【国海机械】汇川技术董事长朱兴明年度演讲：“咬住必然 勇立潮头”

演讲主题为“咬住必然勇立潮头”； 演讲内容分为序言、“二元”模式的演进、客户经营模式升维、产品经营模式升维、555星辰计划五个部分。

当今世界，喧嚣与内卷如影随形，产业内卷之风愈演愈烈，市场部会议中“卷”字频出，友商间相互指责，价格战硝烟弥漫。汇川技术面对“内卷”的指责保证秉持正道，若被卷入，定当强势回击，以维护自身与行业秩序。思想内卷亦汹涌澎湃，制造业焦虑情绪蔓延，学者与咨询机构借助互联网推波助澜加重内卷思想，汇川内部亦受波及，内部员工与管理者出现思想混乱的现象。今天通过这场演讲将感悟分享给大家，希望能够借此把思想统一起来。只有思想统一，汇川技术才能干好事。汇川技术是一个拥有两万余人的庞大团队，如果每个人的思想不统一，公司就会陷入困境，甚至可能引发重大问题。 思想统一是一个重大课题，它关乎公司的未来，关乎公司能否在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关于公司内部的现状。 过去一年，我相信大部分主管与其一样，每天都处于冰火两重天的煎熬之中。幸运的是，公司还有“火”， 公司汽车业务发展迅猛，令人振奋。然而，其他业务虽然没有下滑，但却缺乏增长动力 ，这便是我过去一年最大的感受。公司业务呈现出冰火两重天的态势。资本市场对汇川技术的评价是增收不增利，这一评价似乎已经成为了汇川的标签。为此，我做了诸多解释，指出在恶劣的市场环境下 ，在收入和利润之间，汇川技术必须做出理性的选择。当下，公司最理性的选择是汇川一定要做到规模。 对于汇川技术“三分天下”的愿景，与世界上一流的友商相比，公司的规模差距还比较大，所以公司首先要追求规模，在保证利润不下滑的前提下，努力扩大规模。按照汇川的高标准， 公司每一个行业的收入增长要超过行业增速的15%。

总体而言，公司进行内部反省后认为，公司的表现勉强及格，但绝非优秀，这是公司人员一定要清醒认识到的。那么，公司该如何改进呢？其答案为 “‘自逼'为王，‘他逼'为臣，'不逼'为奴”。 此前，有网友提醒我，不要使用某些容易引起歧义的字眼。后来我思考，使用什么字眼更加恰当，否则总觉得没有说到关键之处，在做出多次思考之后更加坚定的认为'逼'是最为恰当的字眼。因此，公司人员一定要做到 刀刃向内，自我革新 ，只有这样，汇川技术才能成为行业的王者。如果依赖他人来逼迫自己，那么公司最多只能成为臣子；如果不逼迫自己，那么公司就会沦为奴才、奴隶。所以，“刀刃向内”这一概念虽然抽象，但一定要落实到具体的行动上。关于上述口号如何落地的思考。后来我识到，公司必须尊重一个群体的正态分布规律。 在一个团队中，真正具备自逼意识和自逼能力的人不会超过20%。 只有少数人具备这样的意识和能力来逼迫自己。对于汇川出色的专业团队， 我 希望这一比例能够达到30%。然而，大部分人还是需要他人来逼迫自己。所以，任何时候，设定具有挑战性的目标、追求极限的攀登，都是公司管理工作中必须强化的环节。因为只有目标高远，才能倒逼我们，促使大多数人不断前进。所谓“不逼”，就是自己不逼迫自己，即使他人逼迫也不愿意，这样的人在团队中也占到10%到20%。在未来的竞争时代，在我们努力拼搏的时代，如果不能逼迫自己，就只能沦为奴隶，回到奴隶社会，这必将被时代所淘汰。关于上述口号的详细解释如下，以期大家能深刻理解其内涵与意义。在汇川团队中，约有20%的成员具备自我驱动的能力，能够主动逼迫自己接受挑战，树立高目标，并为之不懈努力。这类员工是团队中的佼佼者，他们的存在为团队注入强大的活力与动力。然而，公司也必须清醒地认识到，团队中的大多数成员仍需要外部设立的高目标与高挑战来激发他们的潜力，促使他们奋勇向前。这样的员工同样是我们团队不可或缺的宝贵财富，他们通过努力达成目标，为团队的发展贡献着自己的力量。但同时也必须明确，那些既不接受高目标，又不愿意自我设立高目标的员工，在公司未来的发展进程中，必将面临被淘汰的命运。这便是公司所强调的“刀刃向内”的精神实质，也是 我 今天演讲的序言部分所要传达的核心思想。

接下来， 我 将与大家探讨 二元模式。在当今这个嘈杂的外部世界中，如何才能化繁为简？ 特别是在汇川，公司面临着众多业务、海量客户、丰富产品以及复杂的供应链等诸多挑战。如果公司整日沉溺于这些繁杂的事务之中，而不去进行抽象思考，不去探寻那些最为关键的源头问题，我们的工作将难以高效开展，甚至可能陷入停滞不前的困境。谈及二元模式，想先与大家分享一下汇川在推进数字化转型过程中的一次重要顿悟。在这一过程中， 我 突然意识到，企业有时可能会陷入自我陶醉，不自觉地将自身高端化。汇川技术作为高新技术企业，拥有博士后流动站，具备卓越的行业营销经验与行业解决方案，同时还拥有应对多品种小批量的强大供应链能力。然而，大家是否曾深入思考，这些并非制造业的本质所在。制造业的本质即第一性原理是O-to-C，即从订单到制造再至交付以至最后的服务环节。在探讨汇川制造业的发展之道时，需明确一个关键理念——O-to-C的业务流程。这一模式是制造业的核心原理，数字汇川是否成功的核心即O-to-C环节是否高效。O-to-C模式是研发、销售、服务的立足之本，因为制造业全部的业务的利润水平，本质上是反映在从定制订单签订到实施到最终交付到最终的生命周期的管理。制造业人员无需过度自夸，只需专注于制造业本身，将O-to-C模式贯彻到底，便能在制造业领域取得成功。 所谓O-to-C，其核心在于高质量的订单、高质量的交付、高效的交付及高满意度的回款。 这四者环环相扣，缺一不可。高质量的订单是起点，它决定后续工作的基础；高质量的交付是保障，确保客户满意度；高效的交付是效率的体现，关乎企业的运营成本与市场竞争力；高满意度的回款则是成果的最终呈现，是企业资金流健康的关键。我们制造业的使命，便是围绕这四个核心要素展开工作。为实现这一目标，需要深入剖析O-to-C的主要流程。在这一流程中，涉及多个关键功能板块，包括产品开发、产品制造、产品销售及售后服务。这些职能板块并非孤立存在，而是紧密围绕O-to-C这一核心主线展开。制造业的竞争力全部体现再订单的交付部分，只有以O-to-C为指引，各项工作才能形成合力，发挥出汇川的全部智慧与竞争力。在O-to-C流程中，产品管理扮演着至关重要的角色。 产品是贯穿订单到生命周期管理的唯一元素，是连接各环节的纽带。 从产品定义开始，公司便奠定了后续制造、销售与服务的基础。因此，产品管理是我们内部管理的核心载体。汇川通过强化以产品为标的的端到端管理模式，如APD、A2B1.0等，历经两年的探索与实践，强化了产品作为标的的端到端的管理模式。汇川从创业初期到如今的发展壮大，再到众多新业务的孵化，始终遵循着这一逻辑：先有产品定义，再进行制造；制造完成后，开展销售；销售之后，跟进服务。这一逻辑清晰明了，是我们制造业发展的根本遵循。

