本文素材源自龚蕾、HR范、网络，一并致谢！
一、人力资源政策：人人都是HR
1、招聘程序必须严谨和客观，必须使用全球最好的测评工具，并且让所有员工都深度参与招聘工作；
2、招聘筛选非常严格，笔试测试时间十分紧凑，面试沟通非常深入，要求每一位面试官（不管来自哪个部门），都需要深度专业且知识面足够广；
3、超级贴心的福利，每位员工可充当HR角色自己提出公司所需要的福利（公司会帮其实现），并且提供让员工觉得舒适的办公环境；
4、Facebook采取扁平化管理结构支持方法，公司的高管层人数很少，基本是中层与基层为主，高层充分信任员工并给予员工十分充足权力，Facebook认为员工掌握权力才是给他们最大的驱动力；
5、强势且用心的企业文化，让员工无时无刻都能感受到Facebook的企业精神与内涵；
员工办公桌上都会有自己的
Facebook点赞数刷新器
公司内部每一个细节都有着
Facebook独有
的标记
二、招聘
科技公司需要优秀的工程师，应聘者不仅要精通程序设计，而且要接受Facebook尊崇的黑客精神。Facebook无需应聘者拥有斯坦福大学或卡内基梅隆大学的计算机科学学位，或者拥有博士学位以及近乎完美的平均分，或许连学术能力评估考试SAT成绩单的复印件也不需要。或许是因为，Facebook是由大学中途辍学、热衷黑客精神的学生、而不是致力于研究海量网页相关性等看似复杂难题的博士生们创办的。
Facebook“黑客精神”随处可见
有幸通过首轮筛选的学生需要做好充分的准备，展现自己的黑客才能：第一次面试将会涉及到编码。通过编码测试的应聘者将受邀到Facebook公司，参加四轮紧凑的结构化面试。其中的两场面试是纯粹的编程测试，另外两次面试则主要针对应聘者的实际能力。Facebook公司会针对工程师资源，收购一些初创公司，硅谷给这种传统并购的变异体命名为：
员工收购或人才收购。
扎克伯格说，如果一个人能在自己的职位上实现卓越，跟那些表现出色的人相比，他们的优势可不止一点点，甚至可以说是天壤之别。发掘热衷黑客精神的企业家型人才，这种招聘方法绝对物超所值。
三、内部人才建设
新人就是要从头开始，哪怕你原来是CEO。有几多Google的工程师跳槽到Facebook，其中一个曾经是街景项目的总监，但在前面两个月时间内，他和一个普通的技术员没什么两样在写代码，他原来的职务对他现在的工作没有一点影响。而半年后，因为他的能力出色，被任命为一个秘密项目的项目经理。
员工也会把自己的晋升愿望写在愿望墙上
晋升没有周期，可能随时随地。在Facebook只要完成一个重要项目并且在规定的时间内完成目标数据，公司立即对项目成员进行加薪和晋升。
一线员工地位是最高的，能力不行，直接走人或者做管理，在Facebook，管理者类似国内的后勤工作。
四、培训
创新之道是Facebook的文化核心，永远都在改变，完成比完美好，快速行动。经营管理有不同的一些特点，这也是其它企业难以模仿的地方。
每位新进员工第一天打开计算机时，会收到
6封信件，一封是欢迎他们加入Facebook， 另外5封全都是关于未来的工作内容
，其中包括修正Facebook网站的漏洞。目的是让新进员工知道，不论资深或资浅，任何人都有权做出改变，员工唯一要 做的就是拿出看家本领，用自己的方式提出创意。
进入Facebook，你就做好熟悉每个部门的准备，笔记少不了
每18个月，所有工程师都必须离开自己的职务至少一个月的时间，参与其它的项目团队。
一个月之后，工程师可以选择回到原来的工作团队，不过有三分之一的工程师最后决定加入新团队。这种内部流动是Facebook维持创新的重要因素。
仿效苹果的做法，产品开发团队的人数愈少愈好。就以“按赞”的功能以及设计为例，这是由一个3人小组所开发，成员只有一位产品经理、一位设计师、以及一位兼职工程师。
五、绩效考核与激励
“不学习就完蛋”的Facebook的组织文化，使得其是名副其实的学习型组织，这样的组织是积极的。
Facebook非常强调员工自我改善工作
