金控平台发展中的问题分析

近年来，我国金控发展迅速，但在发展模式、管控体系、运行质量等各个方面，与发达国家成熟模式相比，还处于发展的初级阶段，面临着缺乏集团管控、核心竞争力不明显、协同效应不佳、缺乏系统风控等显著问题。

一、搭建了金控组织架构，但缺乏集团视角的战略管控

“ 整而不合 ”是 普遍问题，大部分金控平台未形成有效的集团管控体系，母子公司之间都是简单的股权关系，不利于集团进行统一的战略管控和资源整合。金控集团的整体优势尚未得到有效发挥，结构效率低。

二、实现了规模扩张，但缺乏业务发展的核心竞争力

多数金控集团仍然处于经营布局期，虽然普遍实现了规模扩张，有的甚至已经实现“全牌照”经营，但运行质量不够理想。金控集团获取牌照的渠道不外乎新设与收购，目前可以通过新设获得牌照主要是保险和基金公司，但两者均需要较长经营时间才能获得盈利。而在金融牌照高溢价的现状下，通过购买获取的成本较高，而且经营状况好的公司的控股股东也一般不愿转让牌照。因此，通过并购进入的金融领域，往往经营状况并不特别良好。这也是导致金控集团大而不强的原因之一。

三、金融业态众多，缺乏业态之间的协同效应

很多金控集团尚未构建能充分发挥业务协同作用的商业模式，无法发挥金控多业态协同的优势。各个子公司各自为战，有着独立的业务流程、运营团队和信息系统，板块间尚未实现设施、信息、人才和技术、以及客户等资源的有效共享。尤其是整合地方金融公司形成的金控集团，各子公司之间的联系较为松散化，表面化，在资源互补、市场拓展和品牌应用等各个层面，都未发挥出应有的协同优势。

四、风控能力落后，缺乏全流程风险控制

现阶段金控集团各项业务的开展偏于传统风控模式，即各子公司分别进行风险控制，缺乏全流程的风险监测。各子公司在日常业务中更多依靠业务经验，能力的参差不齐以及对业务各流程的实时监测的缺乏，使得风控很多时候处于“过去式”的事后管理状态。如何把事后管理变成事前预测正是金控集团风控转型的方向。

五、金融人才稀缺，缺乏有效的激励机制