在产品1.0时代，全部企业以产品为主线，致力于打通从订单到制造、从交付到最后服务（OtoC）的全流程。 在这一时代背景下，产品为王的理念是企业必须坚守的核心原则，这一点不容置疑。在探讨这一理念时，需特别关注一个关键问题：尽管在诸多资料中提及客户，如营销策略、客户订单等，但为何仍将其定义为一元时代？对于那些以产品线为主要管理模式的公司而言，其在客户端本质上只关注三个核心问题，即三个“W”：首先是“Who”，即明确客户究竟是谁；其次是“What”，即精准把握客户的需求是什么；最后是“When”，即了解客户何时需要产品。这三大问题构成了产品为王时代在客户端的关键关注点，企业只需聚焦于此。将这三件事做好，产品为王的时代便能顺利实现。以汇川为例，公司众多业务都在践行这一理念。我们的产品定义，80%源自对标杆竞争对手的深入分析。归根结底，公司基于标杆对手的产品，遵循“你有我也有，你有的没有我优”的原则来定义产品。以标杆竞争对手的产品为参照标准的产品定义方式，是中国制造业在过去30年间打造产品的主要方法。直至今日，包括汇川在内的众多企业在打造新产品、新业务时，依然沿用这一方式，其有效性不言而喻。在产品为王的时代，为了打造产品竞争力，汇川技术探索出了一些新的策略。 公司深入研究标杆对手，真正树立起性能标杆和成本标杆，实行双标杆管理。 例如，公司与供应链紧密配合，将供应商的竞争力与社会竞争力，特别是手机、3C和汽车领域的竞争力，巧妙地融入我们的产品之中。所以，公司积极与供应链互动，同时与服务体系协作，从易服务性、易调试性等方面入手，全方位打造产品的竞争力。由此可见，即使在产品1.0时代，产品为王的理念依然是企业发展的关键所在。

产品为王的理念在制造业领域是永恒不变的真理，永远不会过时。 产品是制造业的底气与根基。产品为王的思想，确保企业能够生存下来，但企业若要发展得更好、更长久，仅有产品为王是远远不够的。在汇川技术内部，甚至在高层人员中，对于“产品为王”这一理念存在一定的混乱认知。有人片面地认为唯产品为王是错误的；也有人对产品为王的重要性认识不足，也是错误的。关于“汇川技术的产品在某些行业已经失去了王者地位，曾经的辉煌被国内同同行大力冲击”的反馈，这一反馈是错误的。产品为王，永远是制造业的底气和基础，这一理念在任何时候都不会过时，必须深刻理解并牢记这一点。然而，未来仅仅依靠产品为王是完全不够的。产品如何为王？产品决定了一个业务80%的竞争力。产品的功能与性能是设计阶段就已经确定的关键要素，这是产品的天然属性。产品的质量与成本，同样在设计阶段就已经奠定了其基础。因此，公司必须遵循“先做制造设计，再做产品设计”的原则，这一思想忠实贯彻了制造业的第一性原理——O-to-C。从订单到交付再到回款，是制造业的完整流程，而先制造设计后产品设计，正是符合这一流程的第一性原则。即使我们拥有再优秀的工程师、再厉害的专家，如果生产出来的产品缺乏可制造性，那么对于制造业而言，这样的产品是没有意义的。它违背了O-to-C最高效的基本原则。

为了推进制造业产品的时代发展，实现制造业的高效化，各制造业企业都纷纷引入了不同领域的信息化系统，制造业中的每一家公司都在积极采用信息化手段来提升自身的竞争力，尤其是越优秀的公司，引入的信息化系统越多。这些系统涵盖了从研发到制造的过程，汇川的营销、CRM、推销系统、服务系统、ITR系统等，在产品时代的高效方面带来了巨大的好处的同时，也带来了一个巨大的问题，即各个系统极难拉通，尤其计划部门由于系统不同的原因只能通过人工拉通。产品质量也难以拉通。信息技术是双刃剑，过去30年、20年、10年，信息化技术在推动制造业发展方面发挥了巨大作用，未来也将持续助力行业前行。然而，我们必须清醒地认识到，多信息化平台的引入给企业带来的管理难度、内耗以及效率损失是不容忽视的。尤其对于大型企业而言，这种损失更为显著。

尽管如此，在当下制造业环境中，高效运营依然是企业不可或缺的核心竞争力。在产品为王的时代，速度成为了企业极为关键的竞争优势。商业世界中，“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”这一规则亘古不变，与动物世界的生存法则如出一辙。然而，最令人头疼的是那些处于中间状态的企业。这类企业既不具备大企业的强大吞并能力，又缺乏小企业的灵活机动性。因此，需要特别强调的是， 在汇川目前所处的发展阶段，如何做到“大而不慢”是公司亟待解决的重要课题 。目前，汇川虽不算庞大，但却存在着行动迟缓的问题。若企业规模不够大，便可能被更大的企业所吞并；若行动不够迅速，又可能被其他小企业蚕食市场份额。对于中等企业已经患上了“不大不小迟钝症”的事实，这必须引起我们的高度重视并加以改进。在产品为王的时代，速度是企业竞争的关键特征，具体体现在四个“快速”上：一是快速响应客户需求；二是快速推出新产品；三是快速实现产品上量；四是快速解决客户问题。若企业无法做到这四个“快速”，便容易患上“巨婴症”，这是公司必须警惕的。因此，2024年被汇川定为管理攻坚年，公司的工作重点便是解决“不大不小且行动迟缓”这一问题，力求在保持企业规模的同时，提升运营效率，以快鱼姿态在市场竞争中脱颖而出。

信息化讨论完毕，接下来是关于 数字化的讨论 。过去，我们深受西方管理学的影响，毕竟工业革命起源于西方，西方在制造业领域积累了丰富的经验，尤其是汽车行业的崛起，更是催生了一系列成熟的管理模式，如精益生产、工业4.0数字化等。这些模式曾被视为制造业发展的典范，中国制造业亦曾将其奉为圭臬，努力学习与借鉴。然而，在2024年11月和12月进行各个部门战略规划（SP）的过程中， 我 注意到有两个部门在汇报中提及了这一模式图。这张图从表面上看似乎无懈可击，强调精益制造应以交付为核心，围绕两条主线构建整体的高质量、高效益交付能力，并持续改进。这种理念是非常好的。并将对企业造成很大的改变。在此产生一个问题，其理论的产生，本质是基于单品种大批量规模化生产的理念，如今却被冠以“数字化”的美名。 我 认为，这仅是传统数字化的延续。在当今时代，国内企业在汲取国外先进经验时，必须回归到当下制造业的实际生态。目前，柔性制造、多品种小批量生产已成为制造业不可或缺的重要组成部分。若制造业仍以单品种大批量标准化的制造模式和数字化模式来构建未来的制造体系，各企业将面临巨大困境，甚至可能无法达成目标。据 我 所知，在中国，尚未有人成功实现这一模式。不久前，汇川技术与一家德国著名汽车公司进行交流，德国企业方表示在欧洲区按照该模式运作，但在中国却会遭遇诸多难题。因此，汇川技术必须在这个过程中，探索出一套适合自身的精益、高效、数字化的制造模式，并以此模式赋能中国制造业。这是一项极具挑战性但方向正确的任务。问题的根源在于，若一个公司缺乏全域的数字化架构，那么局部的数字化转型将难以实现；局部的数字化转型若无法成功，整个数字化进程将受阻。这就是 我 向大家提出的问题，后续将探讨解决方案。

