想近年来连续进行了两次大的国际并购，收购了摩托罗拉手机业务和IBM x86服务器业务，都是服从于以上的愿景和战略之下。
有了新的愿景和战略，意味着联想也必须在文化方面有与之匹配的调整，比如强调以客户为中心、创业精神、跨界、跨部门合作等，联想的文化中需要增加互联网精神、客户服务精神、创新精神与企业家精神，这也是为什么杨元庆会屡屡向全体员工发邮件来解释要做的事情，没有统一的“军心”，没有对愿景与文化上的共识，就没有联想的执行力。
