这家航空公司凭什么“飞”上了天？除了有灰机还有... ...

森豆说： “大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也。天航亦如此，除了大灰机还离不开背后的人才~”

新时期，天津航空不断开通、健全覆盖更多大中型城市的中远程航线网络，构建国内国际航线网络布局，满足人们多元出行需求，打造具备区域主导竞争优势和一定国际影响力的航空公司。在此战略转型规划下， 除了品牌和商业模式外，需要有优秀的人才来落地，需要把绩效管理扎扎实实地落地到实际工作中去，需要持续激发每个员工的潜能，帮助员工快速成长，最终达到员工与公司共赢的目标，需要有一个能够以业绩为导向、目标对齐、强调沟通反馈，激发员工的绩效管理系统。

天津航空的绩效管理主体分三层，第一层为指挥级，包括公司各单位班子成员，即总经理、副总经理、总飞行师、总工程师。第二层为执行级，包括基层管理干部与员工，第三层则为特业人员，包括飞行员、乘务员、工程人员、维修人员和运行控制人员。

由于不同类型的员工权责不对等，公司出于高位授权、低位培养的原则， 对各级人员采取分层管理： 对指挥级的考核侧重KPI考量的结果实现与量化对标，减少不必要的行为管制与细节干扰；对执行级而言，目标管理的战略传导与团队协作改良是考核侧重点，他们对自身具体工作与个人发展负责，接受本管理线责任人的绩效辅导与监控；对空勤特业人员而言，行为管理与排名竞争是关键。

天津航空绩效管理坚持公平原则，明确考核标准及程序，严格对照考核指标，以数据、事实为依据，客观、公正的开展考核；强调被考核者直接上级的绩效辅导和过程监控，明确考评责任，注重双向沟通，持续提升业绩；考核全过程严格履行绩效反馈、结果公示、绩效面谈等程序，确保考核流程规范透明；强调“以业绩为导向”、“按绩取酬”的激励原则，为员工搭建实现自我提升的平台。天津航空绩效管理流程如下：

图1:天津航空绩效管理流程

目标管理旨在让员工、团队、公司聚焦核心目标，并向着同一个方向努力，而在目标执行过程中，公司会根据外部变化对目标体系进行调整完善，保证目标适应性，同时还要通过过程中快速有效的沟通、反馈，激发员工潜能、提升绩效促进成长。绩效评估则着力于客观评价员工的贡献和能力成长情况，并专注员工未来的绩效提升。目标管理与绩效评估的结合旨在实现人才成功的前提下帮助公司成功，最终实现员工与公司的一体共赢。

天津航空进行绩效管理的第一步是在绩效管理系统中进行目标设定，旨在让员工、团队、公司聚焦核心目标，并向着同一个方向努力。部门年度目标敲定后，员工会与其直接上级以一对一的形式商议全年工作计划与个人成长计划，确定各项指标与相应权重。

员工可根据公司战略和部门目标，并结合自身能力自行规划目标，后由上级审核，自下而上创建并确立目标，亦可由上级直接指派，员工确认，自上而下设定目标。在绩效管理系统中，能够保证目标透明并支持目标跟踪，让目标进展一目了然，同时有助于员工和上级对齐目标，并确保员工与公司战略目标保持一致，聚焦更主要的目标。

天津航空坚持在设定目标的过程中与员工进行持续沟通和辅导， 天津航空的领导在绩效管理沟通中 坚持“三为一德”原则，即领导者要做到“为人之君、为人之亲、为人之师”。 对基层管理干部来说，他们既要成为下级员工的标杆和学习的楷模，还要与员工建立亲人和朋友的关系，更要去引领员工，让他们为领导的工作魅力或者其他特点折服，进而主动追随领导者，而非被动接受指导。

员工的目标、任务的状态在绩效管理系统中可以被跟踪和纠偏，同时上下级也能时时沟通反馈并进行辅导， 在绩效管理系统中进行持续沟通反馈的5大优势是：

1）历史记录可视化

2）配合进展可视化

3）工作进展可视化

4）工作难点可视化

5）激励及时可见

同时，在绩效打分时，指标下核心任务的跟踪做为很重要的维度之一，意在强调绩效过程沟通的重要性。如图2为天津航空绩效过程沟通模型：

图2：天津航空绩效过程沟通模型

天津航空将绩效考核的考核结果进行多维度的应用，为公司的继任、发展、培训、人才盘点、绩优人才画像等人才管理工作提供数据和依据比如公司高层、主管可以通过绩效数据的全面分析帮助，看到员工绩效的变化、找到差距提升绩效。HR则可以全面掌控绩效推进的进程、找到实施过程中问题，有效改进和提升管理。为绩效工资提供客观依据。