在产 品为王的时代，企业基于对标杆竞争对手的产品定义，通过高效运营，使业务或公司获得生存机会，这是一种有效的商业模式。 然而，这种模式存在显著局限性。其优势在于管理的简便性，以产品为中心进行管理，客户端管理极为简化，只需关注三个核心问题（Who，What，When）。本质上，在客户端只有管理问题，而无运营问题，管理方式也相对简单，即专注于与标杆的差距，通过不懈努力和快速迭代，逐步缩小与标杆的差距。然而这种业务模式适用于客户相对集中、品类较少、单一客户需求量大且行业有明显标杆产品的企业，适合产品为王的单产品或以产品为主的运行模式。在这些特定领域，该模式表现出色。然而，公司不能忽视其局限性，在面对当下制造业的复杂生态时，我们必须探索更为适应的模式，以实现企业的可持续发展和数字化转型的成功。随着时代的变迁，这一模式的局限性逐渐显现。在客户端的经营上，公司过于依赖对客户三个核心问题（Who、What、When）的关注，而忽视了其他重要维度。在信息化时代，客户信息变得极为透明，竞争对手的客户信息也唾手可得。如今，通过各种研究报告和网络平台，如“豆包”等，客户信息一览无余。在这种情况下，客户是谁（Who）和客户需要什么（What）已不再是秘密，唯一能保持的秘密在于交付的速度（When）。产品1.0时代的替换模式，其最终结果必然是同质化，同质化的直接后果是内卷，这是当前内卷现象的根本原因。由于公司只关注客户三个W，唯一的非透明就在于交付速度（When），因此快速的阶段性差异化或迭代的快速性，只能构建短暂的差异化优势，保鲜期极短。在汇川技术的迭代过程中，一旦推出新产品，最多半年就会被模仿。这不仅是汇川技术面临的问题，更是全社会制造业的共同困境。

从改革开放至今，中国95%以上的企业都处于产品运营1.0模式，这种模式最终导致了同质化即内卷。 使企业难以进行创新，因为一旦创新，不到半年就会被竞争对手超越。这是整个社会面临的困境，汇川也不例外。在产品为王的时代，产品为王理念至关重要，但仅靠产品为王已远远不够。当产品运营这一作业面无法带领制造业企业走出困境，无法摆脱内卷时，公司必须转向另一个关键点——客户运营。注重客户运营，是公司唯一的选择。那么，客户运营究竟应该做什么呢？客户运营的核心在于深入了解客户的需求，超越传统的三个W，多出了两个W（Why，Whatelse）。在以往的O-to-C模式中，公司主要处于以产品为中心的时代，这是产品1.0时代的显著特征。如今，随着客户运营1.0的兴起，公司需要在客户端开展更多工作，具体而言，需完成四项任务，旨在解决“Why”和“Whatelse”的问题。（一）拓展视野至产线层面首要任务是将关注焦点从客户的单一设备延伸至其整个产线。对于现有客户，公司的视角应从设备层面提升至产线层面。对于OEM客户，公司需从其设备扩展至其已有的产线。公司要深入架构和观察设备在产线中的布局与规划。（二）实施行业管理面对众多且分散的客户群体，有效的管理策略至关重要。公司需依据“物以类聚，人以群分”的原则，尤其是聚焦于行业这一关键维度，实施行业管理，将具有相似需求和痛点的客户归类管理，因为相似客户从客户配置到产线布局等方面都存在共性。（三）挖掘隐性痛点在实施行业管理的基础上，公司需要深入了解客户的解决方案。这包括探究客户设备的配置逻辑、产线的布局原因，以及客户当前面临的痛点，尤其是那些隐性痛点。显性痛点容易被察觉，但隐性痛点往往更具价值。在当今商业环境中，谁能率先发现客户的隐性痛点，谁就能第一时间抓住商机。因此，公司需通过提供客户解决方案，帮助客户解决这些隐性痛点，这是提升客户满意度和忠诚度的关键举措。（四）探索更多需求（Whatelse）除了上述三项任务，公司还需不断探索客户更多的需求，即“Whatelse”。

在客户运营的深化阶段，即客户运营2.0，公司依靠解决方案架构来探索客户的其他需求。 为此，公司构建了三个关键架构：（一）设备架构：涵盖设备的系统架构、控制系统架构以及产品架构。（二）传动系统架构：如机器人的作业导架构，点解所附片，工艺焊接、打磨等架构。（三）机器人作业架构在二元时代，公司既要注重产品运营，也要注重客户运营。产品和客户是制造业运营的两大核心要素，二者缺一不可。过去10至20年，公司一直致力于平衡这两者的关系，如今这一战略仍在持续。公司的目标是面对工业自动化和数字化市场，该市场具有以下四个特征：客户分散、客户众多、客户规模小以及客户要求专业。针对这样具有挑战性的市场环境，我们唯有将客户运营做深做实，才能实现从客户获取到综合成本控制，再到综合价值提升的全过程优化。通过这种方式，能够吸引更多的客户，获取更多高质量的订单。在O-to-C流程中，订单质量的提升是至关重要的第一个要素。

在当今竞争激烈的市场环境中，为了获得客户并获取高质量的订单，公司必须为客户创造价值。深入探讨公司所面对的客户价值，借助公司内部流行的微模型来分析。微模型的核心在于“微”，即细致入微地理解和满足客户的需求。传统上，客户主要采购零部件，这些零部件被集成到他们的控制系统中。控制系统之上，存在自动控制系统的架构，设备工艺架构，设备架构，产线架构，以及客户的整体业务架构。当公司全面剖析客户的架构时，可以发现这些层次分明的结构。为了深度服务客户，首先要做的是真正理解客户，这种理解不是零星的、碎片化的，而是系统化、结构化的。公司必须全面、深入地洞察客户的业务和需求。同时，公司还需注意到客户正在经历的重大变化。由于市场竞争的加剧，客户从原本的外购零部件逐渐转向自制零部件，这对制造业公司的业务模式提出了挑战。公司必须紧跟客户的这一变化，深入了解他们的价值需求演变，从关注C到TCO，再到TVO，这是一个由低到高的演进过程。尽管客户的价值需求在不断变化，但核心目标始终不变，即“两提四解”：提升效率、提升品质，节约能源、节约人工、节省耗材、节省空间。所有客户都面临着上述的价值需求，基于这样的需求，我们将客户结构化地剖析，从而真正理解客户。从客户端获取的信息不再是碎片化的，而是结构化、系统化的，这样公司就能精准地挖掘到客户的隐形痛点。事实上，许多客户对自己的隐形痛点并不自知，因为客户已经习惯了在痛点中寻求解决方案。制造业企业的任务是帮助客户揭开这些“伤疤”，与客户共同“手术”，解决痛点，从而让客户不再痛苦，反而获得更大的快乐和满足。因此，深度服务客户不是一句空话，公司需要有具体的方法。这些方法包括瞄准客户最本质的需求——“两提四解”，基于不同层次的架构，对客户进行结构化的隐形痛点挖掘，然后提供相应的解决方案，帮助客户成功，为客户创造价值。在公司提供解决方案的过程中，公司关注的不仅仅是产品，而是更深层次的价值创造。

