2017.11.3日，与iPhoneX同一天，薪人薪事发布3.0版本，代号为Growth-Oriented。
本场发布会由甲子光年\CEO 张一甲主持，此处表示特别感谢。
红杉资本投资副总裁翟佳、联想之星项目主任黄慧、微软加速器北京负责人王雷三方机构代表到场与其它嘉宾一起启动了新的版本。
罗辑思维副总裁李国刚、投中信息HRD康今枫、韩国SK集团融资租凭公司HRD公宇、国美互联网海外HRD樊俊杰、韩美集团人力资源总经理郝欣等上台做了HR领域的讨论和阐述。19位HRD作为薪人薪事.精英会的532位成员代表获得薪人薪事颁发的签约证书。
红杉资本中国合伙人周逵、迅雷创始人程浩、分众传媒江南春、奥运冠军邓亚萍、奥运冠军刘璇、原腾讯OD总监岳三峰、金山云高级副总裁侯震宇、著名相声演员岳云鹏等代表各界露脸祝贺。
向以上提到和没有提到的，到场和远程支持的嘉宾表示感谢！
（照片排名不分先后）
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大家好，今天我们来发布我们的3.0版本，增长型人力资源SaaS 薪人薪事 Growth-Oriented版本。
何为人力资源？
大家知道，我是研发工程师出身，我们虽有一位有20年经验的联合创始人，但我还一直力求自己能对人力资源有所理解。实质上，在动手做这样事情前，读了很多HR相关的书，后去了十几个城市去调研，动手做之后，目前仍保持每周很多HR相关领域人的交谈，“读万卷书，行万里路，目前在争取阅人无数”。
在小时数不断地积累下，在大家对我的帮助下，我认识到对人力资源来讲，理解其本源很重要，很多初级HR学了太多OKR/KPI等表面的东西，大多数还只是概念，我也看到过在这种理解层次上做出的系统，是一种僵化的实现，似乎不同人做出的系统还都有各自己的理解（很象没有参透九阴真经练出的九阴白骨爪）。
当然，对其本源目标理解和感语也有多种形式，我自己理解的总结如下：
世界上有三类事情，一类曰“己证实”，约3%，另一类曰“己证伪”，约10%。其余的包括在座的各位，无论是投资方，还是CEO做的事情都介于证实和证伪之间。人力资源的本源目标很简单，就是在前进过程中有科学的方法组织人力，去伪存真，优胜劣汰，用增长应对环境的变化，以增加到达“证实”的概率。
我的理解，只要本源目标搞清楚，究竟用的是哪种学派的方法，其实不重要，可以组合使用，在新的环境下也一定会更有符合潮流的新的方式取代。
人力资源三个层次
如果不看学派，只论高低，可以划分三个层次出来。
第一层是效率层次。只管增强效率，不管对与错，在这个层次的公司一般会现创新度低，韧性不高，抗变化能力差的情况。
如果只讲效率，会出现一个极端情况，当员工被压到一定程度，个体会出现自我调节，就是“虚拟工作”，强调加班到很晚，发照片@自己的老板，邮件定时凌晨发送，其实啥都没有干，表面忠诚度很高，实质忠诚度很低。
这个层次的HR在我们接触时，会大量关注具体的功能点，舍本逐末，谈不到系统，更谈不上战略。
第二层是系统层次。有进一步的提高，知道要在公司建立循环，定了很多的规章制度和流程，开始重绩效和考核，建立了大量的规则以应对越来复杂的环境变化。
刚开始效果看起来还不错，但一不小心就会过度，过度的流程使公司的效率变得很低，员工也不再自发补位，会只做自己KPI内的东西，出现部门隔阖。
我们认为，完备的流程只能保证公司最低效安全运转，它看起来很有序，但实质上并不能有效带来业务增长。有些看似“很乱”的公司增长很快，因为他们其实更理解了本源目标。
这个层次的HR在我们接触时，会关注权限和规划，谙熟HR本身知识，可以谈系统和产品，但业务目标往往一知半解，并不清楚自己在CEO心中的地位和下步的战略如何配合去做。
第三层是思想体系层次。开始认真考虑人力资源战略与企业战略的关系。建立运行机制而不是具体规则。主动组织人群创造变化，增加在变化中创造增长的可能。
这个层次的HR在我们接触时，可以直接谈目标。他/她们既有宏观视野又有细节，知道企业本身的目标和当前的战略，更关注的是目标及有效实现路径，并且相信专业的人做专业的事，开放度及灵活性都很强。
这三个层次当然不是绝对的，发展中企业一般是三个的融合体，各有一定的比例。为什么到达第三层次会好很多，因为这是“大而化之之谓圣”的境界，并不僵化，在变化中寻求增长，以增长来应对变化。前瞻性和随时准备好应对变化是核心。