Facebook偶尔为找到处理员工考评的正确方式而纠结，还一度试图摈弃整个流程。员工们惦念着希望能落实某个流程，他们希望自己取得的成绩得到认可，而且得到一定的报酬。
Facebook认为自己需要两个流程分别用于员工认可和员工考评，而不是单单需要一个流程。员工反馈和认可需要成为持续不断的过程，而不是作为六个月考评周期的一部分，对员工给予反馈和认可就完事。然后，员工以往的累计认可就可以进入到正式考评内容。
Facebook为那些受到同事感谢的员工颁发了徽章，以表彰他们特定的技能和取得的成绩;我们将徽章列作员工个人档案的一个永久性部分，帮助他们树立起良好声誉，这也是激励方面的一种特色。
把社交这一要素融入到工作流程中，使得流程更加高效了。
六、远近闻名的员工手册
相信大部分的HR都听说过Facebook这远近闻名的员工手册，这本手册有别于其他公司的手册，使用一种最酷炫的方式向新员工介绍企业的理念和文化。
Facebook内部员工都叫他小红书，这本书主要告诉员工：
文化：
创办Facebook，最初并不只为了成立一家公司，是为了完成一个社会使命——连接世界、更加开放；
使命：
向用户提供服务不是为了赚更多钱，赚钱是为了向用户提供更好的服务；
基因：
改变人们的沟通方式，将会改变这个世界；
背景：
历史上谁控制了媒体谁就控制了信息。如果控制了唯一的报纸、电台或电视，就控制了人们的全部信息来源。但是，如果任何人都可以成为媒体，那世界将会怎样；
责任：
Facebook的每个工程师都在为数以百万的用户服务；
现状：
6个月或30年。在互联网行业里，做个5年计划没什么意义，每走一步，形势都会发生变化。所以我们只会为未来6个月制定完美的计划，作为未来30年的一部分（是不是就是成语“不积跬步无以至千里”）；
要求：
伟大和安逸很难共存（干牛逼的事就要吃牛逼的苦）；
诀窍：
天下武功，唯快不破；
警示：
人们不会为了“赞”我们而上facebook。人们上facebook，是为了“赞”他们的朋友们；
行动：
与其让别人创造出可以灭掉facebook的东西，不如我们自己来；
Facebook员工手册一览，是不是很有逼格？
七、鼓励“造反”
即使最低级别的员工也鼓励向经理人发问和发难。谷歌前高管道·福尔（Don Faul）2008年加盟Facebook后不久，曾经规定其领导的网络运营小组每天早上八点进行例会。不过，由于手下员工的集体抵制，让曾经担任美国海军特种部队指挥官的福尔大为恼火。
福尔不得不承认：“我从一开始就如履薄冰。”不过，福尔后来向属下解释一大早开例会的原因，他说这样做是为了与即将在爱尔兰运营的办事处工作人员进行必要的协调。员工们听完后还是顺从了福尔的意愿。
福尔表示，相比之下，谷歌更加结构化，如果是经理人则意味着更多的含义。而在Facebook，福尔表示：“你的头衔给你的公信力为零”，所有的权力在于“工作质量、说服力以及影响力”。
八、人员流动管理
乔布斯说，没人能独自撑起一家公司。因此，如果你想要建立一家伟大的公司，那么就必须建立一个伟大的团队。而要建立一个伟大的团队，那就意味着两件事情：善于聘用和善于解聘。
善于聘用是很容易理解的事情：你必须为每个岗位都找到最好的人选，然后说服他们加入公司。与此同时，善于解聘也是很关键的，理由有：首先，无论你多么仔细都好，都会在聘用员工时犯下错误，这时你需要做的就是尽快修复错误。第二，如果你的公司正在迅速成长，那么最终其成长速度都会超过某些早期高管——这时你就需要找到替代人选。
九、顾问团队
扎克伯格培养了一个顾问团队，其成员包括美国最好的一些企业家、投资者和高管，如乔布斯、风险投资家马克·安德森、投资者皮特·泰尔、风险投资公司的吉姆·布雷耶、“股神”沃伦·巴菲特、《华盛顿邮报》的唐纳德·葛莱哈姆等，从这些顾问团队以及许多高管身上，学习到任何想学到的东西。身边围绕的优秀人物越多，你就越有可能得到一些好答案，就是这么简单。
看完这篇文章，你有何感触或收获？
诚邀你分享自己的观点，或许能启发到更多的人！
请在评论区留言哦