公司通过提供模块化解决方案来帮助客户实现自制，支持客户在特定领域和局部环节的自制需求，利用公司在这些领域的独特优势和竞争力。 制造业企业必须顺应时代的发展，而不是对抗它。对抗时代只会让公司是陷入困境。因此，在公司的业务模型中，从产品维度出发，公司增加模块这一新的解决方案，以应对客户自制的趋势。公司的理念是，只要客户成功，公司就会在不违背底线的前提下，采取各种措施来支持客户。为了满足客户在不同层次架构上的显性和隐性需求，公司计划构建一系列平台，包括控制平台、公益平台、数字仿真平台、数字产线平台以及企业运营平台和数字化运营平台。这些平台将帮助我们更好地服务客户，提升客户体验。在TOB业务中，实物价值是至关重要的，它是业务成功的必要条件。情绪价值也很重要，但在没有实物价值的基础上，情绪价值将毫无意义。 这与TO B业务有显著不同，在TO C业务中，情绪价值往往比实物价值更重要。 因此， 在TO B业务中，公司必须始终将实物价值放在首位，情绪价值则作为辅助，若没有实物价值，情绪价值将归零。 这是公司业务模型的核心。架构在公司的业务中扮演着关键角色。有产品架构、控制系统架构、客户工艺架构、设备架构和产线架构等。汇川技术的A2B2.0变革旨在针对这些架构，规划未来3至5年内各行业和专业领域所需的架构。公司需要研究并为客户提供未来3至5年后的各个层次的架构规划。一个架构的好坏如何衡量？需要设定明确的目标和标准。如果没有目标和标准，公司的工作将无法落地。公司必须树立明确的目标，输出具体的标准。任何架构都应从水平和垂直的角度进行评估，包括机制质量、极致成本和极小损耗等方面。

产品管理和架构设计中，极致应用是一个常被忽视的关键要素。许多产品经理往往容易忽略这一点。在汇川的OtoC流程中，公司面临多个环节，如一次调试、一次运输、二次调试、二次运输等。这些环节涉及不同的对象和场景，因此，公司的产品是否具备极致应用能力至关重要。公司必须将OtoC的环节逐一剖析，明确产品的应用性不仅仅局限于单一对象。首先，产品应用不应以公司自身为标准，但目前许多应用性定义仍基于研发人员或产品经理的内部标准。在OtoC的整个流程中，产品在流通环节的应用性设计应针对不同的场景和使用者进行优化，这就是极致应用的核心要义。因此，我们的所有架构设计都应追求以下四个目标：（一）极致效率：确保产品在各个使用场景中都能高效运行。极致精度、极致轻量化、极致小体积、极致安全，此外，当前中国产业面临的一个重要问题是极致自主。公司如何在机制上实现这一目标？在构建客户解决方案架构时，公司不能仅仅满足于拥有某个功能或特性。公司必须追求一致的、有竞争力的架构设计，确保公司的产品在市场中具有独特的优势。行业痛点，尤其是隐性痛点，以及行业趋势，是公司构建极致架构的出发点。这些因素不应仅仅是公司的目标，而应是公司追求极致的原动力。

在汇川的产品管理和架构设计中，目标必须是极致的，这样才能在市场中保持竞争力。客户运营也必须融入极致的思想，这是公司的首要任务。架构的意义在于追求极致，尽管这种意识在汇川尚未完全普及，但它必须成为公司的标准和目标。接下来对行业趋势展开讨论。行业趋势是指在特定行业内，随着时间推移和技术发展而出现的普遍发展方向。分析和解构行业趋势对于构建不同层次的解决方案架构至关重要。公司需要有明确的方法论来指导这一过程。以起重机行业为例，上个月 我 参加了与一个重要客户的战略合作签字仪式。在签字仪式前，客户热情邀请其参观了世界起重机博物馆，在博物馆中 我 看到了四张图片。第一张，少女通过杠杆原理在打水；第二幅图片，进入工业化时代后西方人使用蒸汽机作为起重机，每个起重机旁边的蒸汽罐，在当时时代风靡全球；第三幅，经过几十年的发展，起重机进入了电气化时代。这是今天看到的大多数起重机的形态。令人高兴的是，客户已经开发出了智能化的无人起重机，标志着起重机行业进入了智能化时代。

工业发展的脉络主要体现在两个方面：能源和信息。 能源的变化，特别是能源供给方式的变革，会带来产业的重大变化。信息流的变革同样对产业产生了重大影响。上述四个阶段都有四个著名人物改变历史。例如，汽车行业从人力车到内燃机车，再到如今的电动车和智能网联汽车，能源的变革始终是核心。内燃机车在过去100年中基本保持不变，但随着电动车的兴起，特别是智能网联汽车的发展，能源的与信息化再次成为推动产业发展的关键。这带给公司深刻的启示，即如何深挖行业痛点与隐形痛点。在不同的领域与不同的行业，能源和信息演绎的方式具有差异，但是，其始终遵守能源守恒定律，通过分析有功和无功的比例，如何使有功部分占比大，无功部分占比少，即可成为架构创新的离心原理。任何一个设备，任何一个产线，任何一个设备里面的传动轴，公司就要分析有功无功，到底比例是多少；让效率提升需要什么样的改变？传统方式还是材料？这种分析可以帮助我们发现新的架构创新点，打破传统思维的束缚。客户可能已经习惯了现有的低效状态，甚至不知道某些地方存在痛点，因为客户已经习以为常。通过效率驱动的能源革命，公司可以帮助客户发现这些隐性痛点，从而提升整体效率。所以效率是能源革命最重要的方式。

同时，也遵守摩尔定律。摩尔定律是信息革命的重要驱动力，由英特尔创始人戈登·摩尔提出。该定律指出，信息化时代的算力每18个月到2年算力会提升一倍，而成本会降到原来的一半。这一变化带来了算力的大幅强化，使信息的采集、处理和传输变得极其高效，从而推动了架构上的革命。在AI时代面临一个新的摩尔定律，即数据处理的摩尔定律。这一定律指出，每半年到一年，世界上产生的数据量是原来的两倍，而处理数据的能力、成本只有原来的1/2。

当谈到基于信息流的架构时，企业必须遵守这些基本的原理。当然，还有一个重要的原理，即人对一个革命或架构创新的推动。在任何团队中，质疑者都是极其宝贵的。质疑者敢于批判传统，提出不同的观点，从而推动创新。目前许多业务陷入同质化竞争，一年不如一年，最核心的原因是没有足够的质疑者。公司需要身边有一小撮人，整天质疑专家，质疑传统，挑战现状。以马斯克为例，他能够用不锈钢制造火箭并成功发射，然后用无污染的燃料将其送回发射架。这一创新突破了全球航空工业100年来的固有思维。传统上，返回的火箭应该落在大草原上，然后用车辆去回收。在架构创新过程中，三个要素至关重要：效率驱动、数据驱动和质疑者的使命驱动。若缺失任何一个关键要素，公司的讨论都将流于空谈。因此，公司必须珍视那些敢于反传统的个体，爱护那些勇于质疑的下属。顺从之人固然重要，但真正推动创新的是那些敢于挑战现状、追求卓越的人。公司要做创新，需要遵循理性原理，不只要遵循世界的理性原理，同时要遵循人性的理性原理。质疑者是公司最宝贵的资源，他们的存在促使公司不断进步。架构创新的驱动力源自能源流、信息流与质疑者的融合。

数字思维在未来客户经营与运营中极为关键。 面对众多客户及复杂架构与解决方案，数字思维不可或缺。其核心在于将所有业务数据化，将所有数据业务化。公司需将客户业务对象、客户订单、客户配置、行业架构等主要业务对象，在数字世界中进行孪生映射。所有业务管理都应基于数据底座进行，以实现高效客户运营。在座各位中，或许部分人已知晓汇川技术在推进此项工作，但仍有部分人尚未了解。 我 在此明确告知，若三年内未能精通此领域，那么将难以在汇川继续立足。数字思维是公司每个人都必须转变的思维方式，它关乎公司的未来与发展。

