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文/金错刀频道 Diik
“退出中国市场”在国人眼中已经见怪不怪了，因为最近几年，很多我们一度非常熟悉的外资零售商在国内过得是在不怎么好。
但是一些外资零售品牌却要在这个节骨眼上来挑战中国市场，最知名的有美国的好市多（Costco），和德国的阿尔迪（Aldi），一个是美国最大的连锁超市，一个是德国最大的连锁超市，有“
穷人超市
”之称。
在2019年的端午节那天，奥乐齐在中国的首批两家店在上海开门营业了，中文名奥乐齐，而不是被叫惯了的阿尔迪。
开业当天，人山人海，据上海当地媒体报道称，
有人从凌晨5点就开始排队
，2万人光顾了奥乐齐在中国乃至亚洲开的首批两家门店。一天下来，很多货架都被买空！
大爷大妈都坐不住了，再挤也要进去逛一圈。
（
图自：周到上海
）
对于这家新来的外国超市，几年前，就有人说，它们如果来了，会改变中国零售市场的格局。
今天刀哥就来聊一聊奥乐齐。
百年“穷人”店，
让沃尔玛赔了10亿刀，还在美国开
店
千家
奥乐齐算是一家正儿八经传了百年的老店，现如今在全世界几十个国家和地区开了10000多家门店，年销售额超过800亿美元。
在欧洲，沃尔玛和奥乐齐频频交手，但最终却是同样打低价策略的奥乐齐更胜一筹。
因为奥乐齐在低价这条路上，做得比沃尔玛更加极致。
奥乐齐的前身是一家开在德国埃森市郊矿区的食品零售店，1913年就已经存在，是现老板
Albrecht
的父母面向低收入人群开的一家小店。
1948年，Albrecht兄弟接手小店，并于1962年正式开启了奥乐齐的品牌历史，生意越做越大，两人终成德国首富。
（
Albrecht兄弟，图左Karl Albrecht于2014年去世
）
他们的计划很简单，但超级成功：
只销售不易腐烂的物品，对于货架上那些销售缓慢的物品则迅速撤下。
为了避免支付昂贵的管理费，他们专注于开发小型连锁杂货店，并缓慢而稳妥地扩张。
虽然一直保持“廉价”的形象，但是无论是低收入人群还是富人，都对这家超市有很高的品牌忠诚度。
沃尔玛当年进入德国市场，就遭遇了奥乐齐的碾压，毫无招架之力，亏损近10亿美元，最终在2006年退出德国市场
。
因为在德国人心中，只有奥乐齐连锁才是德国市场上货真价实的廉价商品零售商。
并且其知名度确实很高，每到一个新的城市开店，都会是这种景象。
上海门店开业当天也是这样。
并且每开进一个地方，都会很火，比如沃尔玛的大本营美国，1976年，奥乐齐就进军美国，并在美国爱荷华州开设了第一家门店。
如今，奥乐齐在美国35个州拥有1700多家门店。
在有奥乐齐门店的地方，沃尔玛被打得没脾气，只能降价。
并且，在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中，阿尔迪得票数远超过沃尔玛，斩获第一名。
并且，在实体店关店潮下，沃尔玛也未能幸免，关店数百家，但奥乐齐却无视这些影响，继续稳步拓店。
如今的奥乐齐，在全球20多个国家和地区开了超过11000家门店，席卷欧美，全球年销售额超过800亿美元，它究竟是如何做到的？
四大维度死磕低价，完胜沃尔玛
奥乐齐的成功之道从表面看就是两个字，
便宜
。
大爷大妈不惧被太阳暴晒也要排队，人再多也要进去扫货，很是说明问题。
（
图自：
周到上海
）
进口香蕉
650g
不到8元钱。
（
图自：
周到上海
）
澳大利亚直送鲜奶25元一桶。
（
图自：
周到上海
）
但是能够击败沃尔玛，便宜的背后，其实是
高效
。
第一，相比沃尔玛这种门店面积动辄上万平方米的超市，奥乐齐的门店面积普遍不到1000平方米，最大不超过1500平方米。
相应地，奥乐齐销售的商品种类也很少，如今平均也只有1500种左右的品类，曾经一度少到600到700种。
而沃尔玛营业面积最小的社区门店面积平均也在4000平米左右，品类数量动辄上万种。
为了控制成本，奥乐齐开店都会避开租金昂贵的繁华地段，选择相对偏僻但人流集中的地方，例如居民区、靠近大学校区或者城区的边缘。
并且十分注重简约，不追求华丽的外观和内饰，极大地降低了门店装修和翻新的成本。
在商品陈列上也是如此，并不强调美观性，而是以效率最大化为首要原则，仅仅是将“重的物品放在货架下层，轻的放在上层”。
同时，对于很多商品，都是整箱摆放在货架上，包装的纸箱是这样的，连半包裹都算不上。
这样做，就连工作人员为货架补货、替换商品的时间都极大地节省了，更不用花心思去美化陈列。
结果，奥乐齐的门店坪效比沃尔玛要高很多，接近13000美元/平方米，是沃尔玛的两倍多。
第二，奥乐齐的门店员工数量很少，
一般500平米到800平米的奥乐齐门店往往只有4-5名员工（上千平米的门店员工数量最多也就是10人左右），且每个员工都能身兼数职（进货、盘货、收银、清洁等）。
并且，经过严格的培训，门店工作人员能够做到熟知店内商品价格，计算速度和录入速度快，使首付款环节变得非常快捷。
所以，奥乐齐的员工工作效率也处于较高水平，人效接近50万美元/人，也是沃尔玛的2倍多。
当然，奥乐齐的员工平均时薪可以达到同行的150%，沃尔玛也比不了。
第三，也是奥乐齐整个经营环节中最为关键的一环，采购。
沃尔玛是以量取胜来控制供应链，而奥乐齐是以精选为核心，可以说奥乐齐是最早践行精选模式的零售商之一。
首先，奥乐齐会选择那些价格弹性较高的特定品类，不追求大而全，只聚焦于食品杂货，同时辅以生鲜品类，因为价格弹性决定了这些商品在价格小幅下降的时候就能带来更大的销量增长。
所以，根据毕马威的一项调查数据显示，奥乐齐商品的价格较一般超市能便宜20%-30%，较沃尔玛便宜15%-20%。
其次，尽管奥乐齐的商品数量少，但是单品采购量却很大，其平均单品采购额可达约6000万欧元，而竞争对手沃尔玛仅有不到1000万欧元，
也因此形成了强大的议价能力。
加上对自有品牌的重视，奥乐齐的采购成本极大降低，成为其保持低价的关键因素之一。
最后是精选，奥乐齐精选原则是从浩如烟海的品类中，精选出最符合“低价高质”理念的1到2个单品，再将他们推荐给消费者。
精选标准十分严格，比如为了保证食品的口味和品质，公司内部每年举办约2500次的“试吃”检测，覆盖约30000种食品，参与试吃的团队人员都要接受特定商品的专业课程培训，确保试吃过程的专业性。
即便是对已经上新的食品，同样要进行例行的试吃，试吃不通过，轻则要求供应商改善，重则终止合作。
更重要的一点是，在欧美市场奥乐齐的本土化率很高，比如在英国，其69%的商品源于英国本土，在澳大利亚，一些商品100%本土化，果蔬、奶制品超过90%。
第四，如何对付消费者，奥乐齐也想了很多招。
比如，不提供免费购物袋，提倡顾客自带购物袋；
使用购物车要付押金，把购物车还到指定位置，才能拿回押金；
结账的时候，小数点后的尾数为0~0.04按0收，0.05~0.09按0.05收；
