致焦虑的风险投资人 | 蓝湖观点

文 | 殷明（蓝湖资本合伙人）

“最近除了充电宝和人工智能还能投点什么？”这是我半年来被同行友人问及最多的问题。 这恐怕是中国 TMT 风险投资历史上最焦虑的一段时光， 在经历了 2014-2015 年的泡沫期后，许多没有完整经历 过“投”“管”“退”周期的新人从一线基金分裂出来创立了自己的基金品牌，而同时间部分一线基金的规模也飞速膨胀，甚至一些基金的人民币募集额度已经远远超过了原有美元基金的体量。

两周前，一个老牌母基金的合伙人给我分享了一组数据，数据的结果简单而直接，在他们过去十多年投资的风险投资基金组合里，基金的规模、投资速度和回报率呈现出非常强的负相关关系，尤其是单期基金超过四亿美元和投资周期低于两年的那些基金。那么问题又来了，我们都听说过对冲基金经理在二级市场顶点主动还钱给 LP、缩减基金规模的故事，为什么在风险投资行业却似乎只有不断扩大资产规模这一个选择？

2008 年我刚进入风险投资业的时候，Y Combinator 的创始人 Paul Graham 曾经写过一篇博客，告诫年轻的投资人要牢记早期投资的四大标准：市场、壁垒、团队、资本效率。如今九年过去了，当下的市场环境却真正告诉我什么叫“知易行难”。一个共享单车项目可以在一年内融上四轮钱，但管理层可能都无法了解公司的车都去了哪里，故障率是多少，一天被骑行了几次，作为资产属性如此强的一个产品可以从免押金甚至到免费骑行，没有人再考虑资产回报率和网络效应，毕竟为了持续融资增加订单量才是最重要的。

我的投资经历告诉我， 每隔两三年投资行业总会出现这样一个低谷期，新的驱动力没有出现，投资主题青黄不接，这种时候耐心和克制显得尤为稀缺和重要。 今天，我想分享两个故事。这两个故事也是我自己不断反思总结后对同事们讲的，也希望能给焦虑的风险投资人们一点启发。

故事一 — 快？慢？

2014年蓝湖刚成立的时候，IT 驱动的供应链效率提升是一个我们投入大量精力研究的领域。

一次周会上一位同事举荐一个项目叫饭店联盟，彼时这仅仅是一个从新发地给中小餐厅运输农产品的电商公司，举荐这个项目的同事认为美国的对标公司Sysco （注：北美最大的食品服务销售企业，为餐厅，饭店，学校，医院等提供餐食。） 市值做到了几百亿美金，且饭店联盟正在以月环比翻倍的速度增长，我们应该快速出手不要错过这个投资机会，我今天依然记得当时的建议是给这家公司一次性投入 1000 万美金。

在被问及我的态度时，我问了项目团队几个问题：

1. 中国和美国不一样，线下已经有成熟的批发市场分销模式，饭店联盟的模式为什么代表着更高的效率？如果是，那么这件事为什么至今才发生，外部的什么驱动因素发生了改变？

2. 作为一个供应链生意，Sysco 成长的过程经历了多轮融资和并购，其投入资本的回报效率是否适合VC的资金？一亩田 （注：国内一家农产品诚信交易平台。） 这样的轻模式是否更合理？

3. 创始团队的 DNA 是否有能力管理好快速增长的销售和供应链团队？如果不能，投资人能改变吗？

那次周会上，项目团队无法回答这些问题，于是我们忍着丢失投资机会的焦虑暂时放下了饭店联盟这个项目。接下来的两三周时间，两位合伙人带领团队密集做了 Sysco 的案例学习和国内行业研究，幸运的是这些研究让我们对这条赛道有了非常强的信心，在这个过程中要感谢真格基金的 Grace 给我引荐了菜来了（美菜前身）的创始人刘传军，感谢项目团队在做了几家竞品的访谈后正确选择了传军，更要感谢高瓴资本的张磊先生给美菜引进了前沃尔玛中国的 CEO 作为顾问，并在其后帮助公司组建了非常强大的供应链管理团队。在经历了三年发展后，如今美菜已经是一个年收入近百亿、稳定进入盈利周期的行业领导者。

做早期投资和创业有一点很像，要想明白业务背后的核心驱动要素和要素发生的时间点，就像更便宜的电池组之于 Tesla，更简洁友好的交互体验之于苹果。在美菜的案例里，如果我们没有想明白上述的那些问题，那么我们即使在美菜的仓库里蹲上一个星期也无法有足够的信心扣动扳机，更何况和创始团队一起坚持走过资本市场的低谷期，合作十年甚至更久。