在公司推进客户管理和客户运营的OTO和MCE落地过程中， 我 注意到不少同事反馈称流程变得复杂，与以往的做法大相径庭，觉得太过繁琐。确实，新方法与旧方法截然不同，而旧方法正是导致内卷的根源。 过去，公司仅关注Who、What、When，如今则要深入探究Why、Whatelse。 因此，在客户运营中，公司的架构需要平台支撑，这不仅是一个工具，更是一种思维方式的转变，逼迫大家做出改变，这一点至关重要。在数字化领域，尤其是客户运营方面，客户基础数据、行业设备和客户设备数据均为主数据，其他则为业务对象数据。构建每一项数据时，都需具备主体特征模型和逻辑模型，这些模型应基于业务场景需求来构建，这是数字化的最大价值所在。公司常提及数字化，其核心价值在于服务客户，通过基于客户场景构建数据模型，使客户运营更高效、更具目标性，从而实现公司的目标。今日所讲内容，或许部分人当下难以理解，但 我 坚信未来三年内，大家必将了然于心。原本 我 在此处结束客户运营部分的讲述，随即展开产品运营2.0升维的内容。然而，在稿件即将定稿之际，几件事情促使 我 决定补充这一部分。站在汇川10年、20年发展的历史关口， 我 认为公司不能仅停留在客户运营1.0阶段，有必要在2.0时代进一步阐述。

近期，汽车行业在海南召开会议，华为的余承东坐在中间，其他汽车行业的老板们围绕着他，这场所谓的“世界全会”背后含义深刻，对 我 触动极大。这让 我 意识到，公司的客户运营1.0仅聚焦于客户的Why和Whatelse是远远不够的，产业正在发生巨大变化。首先，产业正朝着生态化方向发展，而主导这一生态的公司，并非行业内的传统企业，这便是一个重大问题。

该行业正走向生态化，还有消息显示小米与小鹏、小米与蔚来、小米与理想合作，开始布局充电网络，这些都是各位熟悉的领域。汽车行业的生态并非单一，而是在不同领域、不同层次构建多个生态。问题在于，在未来不同层次、不同生态架构下，公司处于什么位置？如果公司不思考这个问题，将会面临巨大困境，甚至可能被边缘化。这些生态是如何构建的？如果各个公司都经营很好，各公司会聚集在一起吗？不会。自然界的生态，如亚马逊河流域的生态，是动物世界优胜劣汰的结果。产业界的生态是内卷的结果，各公司必须团结起来共同应对挑战。因此，在座各位不应只是看热闹，看到这些图时， 我 虽未涉足汽车行业，但在思考公司在汽车生态中的位置，这是公司必须面对的问题。 公司服务于中国的众多行业，在这些行业中，公司所扮演的生态角色，能否从被动适应转变为主动构建？这是未来5至10年各公司必须回答的重大问题。 要么主动适应，要么正向设计、正向构建，否则公司可能只能成为生态中的普通参与者，甚至有被边缘化的风险。产业生态化和生态架构化是该产业未来发生的最重大变化。

架构依然是围绕两个核心流：能源流和信息流。 新型能源从远方涌来，流向共享化、智能化，这是能源流的演进方向。信息流方面，架构正趋于去中心化，原因在于追求速度与降低成本，同时传输方式日益多样化，算力与算法也呈现多层次化。这两个流的平台基础分别是基础设施平台和信息虚拟化平台。架构的平台化，是架构演化的必然趋势。对于汇川而言，要么成为平台的构建者，要么成为依附于平台的寄生物。在生态中，公司要么是链主，平台通常由链主掌控，要么是重要的生态参与者、影响者，最不济也是生态的普通参与者。若公司与生态脱节，未来将面临巨大挑战。因此，公司各产业规划专家必须深思，在未来各行业中，汇川的定位究竟为何？因为产业正走向生态化，生态已架构化，架构也平台化。若不厘清这一点，公司将遭遇严重困境。再谈平台资产化，未来产业中，基础设施平台和信息虚拟化平台都将资产化。公司自身的资产以及客户基于平台衍生的资产，都将实现资产化，部分资产甚至已开始金融化。必须清楚的是，资产分为四种：固定资产、知识资产、数据资产和组合资产，资产组合本身也能带来增值。不同资产在未来产业中，客户对其有不同的诉求。例如，知识资产注重保密与更新，因此在构建软件平台时，公司必须充分考虑客户的保密需求和资产迁移的便捷性，否则将自掘坟墓。平台具有重要的资产属性，当公司使用他人的平台时，会形成依赖；同样，当客户使用公司的平台时，也会产生惯性。但基于公司的善意出发点，公司应确保平台的资产属性不会对客户造成不利影响。

公司必须致力于为客户创造最大价值，协助客户妥善积累、保护知识资产，并确保这些资产能够便捷地迁移与更新。 这正是平台资产化的关键所在。当然，除了知识资产，公司还涉及固定资产的共享与利用。近期，公司服务部门正在开展一项对行业极具意义的项目，即对客户废弃的机器人进行二次利用。当客户的生产线更新换代，旧机器人并非只能废弃，公司正帮助客户将这些机器人重新部署到新的生产线上，实现资产的复用与共享，充分发挥公司的专业作用。数据资产的重要性不言而喻，国家层面已高度重视并成立了相关机构。当然，ToC和ToB的数据资产具有不同的属性。在ToB领域，公司致力于协助客户积累数据资产，通过客户的数据消费创造新价值，这正是资产平台化的体现。平台化促使资产集中，其根本动力在于用户希望资产统一管理，以提升效率。从平台运营角度看，平台追求快速迭代与用户增长，用户数量的增加又进一步强化平台的竞争力，形成良性循环。这种增强回路导致强者愈强、弱者愈弱的局面，是社会发展的必然趋势。正如 我 在2022年的演讲中所提到的，未来3至5年，中国企业将面临剧烈分化，呈现K型复苏态势。只有两类企业能够生存：一类是大而强的企业，另一类是小而美的企业，其余企业将逐渐被淘汰。如今，这一趋势正在显现。

在产业演化的进程中，增强回路和资产集中化将使强者更强 。当然，不断有新平台加入竞争，其带来的结果是市场的活力。制造业已步入剥离时代，客户的话语权日益增强，平台追求规模效应，又形成一个增强回路。同时，新的竞争者不断涌现， 公司不应侥幸地认为目前仅是硬件市场的竞争，软件剥离的时代已经到来，过去10至20年国外软件公司的盈利模式将不复存在。当软件行业步入剥离时代，汇川开发软件的意义何在？ 软件能否为公司带来盈利？这对公司提出了更高要求。公司必须致力于打造平台，借助平台规模和良好的商业模式实现盈利。何为良好商业模式？其包含两点：其一，“软饭硬吃”即软硬一体化。软件需依附硬件运行，而公司可自主整合软硬件，无需依赖他人，如此客户满意度高，公司可同时获取软件与硬件收益，实现全方位盈利。其二，“养奶牛而非杀野兔”，采用可持续盈利模式，而非短期逐利。公司应在中国工业软件领域树立新风，何为新风？即通过为客户创造更多价值，促使平台与产品不断优化。若客户盈利100元，公司仅需分得10元，助力客户持续盈利，年年获益。如此循环，收益源源不断。养的“奶牛”越多，收益越可观。这正是中国软件业平台公司的主要盈利模式。若采取短期逐利的“杀野兔”模式，随着资源的逐渐枯竭，最终将无利可图，因为“野兔”的增长速度远不及软件产业的发展速度。在软件行业步入成熟阶段的当下，汇川必须做好充分准备，应对硬件与软件的双重挑战。