我们研究中国与美国发展中企业的发展，美国的发展中企业的从寿命、年产值、人员规模等各方面都比中国的要好一些，如果把他们在这三个层次拉一个对比，就如下图所示。
可以看到，中国的发展型企业还都在效率层面，系统和思想层面都很多差距，说明平时普遍下的功夫都不够，有很大的提升空间。
实质上，认真把人力资源战略真正提升至企业战略高度，大力投入的公司活得更久更好，只把HR当支撑部门的总是内忧外患。 大家需要认识到：人力战略要匹配甚至要超前于企业战略，保障企业战略的实现，匹配度越高，企业发展就越好。
重视这句话可以有效治疗招聘率低、离职率高、绩效不全面、薪酬倒挂等一系列表象问题。
然而，这个目标清晰而困难，一是要把思想装到别人脑中去，二是要把别人的钱装入自己的口袋。归纳成一个点，就是研究大量的案例，通过系统建立有效运行机制，给企业实质性的帮助，企业才会按价值付费。
然而，市面上太多的系统还是在效率的思路，企业说什么他们做什么，达到企业满意而做定制化项目，这将会使得企业服务公司与企业本身陷入恶性循环。但不这么做，就有可能面临宣传周期长，收费困难的局面。
我们核心团队经过很长时间讨论后，决定继续发扬薪人薪事不怕死的精神，决定要着手做这件从来没有规模化的成功先例，极其难啃的事情。
我们有什么？
我们要思考，为什么我们能做到这一点，而不是别人？
第一，成立两年多以来，中国己经有1.6万企业愿意相信我们，和我们产生互联交流。他们中有很大一部分都愿意贡献自己的组织方式方法，与我们深度合作。把研究得出的更好成果，优先用于自己身上的同时，也分享给其它企业共同受益。
其中，不乏较各个行业大企业的身影，如58到家、瑞尔集团、恒益矿业、新潮传媒、金博教育等等。谢谢这些客户选择了薪人薪事，感谢一起贡献和付出！
第二，越来越多的HR加入了薪人薪事的共建的队伍。目前为止，“薪人薪事企小薪”在HR领域的第三新榜公布影响力排名上，己经是第一位。包含我们直接影响和别的媒体间接转发我们文章，己经有100万的HR受到影响，仅知识泛原创传播部分，阅读量就突破1.4亿。我们的HR粉丝团及社群覆盖人数未除重总和己接近50万。
此外我们的薪讲堂，HR沙龙，微课，头条号等等也都同步开展，并建立了各地域的分舵，今天到场的就有很多其它地域的舵主、副舵主们，与我们一起见证新版本的发布，感谢你们！
第三，我们还同步抽调了愿意为发展中企业做贡献的，超过10年以上的HRD老兵们组成HRD新睿菁英会，目前己经有532位签约，今天就有北京的几十位HRD到场。大家找找帅气或靓丽的自己！
有了第二、第三，我们就具备了摸清楚各行各业HR，缔造极致产品的勇气。是你们这些愿意分享和学习的社会正能量因子们，使我们的生产力经验凭空多了十万计的小时数。
我们能做什么？
具体怎么做，我们能做什么。我觉得我们从三个方面可以为企业带来价值，他们分别是企业、个体和组织。以下这三个方面，都需要数据智能技术和上面提到的智囊团共同去开拓。
1， 全体系协同，智能增量发展。
传统的HCM软件有个特别反人类的事情，就是为了收费，分模块售卖。这对企业来讲，造成了很大的管理困难，在钱袋子有限的情况下，只能选择最紧急的上，如果上全了，那将是天价，而且“似乎”也用不着。
这里有一个微观例子以证明这个问题有多大。假定一个员工天天全勤，培训也次次不落，但就是不干活儿，那么如果这个企业只有考勤和培训这两个模块（实质上，大部分企业也确实会先用这两个模块），这个员工在系统中就是个极好的员工，但实际上他不是，他的不良特征一定在其它模块有所印证，比如绩效模块的周边同事评价，上级评价等。
薪人薪事则不然，通过大数据的智能划分，我们分为了几个版本，分别适用于不同的阶段，这些模块都有，只不过根据每个具体客户的阶段需要，有的强有的弱，这些模块帖合你的发展阶段，版本之间还可以平滑过度，这样不会有模块空闲也不会浪费资源，经济有效，更重要的，任何时候都给你统筹全局的机会。
你可以结合自己的企业战略需要，分析成熟员工战力，新兵蛋子的比例以及与当前目标最匹配战力的完备度，以判断某个阶段的战斗目标是否切合实际，是否发挥了自己的优势，是否需要在哪个方面再狠补充一把再冲刺。
这就是企业统筹和企业战略高度的事情，薪人薪事给最大的完整决策维度。具体的，产品技术上我们做了三个事情，一就是刚才讲的数据完全打通的全模块体系。二是不同版本不同功能，但都不限帐号，只要你想用，加多少人都可以，建多少角色都可以。三是我们有强大的OpenAPI，有开放接口，其它系统可以随时按我们的接口标准接进来。
