我觉得,合伙人不是找的,是碰的。中国创业公司的合伙人一般有三种状态,一种是几个同学朋友一起创业,但将来公司散架的可能性比其他公司大很多,因为一开始是一帮朋友做事,到最后很难界定谁是公司核心。如果是这种情况,必须快速界定合伙人的主次关系。第二种是一个人先想了方法,然后找人,形成团队。这种的团队相对稳定,最初的那个人如果具备能力,就是团队核心。第三种就是新东方模式,一个人先做了几年,再找合伙人,但现在的互联网速度已经不允许这样的节奏了。
现在找合伙人可能难度更大,原来可以找能力单一的人,现在必须找在技术、市场、营销方面各自有专长的人。现在创业者年龄都很小,处理人事关系的经验很弱,所以很容易使合伙人散伙,这种情况很多。
创始人是这样,我觉得创始人本身必须是一个真正的领袖型人物。领袖型人物是慢慢锻炼出来的,创业伊始你的公司可能只有几个人,像新东方起步时就只有两三个人,经过逐步的磨炼才慢慢发展到现在的四五万人。但创业初期创始人就必须具备领袖特质,包括强大的决断能力、团队合作能力、调动社会资源的能力和对项目及商业模式的透彻研究。创业过程中与投资人谈判,与政府去交涉等等都需要有人去做。
所以,创业成功的人通常不是某个领域的专家,而是综合性能力比较强的人,他能够整合领域的专家为自己所用。这一点与国外还有些区别,你可以看到不管是比尔·盖茨、乔布斯还是马克·扎克伯格,他们都是某个领域的专家,自己本身就是科学家。
另外,国外的人事关系、社会关系,相对来说是比较简单的,而在中国通常能够用人并将社会资源结合起来的人才能把创业做起来。比如说马云,他不是互联网出身,但是做了很成功的互联网公司。
中国现在也正在逐渐的往专家型企业发展,中国就有很多创业成功的专家,比如说马化腾和李彦宏,他们都是技术出身。也就是说,这些专家本身也具备非常好的综合基础,以及商业模式的设计能力,这是我们未来创业需要关注的。
我是 2006 年新东方上市后,才算真正被称作 CEO,之前大家都叫我校长。我 CEO 当了十年半,创始人当了十几年,现在是洪泰的创始合伙人,加上新东方的董事长身份,谈谈对 CEO 的感觉,我还是能谈出一点来的。
CEO 最重要的是学习能力:一是专业的能力,二是潜在能力。这跟读书有一定的关系,但更多是与你抓取信息的能力有关系。这两种能力是做生意特别重要的特征。
比如我从北大出来之后,很多人怀疑做外语培训有没有市场。我在北大当了 6 年的老师,也给培训班上过课,我知道这件事可以做。这个判断不仅仅是要读几百本书,很多人读了几千本书,只是一个书呆子而已。
作为CEO,要根据每一个阶段的势和个人能力来决定做什么事情。每个人对自己的势能是有判断的,比如说马云他对自己的势能判断是非常高的。所以,他召集阿里巴巴十八罗汉凑了 50 万人民币时,他就已经说我们能做成全世界最伟大的公司。对自己有期许很重要,但如果这个期许和你的势能不符合就会有问题。
做CEO时最重要的,是为团队在不确定中间寻找确定的路径。其实,商业的路径从来都没有确定过。最新出版的《腾讯传》透露,马化腾无数次想把腾讯卖掉。
腾讯之所以能活下来,主要靠着当时中国移动、中国电信SP战略,每年收几千万的收入。等到这个钱快没有的时候,腾讯马上就要陷入困境了,突然找到了一个商业模式:他们发现卖游戏道具,甚至是卖面孔都可以卖出钱。
腾讯能活下来的一个重要原因,就是一把手在整个过程中间一直给团队一种感觉,即我们的团队是有前途的。这是在不确定中间给员工确定性。
CEO 在不确定的商业模式和不断变革的商业模式中,始终能给团队信心,这点很重要。两年前,我也对新东方做了改变,改革了片面追求收入的考核体系,而是回到教育效果,回到老师素质提升上。很多人跟我说,这样我们的收入会急剧下降,最后公司会垮掉。
我说我是 CEO ,在这个关键的时刻,新东方除了听我的没别的选择,凡是不听我的,交完辞职报告以后可以离开。关键时刻必须要有这样的担当才能把CEO当好。结果大家看到了,新东方过去两年的股价一直在往上走。
我们 CEO 可能也会面临项羽败走乌江的状况,但是你走到乌江之前必须要考虑到能不能把范曾留住,能不能把韩信从刘邦的身边拉过来。范曾对项羽那么忠诚,最后被刘邦离间了几句,就把他赶走了。
1. 平衡机制特别重要。
项羽为什么没有做好?第一,利益分配不对,功劳是自己的,错误是部下的,这样的分配方式不可能有团队。第二,自己拍脑袋,不让团队参与。刘邦的任何事情都是让团队参与的。他是领袖,他做决策,但他会让团队参与。
有一个细节,韩信借军功让刘邦封他为「假王」,刘邦是不愿意的,但被张良踩了一脚,立刻变成了假意说「要封王就封真王」。他跟团队的配合就是这么快。真正的领导就是变色龙,坚持往胜利走的前提下一定要关照团队成员。
2. 对时间和资源的最佳把控。
什么时候融资,什么时候对接政府资源,什么时候用什么人,这些东西非常重要。对 Timing 的把握非常重要。如果时机不对,就会错失良机。
包括投资也是一样的,我们要投资虚拟现实,但是现在是不不是最佳的投资?该怎么投?其实是特别考验我们的头脑和智慧。如果你投得过早,第一批公司都死掉了,第二批公司起来的时候你不敢投,最后可能第二批公司都变成了大公司。这样的情况很多。
有一段时间新东方有人提出来说要做最大的线上课程,我没有做,因为我知道做了以后会把新东方拖死。但现在,我投了 10 到 15 亿在线上课程。
决策对不对没有客观的指标,没有人告诉你现在投,一定能够成功,鬼才知道,就你知道。就像朱元璋当和尚的时候不会带领大家当皇帝,最后时机到了就果断下决定。
3. 确立创新、开放的系统和结构的颠覆能力。
一般来说,这是针对后期做的比较大的公司。比如新东方现在面临的就是这两个问题,我这位董事长考虑最多的是这两条。很多员工大部分工作了 5 年以上,每年工资涨 40% 不好做了。面对这样的情况,你的创新和颠覆能力非常重要。这个我们以后会有机会不断探讨。