尽管形势看似严峻，但这正是现实。制造业常被形容为辛苦的行业，同时又极具魅力。既然选择了这一行，就应忠于OtoC的业务流程。产业界正发生着诸多变化，如生态化、架构化等，这些变化无论我们是否愿意接受，都已成为现实。在这样的现实环境中，制造业工作者从事着既充满挑战又极具吸引力的工作。

从客户管理2.0的角度出发，公司必须增加生态管理这一重要环节。如何管理公司所涉及的众多行业的生态，是主动适应还是积极构建，这不仅取决于公司的能力，更取决于公司的雄心壮志。若公司缺乏意愿，自然与这些机会无缘；若公司有意愿但缺乏能力，至少还有勇气去尝试。若既无意愿也无能力，那么公司将永远无法取得进步。此时，公司的产业规划能力面临重大考验。产业规划专家本质上是进行生态架构规划的专家，公司的产业规划应从解决方案转向生态架构规划，这一点至关重要。因此，在客户管理2.0中，公司增加了生态架构管理、客户战略管理（即生态战略）、智能工厂与智能产业架构管理，以及客户业务架构管理。进行战略管理，必然涉及业务架构的管理。在客户运营2.0时代，公司将迎来新的变革，这些变革并非空谈，而是已经在实施之中。无生态不商业已成为不可逆转的趋势，公司必须认识到，主动运营到正向架构的转变是生态管理者必经之路。公司已经开始着手相关工作，解决方案中心联合A2B2.0的各IPMT主任，正有组织地构建生态管理架构。公司已开展生态架构研究、架构实现以及架构运维等工作，并成立了以行长总工为首的生态小组，以及基于解决方案中心和2B2.0的架构小组，共同构建公司生态研究体系。这一过程犹如行长的战争，有趣且高效，无需大量人手，少数关键人物即可完成架构搭建。核心在于创意和行长的质疑精神，那些随波逐流、保守传统思维的行长难以胜任。值得庆幸的是，公司有像雷明同志这样的领导，他对一切充满怀疑，这种质疑精神正是公司所需要的。因为质疑是推动创新的动力。能源流与信息流正是架构创新的组织。

在客户管理2.0时代，公司从组织和流程上确保了管理的有效性。具体到员工和操作层面，公司实现了五大目标管理：客户的产品路标、技术路标、解决方案路标、合作关系目标以及市场份额目标。 所有这些目标都贯穿于生态架构管理之中。在1.0时代，公司虽有路标概念，但尚未成熟。2.0时代则将路标具体化，并强调基于生态架构管理来构建其他架构。否则，公司可能会迷失方向，结交错误的伙伴，进入错误的圈子，徒劳无功。生态架构给予公司的关键要素有三：正确的方向、合适的伙伴和精准的定位。若方向错误、伙伴不当、定位不准，一切努力都将白费。必须清楚的是，这既是非常危险的处境，也是一个极佳的机遇。汇川在众多行业中仍具有影响力，受到广泛欢迎，公司应借此机会结交良友，融入优质圈子，这实属难得的良机。公司应利用这一优势，积极参与构建行业关键生态架构，以该架构引领五大目标的实施。对公司而言，这一转变至关重要，可以说是未来五年公司的生死攸关之举。若现在不思虑未来，五年后 我 或许就该退位，退位后便无从发声。采用路标架构思维来管理生态目标，这是汇川2.0时代必须着手的工作。遗憾的是，公司虽已起步，但仍有众多行业线和细分领域未达此标准。部分行长仍固守传统思维，这种守旧态度不利于发展。公司必须以新的生态思维来审视问题，结交合适的朋友，融入正确的圈子，未来才能有更大发展，避免被边缘化。

在信念致辞 我 首创，而是金永清同志所创。今日所言诸多智慧，并非 我 个人所有，实为借鉴他人智慧。汇川未来的竞争将是各小分队在不同据点的战斗，看似是游击战、遭遇战、巷战，甚至是狙击战，形态各异，看似散乱无章，但背后有其核心。这核心是什么？是公司以五大目标为统领的碎片化战斗，背后有一套完整的方法、体系和机制，最重要的是，有一条顶层的生态架构思维在指挥各战场的小规模战斗，这便是形散而神不散。2.0阶段即将总结。回顾产品运营时代，公司关注Who、What，这些问题在现代化时代似乎已不再是难题，因为客户的位置、需求时间及具体内容都较为明确。然而，在2.0阶段，公司需向外拓展视野，关注行业的隐性痛点与趋势，深入理解行业发展的堵点与痛点，并加以梳理。

公司致力于挖掘客户的隐性痛点，洞察行业趋势，进而解决客户运营2.0时代的核心问题，即“YPlus+”所指的生态差异。这关乎公司是否选对了圈子、交对了朋友、找到了合适的同伴，以及公司是否在圈子中对自己的角色进行了客观公正的定位。公司究竟是参与者、影响者还是主导者？若公司的能力仅限于参与者，却整天做着主导者的事，岂不是自寻死路？反之，若公司具备主导者的能力，却仅有参与者的企图，那便是错失良机。因此，“YPlus+”实际上是在生态架构下，解决公司跨行业、跨产业链层次的问题。最令人担忧的是，当生态跨行业时，产业会发生巨大变化，跨行业者往往成为产业的颠覆者，这是公司需特别警惕的，也是公司所期望的。

任何事物都有两面性。当公司固步自封时，极有可能被跨行业的颠覆者所淘汰。当然，当公司在某些领域发现他人固步自封时，那便是公司颠覆他们的机会。 客户运营的境界逻辑，本质上还是围绕这几个W的逻辑展开，最终会回归到公司所讲的离心原理，即“YPlus+”。公司必须在客户2.0中将这些理念落实到位。随着客户2.0的发展变化，公司的产品经营模式也将迎来新的变革。公司产品经营模式的最大变革在于，产品经营需依据客户的五大目标来构建公司内部运营的五大目标，且这些目标必须前后一致、精准对齐，这一点至关重要。其次，在构建这五大目标时，公司同样需要遵循生态架构管理的原则。公司的后方部门与生态的关系错综复杂，因此规划生态架构管理是未来10年内必将发生的事情。例如，公司的技术外包和技术获取，许多优秀企业目前都在采用技术攻关榜单的方式，这正是借助生态力量的体现。在为客户解决whatelse的过程中，公司众多产品都利用了生态内的资源，尤其是在为客户提供未来软件及工业软件解决方案时，更是要充分借助生态的力量。因此，从产品运营的角度来看，公司必须依据生态架构管理的逻辑，构建面向市场的五大交付目标，进而形成内部的五大交付目标，包括水平架构，即A2B2.0所要完成的任务，以及未来3年后的水平架构，涵盖产品、平台技术、交付以及产能交付等方面。这些目标是公司产品运营过程中的关键，必须与商业目标保持一致。公司需回归到模型的，在新的产品管理模式下，为客户提供各种平台，因为只有成为平台型公司，才能在平台生态中扮演店主或重要参与者的角色。小平台构建小生态，大平台构建大生态。公司更适合打造中小生态，若能将中小生态经营得有声有色，使生态内的每个伙伴都能各得其所，那么公司便能取得成功。  无论是小型、中型还是大型平台，对汇川都极为重要。在软件领域，尤其是工业软件，虽然目前盈利状况并不理想，但这是公司必须关注的领域。公司三大软件平台的融合，将是未来公司最重要的竞争力之一，结合我们公司的产品线，尤其是无线产品，将共同构建公司的工业总线生态。汇川致力于构建服务于众多行业的中小生态，并融入到更大的生态体系中，这是公司接下来在产品管理方面需要着力推进的工作。

