关于战略，有一点始终不
变：
选择不做什么比选择做什么更重要
。即
便公司在不同的领域内竞争，你能做的事情也屈指可数。
所以，你需要定义竞争领域、取胜的方式以及如何从现有优势转到下一个优势，这是至关重要的。
有些人倾向性认为，战略已经失去意义。
我的看法则恰恰相反，我认为战略的重要性达到了前所未有的高度，但是今天战略存在的目的不再是为了维持现状和优势，而是为了打破现状。
如今，已经鲜有公司能保持持续性的竞争优势。
消费者和竞争对手已变得越来越不可捉摸，行业也变得越来越松散和不稳定。
不过，我们已对幕后的推动力量耳熟能详：
数字革命、一个“平”的世界、越来越低的进入门槛和全球化。
当下，竞争优势常常会在一年内消失殆尽，因此，耗时数月来制定长期战略对公司而言得不偿失。
如果想要保持领先，公司需要持续不停地开展新的战略行动，同时建立并利用多个瞬时优势。
尽管单个优势的持续时间短暂，但多个瞬时优势组合在一起，就能够保证公司在较长的周期内保持领先。
任何竞争优势，不论它持续2个季度还是20年，都需要经过同样的生命周期。
对于拥有瞬时优势的公司，当优势逐渐消退时，公司需要更快地度过战略生命周期，且更频繁地切换优势周期。
决策者需要更深刻地理解战略生命周期的各个不同阶段。
不论公司的发展程度如何，它们的共同目标是要进入竞争生命周期中的收获期。但就像上文列举的，不同的阶段需要不同的技能、标准和人才，来完成各阶段中的不同任务。
要建立迭代兴起、连绵不断的竞争优势，公司需要把多种互不相容的经营活动组织起来。
在利润至上的商业世界，鲜有公司会奖励直言敢谏、向实权高管提出预警的一线员工。公司总是倾向于强化现有优势，而到了问题变得很明显，终于被高管发现后，公司已经无路可退。
同样的故事无数次在IBM、索尼、诺基亚、柯达等公司身上重演。
欲赢在优势转瞬即逝的时代，你必须坦诚地评估：
公司是否已面临丧失现有优势的风险。
问问自己，你的企业是否存在以下情况：
✔️
我们的投入没有减少，甚至在增加，但利润或回报率却没有提高。
✔️
消费者发现了更加便宜、简易的解决方案，他们觉得这些方案已经“足够好了”。
✔️
对于我们希望雇佣的人来说，公司已经不再是他们心中最佳的工作选择。
如果上述陈述中有四项以上发生，那么毫无疑问，公司的竞争优势正在消逝。
不过，只是发现问题还远远不够，你还需要抛弃很多竞争战略的传统观念，因为旧的不去新的难来。
在快变环境中，大部分管理者都明白，他们需要改变公司的运营模式。但是一些根深蒂固的传统观念却常常将公司引入深渊。以下是最常见的陷阱：
1.
“先下手为强”
这种错误的观点认为，第一个进入市场或第一个收购资产的公司能建立持续性竞争优势。在某些行业中，例如飞机发动机或采矿业，这种说法确实成立。
但是在绝大多数行业中，先发优势不一定能够持续。
2.
优越感陷阱
绝大多数早期技术、流程和产品都无法像成熟竞争对手那样有效。
由于这种差距，很多成熟公司会骄傲自满，不再改进成熟的产品和服务，直到初创公司发展壮大形成威胁。
这时，传统公司常常没有时间再亡羊补牢了。
3. 性能陷阱
在收获期，很多公司的产品性能超出了消费者的需求，但公司却不愿推出简化版本。
当便宜的、简化的替代产品能满足消费者需求时，他们就会抛弃传统公司的产品。
4. 资源分配陷阱
在大多数公司中，那些管理最大、最赚钱业务部门的领导者有绝对话语权，他们往往没有兴趣将资源投入到创新业务中。
我记得，大约在2004年，我拿到了一款诺基亚的产品，它像极了今天的iPad。这款产品能上网、能浏览网页，它甚至有一个雏形初现的APP库。诺基亚为何不在这个突破性创新中投入更多资源呢？因为公司当时的重点是大众手机市场，而资源分配也与其相匹配。
5. 结构空缺陷阱
当我问管理者，创新中遇到的最大障碍是什么？我常常听到他们回答：“我们的组织结构缺陷造成创新失败。”
当机会与组织结构产生矛盾时，企业往往会选择放弃，而不会去改造。
例如，一家制造商可能放弃向服务业务转型的机会，因为，这需要它们根据客户体验整合业务活动，而非简单对产品线进行改进。
6. 官僚主义陷阱
在很多公司中，资产越多、员工数越多，就代表着公司的状况越好。在这种情况下，公司鼓励财富积累和官僚主义，并坚决维护现状。
这种歪风会遏制实验、迭代学习和风险承担，导致热衷创新的员工离开公司。
7. 偶发性创新陷阱
很多公司没有建立竞争优势的系统和流程，这导致创新成为一种偶发性行为。
如果仅有个人力量对创新进行支持，那么公司的业务波动会让创新变得异常脆弱。
要建立多个瞬时优势，公司的运营方式要做出8个主要转变。
在传统管理理念里，通过观察相似公司，你就能发现适合自己公司的战略。最具影响力的战略框架——迈克尔·波特的五力模型认为，公司要和相似行业中的其他公司进行对比。
然而在今天的商业环境中，行业之间的界限正在迅速模糊，这会让公司遭遇意想不到的竞争。
如今，战略需要在“角斗场”中精心谋划，这里所谓的“角斗场”由一个细分的客户群、一项产品或服务，以及投放地点构成。这并不意味着竞争行动策划已与行业无关，但只有行业层面的分析，企业无法看到完整的竞争环境。
事实上，瞬时竞争优势的概念，不像传统的那样，强调公司利润高于竞争对手，而是注重在一个给定的空间内，更好地帮助消费者完成他们“需要完成的工作”。
你将目光转向角斗场，意味着依靠一大群初级员工或顾问分析竞争优势的途径行不通了。今天，优秀的战略制定者不但会分析数据，还能通过先进的图像识别来直接观察和解读竞争环境中的微妙信号，并设置宽泛的主题。
在这些主题下，人们可以自由地尝试不同的方法和商业模式。
在竞争优势转瞬即逝的时代，旧的标准常常会在决策时判定创新没有意义，从而使创新胎死腹中。公司可以采用一种“真实选择(Real Options)”的方式来评估创新活动。
真实选择指公司可以先对创新项目进行小规模地投资，让创新人员获得权力而非责任，大大提高他们对创新的投入程度。
这样一来，公司就可以在尝试和犯错中不断学习。
随着进入门槛的快速降低，产品功能可以在一秒钟之内被复制。在很多行业中，连服务都已经被商品化。一旦有公司证明了消费者的某种需求，竞争对手就会立刻跟进。
但是记住，客户真正渴望的，永远是精心设计的体验和问题的全面解决方案。
不幸的是，没有几家公司能提供这样的服务。有太多公司过度聚焦于内部，而忽略了消费者体验。
善于利用瞬时优势的公司选择始终站在客户的角度，考虑客户需要达成的结果。
在瞬时优势的环境下，只有少数竞争壁垒依旧有效，人才和个人关系网是其中之一。
实际上，有证据显示，最成功、最抢手的员工都是那些有强大关系网的人。
很多公司已经意识到，与客户建立牢固的关系，是竞争优势的主要来源，因此它们开始在沟通中进行投资，不断深化与客户的联系。