2， 让员工智能驱动，实现价值增长。
我们知道，每人都有自己的基因和特性，在一个封闭的空间里，比如在现场成立一个公司，30分钟内一定能选出董事长、总经理等角色，先临时走走看，走的过程中，只要机制合适，把更有能力的选上来，把不行的换下去。
为什么为是这样，是因为大家都生活在一个积分系统中，你有意无意的都在刷你的积分，以获得满足感、成就感，而或Inner Peace，大家都在评价别人的同时也在获得评价。
为什么工作中会有不满，就是实际的情况与大家的内心评价不同。实际的晋升和工作绩效情况往往取决临时的阶段表现，如360度评价，如领导当时的印象等。我们则在系统中积累平时表现，这相对就非常客观化。
刚才讲机制合适，而没有讲规则合适。这也是针对当前的企业服务系统而言，里面做了数百个功能，定了数千种规则，宏观上看仿佛能做很多事情，具体到一个公司又仿佛什么都做不了，都要定制化。这就是传统软件的不足。
我们应该讲机制，不要谈规则，据我了解，薪人薪事是中国HR SaaS中第一套机制系统，而不是传统的规则系统。
举个例子，考勤为例，9：30上班，17：30下班。这个就是规则，大家即使都9：30来了，也是个大锅饭的状态，都60分，搞不到的会有惩罚都会更糟，全是负能量。但你说前10%到公司的将获得20积分，可能获得远比9：30的更好的效果。后面这个就是机制，机制在新职场力量中更好使。
另外，你会发现，90后、00后己经与原来对工作的认知不同，他们不再将彼此看成互补的能源，自己都在做着交换。并给予对方一定的称号，我们公司的有“立水桥的白富美”，“上地的陈冠希”等等。这种彼此交换有无的线下的关系很融洽，会淡化很多原来的部门壁垒，很快形成一个个小团队，做成一件件令人惊叹的事情。
（你们可以想象一下，去年和今年的这么大规模的发布会，就是几个小90后天天开小会搞出来的，数百项同时跟进的事情不同的优先级下紧密进行，这个我自己自问就做不到，在这个小组织里，我就属于能力差的，抓不住重点，完不成任务的，得到了很多的批评，他们很快互补，使得事情得以顺利进行）
当然为了使企业能顺利转型，我们传统的实现方式也做了很扎实的实现，我们在基础管控上面就又再加了一层，专门给这些新的职场力量或公司转型用，有标签体系、5维模型测评、称号体系、勋章体系等。
后来发现，在没有引导的情况下，甚至一些传统的大公司也开始用起来，来改变自身内部的活力，消除原来的积累的熵增。
3，专心致智，让组织可见未来，用数据提炼大智慧。
有个很奇怪的现象，就是有很多时候很多事情，敝端大家都清楚，但就是没有人有足够的动力去做，我举个例子，比如审批流程这件事，任何一个部门提及，都怕伤了别的角色的利益，这样一来，整个链条就特别长，CEO又不一定管理这么细。这类东西一多，整个公司长期以来就受很大的影响。
曾经有一个客户，我们在做了分析后给了一套调整方案，他们核心层怕改动太大，会影响到业务，不太敢做，我们于是给了5个步骤，每个步骤都有详细的调整套数字和备选方案，最终将团队调校到最优模型，在这个过程中，出现了变化，出现混沌期，出现了业务的重新分划，再次回归平稳后，团队减少了15%的支出，业绩翻了一倍。
这个决心如果没有坚实的案例和实测的数据做后盾，没有每一步的分析和情况预估，很难做得下去。调整中的任何的手软和不到位，都将可能带来不可恢复的伤害。数据提炼的大智慧，是成千上万的经验映射。
我们来看一个普适性的例子，看看效果。
互动性本质上是看员工的内部协同，内部协同越多，Idea产出就越多，韧性就越强，产出的创新成果就越多。另外一个维度是阅读量，如果团队中每一个因子都在读书和学习，知识吸取量增长到4倍，那么整个团队的知识获取度就增长到4倍，由于知识间的弥合再生产反应，产生的效果将十数倍于以前。
发布Growth-Oriented版本
大家看到，这个版本的作用是为全公司带来不同层面的增长，远非只提高HR效率。我们这个新的版本目前己完成了理念体系设计，小流量试验，客户交互及Bug修改，以及迭代求优等环节，目前可以服务于更大的市场。至此，我在这里代表公司正式发布薪人薪事Growth-Oriented版本，给各多客户带来价值！
谢谢！
附：
最后，就在小薪开发布的次日，我们的客户，数千人规模的瑞尔集团同仁，发了一条朋友圈，同事给我传了过来，让我和我的团队都很感动，说明我们的探索是非常有价值的，再努力的工作也很值得。感谢！