在数字思维方面，公司的内部运营如何实现高效运转至关重要。1.0时代，公司依靠信息化系统在一定程度上实现了高效运行。然而，面对汇川的复杂的业务场景，公司必须进行数字化变革以实现更高效的运营。数字化变革的关键在于其能否有效支撑OtoC流程中最重要的数据。只有确保数据的准确性和完整性，才能保障OtoC流程的高效运行。而支撑OtoC的最有效数据为XBOM，于是XBOM的变革为OtoC高效的保证。因此，XBOM变革是公司产品运营中最为关键的变革，没有之一。XBOM变革的核心在于产品的模块化和模块的数据化。XBOM变革必须服务于业务，来源于业务需求。目前，公司正致力于此，因此我常强调，在公司这样的企业中，未来将不再是单纯的产品世界，而是模块化和数字化的世界。未来，公司所有作业的基础和内部产品运营的核心都将基于模块，而非单一产品。必须清楚的是，模块化时代已经到来。没有模块化，就没有产品的数字化；没有产品的数字化，就没有XBOM；没有XBOM，就没有高效的OtoC流程；没有高效的OtoC流程，就没有高收益。这一逻辑链条非常清晰。

今天所分享的内容，半年前 我 还无法阐述，因为那时 我 尚未完全理解。 我 要特别感谢公司数字化变革团队的努力，以及电梯产品IPMT在数字化变革过程中所做出的贡献。汇川克服了无数障碍，包括认知上的障碍，达到今天的认知水平。公司必须坚信自己的实力，紧紧抓住核心理念不放。只有这样，公司才能构建公司内部运营的数字化体系。无论是客户配置、制造、服务还是研发的专业模块管理，信息化管理都将以模块为平台，来构建未来的公司内部运营管理体系，也是产品运营的管理体系。模块化时代已经到来，这就是汇川的理由。

关于数据方面，这是一个较为专业的领域， 我 也向大家简要说明。汇川任何一个产品的模块，都有其特征模型，包括功能、性能、版本以及所依附的平台等。当然，还有许多其他特征模型、逻辑模型，其涉及质量控制、客户配置、制造、计划，尤其是与其他模块的关联属性。一个模块的数字化由这两部分组成。因此，未来公司所有的高效运营都将基于这个平台进行，而不是单纯的产品，产品只是模块的外衣，可以将其视为一件外衣。这是汇川未来高效运营的秘诀。这也是基于4A架构的企业数字化的根本。今天讨论的许多数字化内容，99%都是伪数字化或高级信息化，因为其没有按照4A架构来构建整个数字化架构。汇川现在已经找到了秘诀，并且正在快速前进，同时也在快速积累。未来，汇川将把公司的平台打造成重要的数字化管理平台，不仅服务于公司内部，还能为众多行业提供服务。到那时，汇川只需像养奶牛一样，定期获取收益。这就是我们未来要做的事情，在广阔的前景中践行721原则。

在公司内部运营及产品管理2.0的进程中，汇川必须遵循三大效益或称三大精益原则。在企业管理中，公司常提及事件效益，即任务效益，以及多个任务如何协同。公司称operation的效益为经营效益。当然，公司面临的最大问题在于选择效益，这涉及客户结构、产品结构、人员结构以及组织架构的选择，这些选择所构成的效益称为结构效益。在公司内部，最大的效益是结构效益，其次是经营效益，而最小的是管理效益。当公司谈及制造业时，包括大部分经理和工程师在内的大多数人，都在关注事情的效益。事情的效益固然重要，因为每个环节若处理不当，必将影响整体经营。因此，必须明白的是，在公司业务经营的全过程中，效益分为三个层级，且层级越高，效益越为关键，这是一条基本原则。举个例子，巴西足球队是全球拥有最多顶级球星的球队，每个位置上的球员都是世界一流，但巴西队为何每每在世界杯8强或4强时便遭淘汰？原因就在于虽然每个个体都很出色，但在整体协同和结构选择上存在问题。球队不是整体，其operation出现问题。这就是为什么要注意人的社会属性带来的客观问题。在追求企业经营管理效益的过程中，公司不仅要重视世界经济，更要注重经营的协同性。经营的前后贯通、资源共享至关重要，但最为关键的是结构效应，即公司所做出的选择。错过的成本永远大于试错的成本，错过实质上是选择错误。因此，在高效运营的过程中，汇川遵循721原则，希望公司未来的内部运营模式中，以产品为主线的运营模式里，70%的工作在第一环节解决，20%的工作在第二环节解决，10%的工作在第三环节解决。这是汇川高效运营的目标，对公司的流程架构、组织架构、决策规则都应据此进行调整。其中，分权授权和安全至关重要，公司不能让所有事情都跑到第三环节去决策，这是过去存在的问题。汇川必须压实721原则，这也是公司面临的问题之一。

公司实行二元产品运营和客户运营模式，关键在于如何简化、如何做到简单，避免复杂化。公司的一些职能部门在二元模式的接口处理上过于复杂。例如，通用事业部在三元渠道、行业、区域的管理上现在过于繁琐，复杂性导致内耗。因此，极简管理模式的核心是简化界面。二元经营模式中，产品运营和客户运营都很重要，没有产品为王，公司就失去了制造业的基石、底气和生存根本；没有客户为王，尤其是升维的客户运营，公司将失去立足之地，可能会交错朋友、进错圈子、搞错方向。这两个重要方面都需要极简管理，结合前面提到的721原则，实现高效运营。公司必须致力于简化管理。在这一原则指导下，汇川应避免人为制造过多工作。例如，通用事业部在三元渠道、行业、区域的管理上，不应人为地指导过多工作。极简管理是实现高效运营的关键。因此，在2.0时代，汇川必须简化两大运营板块的接口，这是公司必须完成的任务。

通过学习《易经》，公司了解到许多管理问题可以简化。OtoC流程就像太极，高效运营也是太极。客户运营为阳，产品运营为阴。阴中有阳，阳中有阴。阴阳运动即交付和架构，边缘即生态融合、拓展。阴阳的轮换组合，不断进行生态拓展和融合，构建交付和架构创新，形成了汇川本体阴阳一体的循环。这一循环不断轮回，推动公司蓬勃发展。然而，最重要的是元，即保持正道。在年终讲话中， 我提到在汇川，什么是正确的？只有一个标准：对社会有益，而非单纯追求利润。汇川必须 遵循《易经》的智慧，以及国家和社会的普世价值观。缘起很重要，出发点正确，才能确保结果良好。

接下来， 我 对何为真正有意义的举措进行阐述。汇川提出“钢构新城计划”，旨在5年内通过5个架构解决行业内的5大痛点。这不仅是汇川的理想，更是汇川认定的正确方向。这5项任务对公司极为有利，对社会同样意义重大，称之为“星辰”，寓意着广阔、深远，象征着理想与激情。在5年的规划期内，汇川至少需攻克以下5大痛点：首先，数字化转型的难题。汇川常强调数字化转型的必然性，但这一过程实则充满挑战。公司过往的实践表明，培养集4类人才于一身的复合型人才是关键难题，中国在此方面的培养速度过慢，试错成本高昂，常有项目半途而废。数字化转型之难，公司需攻克，更要为社会解此难题，迈向星辰大海。其次，从客户到制造再到设备的流程优化。汇川正致力于构建c2m且架构，实现客户订单直接对接制造与设备的网络架构，以解决当前制造业面临的诸多问题。公司计划在5年内将此架构落地生根。第三，节能指标达标后的挑战。随着绿色发展成为趋势，碳交易市场逐渐兴起，许多企业因需购买碳指标而面临成本上升，尤其是传统高能耗产业。公司需聚焦制造业的节能难题，助力企业降低成本，适应未来发展的要求。第四，高精密工业母机难。解决中国制造业的痛点，公司立志在5年内攻克这一长期困扰中国制造业的问题。最后，数字工厂的仿真问题。汇川决心在5年内解决这一难题，推动数字工厂的发展。综上所述，5年内汇川将围绕5大行业痛点，借助5个架构，尤其是数字化架构，致力于简化企业的数字化转型过程，使其更加容易实现。

在数字化转型的进程中，汇川积累了丰富的经验，这些经验对制造业具有普遍适用性。汇川构建了基于业务的数字化系统架构，涵盖产销研、财经、质量以及人力资源管理等各个领域，从数据仓库到各类引擎，再到制造环节，形成了一个完整的数字化体系。汇川的目标是在未来5年内，成为中国各行业制造业首选的数字化平台，使数字化变得简单且成本可控，确保客户用得起、用得好，部署迅速且易于升级。客户可以根据自身的管理需求和变更要求，自主构建诉讼管理系统。汇川将协助客户从易到难，逐步构建整个工厂的数字化体系，采取总体布局、总体架构、分步实施的策略。从盈利角度来看，汇川将在数字化项目推进过程中，统一构建数字化底座，包括员工、设备、客户、产品供应商、物料财经等方面。汇川相信，公司的数据底座未来可能成为制造业的数据标准。

在上述方面，汇川投入了大量精力，认为这套数据标准具有普遍适用性。客户无需再花费大量时间构建这些底座。此外，汇川在能源管理、产线和设备市场问题以及新的人力资源管理系统方面也取得了进展。在公司，每位员工在数字世界中都有92个维度的描述，包括社会信息、在公司的工作经历、考核情况、性格、健康状况、家族病史等，只要员工愿意提供，我们都会记录下来，以保护隐私为前提。这些信息的记录对管理具有重要意义，例如在组织拔河比赛时，可以避免因员工健康问题导致的意外。

管理的有效性依赖于数据的业务化应用。这正是汇川EHR系统的核心所在，汇川的客户也将受益于我们的固定资产管理，直至实现真正的OtoC流程的数字化。汇川称这些数字化模块为“数包”，而市场上有其他类似产品如“豆包”。汇川为数字化模块取名为“数包”，其英文名为“packet”，中文则称为“数包”。未来，汇川将由客户提供各种各样的数包，这些数包将分布在实施过程中，但请大家记住，汇川是在总体架构的指导下进行的。汇川将为客户制定一个数字化的森林规划，然后逐步实施，每一步实施都会为客户带来收获，无论是认知上的还是经济上的。随着逐步实施，汇川将逐步构建起整个数字化大厦，这就是总体规划、分步实施，按照难易程度逐步推进的策略。拥有优秀的平台、良好的落地规划以及众多优质的客户群体，尤其是客户面临的管理痛点，是汇川成功的关键。根据客户反映，客户公司年销售额达60亿，但报备金额却高达数千万甚至上亿。客户急切地询问汇川的报表系统何时能上线，以便客户能够及时查看数据。回答是，2026年就能提供这项服务。因此，客户最大的痛点在于管理层面。当数字化成为必然趋势时，能够帮助中国各行业解决数字化难题的企业，将成为产业生态的主导者。这是一项伟大的架构，解决社会重大难题的同时，也将成就伟大的企业。在此，各位应该给予掌声，感谢公司人员的努力。

接下来 第二个架构 ，传统工业自动化的网络架构适用于标准产品的大规模生产，这种架构本质上是强控制、强工艺的数据管理模式。为了增加数据，系统中添加了众多数据采集和处理模块，导致工厂的IT和OT完全融合，成本极高。这些模块每年都需要大量的维护和更新，越打补丁问题越多。在这一历史转折点，汇川有雄心壮志构建未来新的高度自动化、节约且简单的CtoMM网络架构。这一基础架构之上是智能管理层，下面是生产层，还有一部分是POC层，这是OT和IT的融合层，汇川将它们整合在一起。在底层，汇川构建了众多分布式的虚拟POC加上工艺控制单元，这是汇川未来构建的一套新的基于客户到制造到设备的网络架构。

在这一架构中，汇川实现了三个平台的高度融合。全集成平台FA从产线到工艺再到独立装备，全面覆盖了汇川的工艺模块和工艺单元，与QuickBlue合作，实现了产线到工艺设备之间的完整融合。汇川的数字化平台与埃菲协同运作，贡献了OT到IT的融合。当然，部分工艺还需要印度科普平台与工艺层的配合。三个平台的融合，加上汇川的无线私域技术，将构建一套新的MM平台。在这个架构中，汇川融入了许多生态元素，例如AGV。如今，AGV由IT网络控制，而汇川所承担的角色类似于布鲁巴格型的任务，这也是当前架构难以完善的原因之一。无线私域技术是这一架构中的关键。经过4年的潜心研发，汇川于2025年将其产品化，并计划在2027年实现生态化。这是推动MM落地的核心无线技术，不仅适用于公司的产品，也适用于众多生态伙伴的产品，如无线移动设备和无线传感器，它们都将成为架构中的重要组成部分。这一简单架构的实施，将极大地方便汇川的柔性制造。无线技术的最大优势在于其网络拓扑和配置的灵活性。一旦涉及硬件和硬连接，灵活配置将变得极为复杂。而无线技术则不同，客户可以根据需要，自由地与任何设备配对，定义主从关系，无需实物网线的束缚。因此，在未来的柔性制造中，汇川需要一个创新的网络架构，这正是公司未来5年内要打造的。汇川相信，无需5年时间，公司就能为整个制造业，尤其是大型制造业，提供这一创新的网络架构。这是公司要实施的第二个架构。

第三个架构 致力于使节能变得更容易，让能碳管理更加便捷。在未来的双碳严格标准要求下，每个企业都将面临节能挑战。然而，当汇川审视当前企业的能源管理时，既感到惊讶又觉得合理，因为制造业的粗放性依然存在。过去，制造业的产能规划，包括公司的产能规划，都是依据最大产能来设计的，电力、水资源等三网的配合也是如此。这种模式导致了大量能源浪费。当然，许多企业还依赖化石燃料，三网一线（电力网、水网、气网和物流线）构成了企业能耗的基本架构。在这种架构下，传统方式是按照最大产能进行规划，实际使用过程中则依赖员工的责任心、管理规则以及工艺师傅的经验来控制能源消耗。但当公司深入研究时，发现这一领域大有可为。通过对边端设备、产线、装备以及工厂边端设备的运行状况进行数据采集和优化，并将这些数据连接到汇川的管理平台，利用该平台调节供给侧和储能，汇川能够为客户创造巨大价值。无需改变三网架构，汇川发现气网、压缩机网、水网的损耗非常不合理且巨大。通过简单的基于实际工艺和使用情况进行调整，就能在长线和工厂环境中为客户带来显著的经济利益，并助力客户实现双碳目标。这至关重要，因为系统仍需按照实际产能和工艺调节三网一线，确保在主流的三网系统（水、电、气系统）中实现最大的节能降耗。汇川已经打造了许多示范点，用这一架构解决社会难题。当然，要真正实现节能达标，仅靠这一点还不够，还需构建另一个架构。