王洪章揭秘建行转型要诀

“08金融海啸”是全球金融业监管大变局的开端。为避免积累更多的风险，国际监管规则进一步趋严，这压缩了金融创新的空间，并打压了银行业利润增长。海外银行业纷纷开始重新规划自身的商业模式，“回归本业”成为一种转型浪潮。

在中国，银行业面临的环境更为复杂：国内外经济增长乏力，特别是国内面临较大的经济下行压力；而依托于互联网技术的数字银行模式对传统银行造成很大冲击，商业银行是否能够持续增长也被画上问号。同时，金融科技的兴起，也使得国内银行业有了新的发展可能。面对着这样的外部环境，国内银行正纷纷谋求各自的转型战略，如果转型成功，中国银行业将进入一个新纪元。

转向何方是一个真问题。海外经验表明，组织和流程优化能有效提升银行整体绩效水平，增强专业化服务能力并且提高管理效率，然而成功的关键在于时刻坚持“以客户为中心”。为达到“以客户为中心”，国外银行大多采取了事业部制的管理模式。为实施组织架构调整，推动扁平化、专业化和垂直化改造，一些国内的股份制银行仿效国外银行开始探索事业部制或具有事业部特征的组织变革，推动流程优化再造。

实践证明，事业部制并不适合中国商业银行。原因很多，其根本原因是中国地域广阔，区域差异很大，事业部制使得分行与所在地脱钩，“不接地气”。换言之，事业部制将中国商业银行此前的优势消减殆尽。

简单仿效国外经验效果不佳，中国各大银行纷纷开始探索向“轻资产”转型，积极创新经营模式，全方位打造交易银行。中国建设银行于2014 年底推行的全面转型引发了金融界的震动。依托于自身固有的DNA，并借鉴同行经验以及对于金融科技发展趋势的深入思考，转型的“顶层设计方案”将该行的定位锁定在“综合性、多功能、集约化、创新型和智慧型”。这是建行董事长王洪章在4 年前空降至建行时就开始思考的问题，尽管当时正是中国银行业发展的鼎盛时期，但决策者认识到变革的紧迫感，并大胆敢为，率先启动。

《哈佛商业评论》2015 年10 月刊发表的《建行再转型：顶层设计+ 技术主导》一文，针对建行这次全面转型进行了详尽解读，引起哈佛商学院教授的关注。因此，在建行转型一年后，哈佛商学院教授、《赢在新兴市场》作者之一克里希那·帕勒普决定对建行转型进行案例研究。

他在今年4月特地采访了中国建设银行董事长王洪章，具体探讨分析了建行的此次转型。采访中，王洪章董事长畅谈了此次转型是如何借力外部资源，如何全面推进，如何建立起综合性经营功能，还有对经营管理机制做出的重大调整，形成集约化和多功能服务体系，以及今后会在更多领域做出的调整。同时，王洪章还在采访中分享了他对中国金融体系的解读，以及他对中国银行家领导力哲学的洞见。

中国建设银行董事长  王洪章

2016年9月8日，中国建设银行举办了CCB2020 转型发展新闻发布会，向外界介绍该行的改革成果。我们与大家分享此次全文采访，既为跟进建行转型一年后所取得的进展，同时也认为这是一个值得深入探究的经典转型案例，可以为其他企业管理者提供更多指导和思考。。

帕勒普：建行的这次转型无论从整体性还是复杂性都是空前的，您是如何全面推进转型的？

王洪章：孙子兵法讲：“上兵伐谋”、“ 上下同欲者胜”。谋划对成败至关重要。

这次转型是建行高层对全行发展的一次顶层设计，立足于全局，以问题为导向，准确定位内外部环境，通过对理念、机制、组织机构和技术基础等方面的调适，辅以推进转型的保障，全面推进。

谋划重要，上下同心同德，实现共同目标和服务同一转型方向同样重要。这次转型中我们非常注重从文化理念方面，推动全行对转型发展重要性的认知，形成共识，从而调动全行上下员工的积极性，激发全行推进转型发展的使命感和事业感。

帕勒普：您如何看待建行转型目前为止所取得的进展？

王洪章：转型一年以来，重大进展已经显现，主要体现在这几个方面：综合性经营功能已经初步建立。综合性经营是适应中国快速发展和满足客户多元化需求的必然选择。建行本身已具备综合性经营基础和业务牌照领先的优势，这是转型中最为重要的基础，没有这个基础转型不可能完成。基于这个基础，才得以转型发展为以银行业务为主、非银行金融业务为辅、各项业务协同发展的现代综合性银行集团。

对经营管理机制做出重大调整。为应对不断的金融风险，我们在机制上进行了一些调整，例如授信流程和信贷管理体制的调整。授信流程调整提升了授信审批质量和效率，为保持资产质量创造了基础。新组成的信贷管理部门更加注重融资和信贷的事前审查和贷后持续管理，在很大程度上减少信贷风险的发生。管理体制的调整中最重要的一环是渠道管理。建行过去的渠道管理是分散型的，为客户提供的服务功能是单一的，远不适合目前客户的需求。因此我们组建了渠道部，把所有物理渠道的所有产品、所有功能都交由渠道部门来统一，再交给营业网点进行经营，如此效率就更高。整合总行直属中心对分散在多个省市的25 个中心进行了整合，组建了客户服务中心、业务处理中心、托管运营中心、单证中心和反洗钱中心。推动业务条线集中经营，能综合集中经营的由总行集中经营。建立资产管理、同业业务和金融市场交易中心。待条件成熟，将对直营中心采取公司化运作。

实现中后台高度集约化。将后台服务中心进行整合和转型，更多地采用技术和系统，不再单纯依赖人力支撑。比如后台呼叫中心，过去靠人工作答，现在进一步推广智能机器人“小微”，采用语音技术来支撑95533 的呼叫系统。集约化后，不仅提高了效率，而且大幅降低成本。

完善了多功能服务经营体系。实现了向功能健全、响应及时、服务便捷的多功能服务转型，做到一个客户、一个账户、多样产品、一站式服务。这个转型对全行多功能经营体系的作用不容小觑，它使得我们给企业提供的服务可以基于3 个综合原则，即综合营销、综合定价、综合考核。在未来的5年、10年，不论客户是对公业务还是对私业务，商业银行业务还是投行业务，银行业务还是非银行业务，建设银行都能为其提供组合多样、特色定制以及综合性的金融服务方案。

帕勒普：如此看来建行的确发生了很多变化，将来的收费业务会呈现增长趋势。据我所知，建行目前的利息收入比例为70%，收费业务的比例大概在30% ，那么从未来发展角度考虑，到2020 年，预计这个比例会有怎样的变化？

王洪章：到2020 年，我们的盈利结构可能会发生变化。转型不仅提升了我们的综合化服务，而且调整了为客户提供服务所取得的收益。虽然这个调整距离2020 年计划还有些差距，收入中，中间业务收入现在不到30%，利息收入大概是70%。如果按照我行转型发展规划，到2020年，利润中的中间业务收入可能要超过30%，到35%左右。除了中间业务收入之外，其他的银行和非银行金融牌照所取得的利息收入也会大幅度增加，比如说信托业务带来的利息收益，还有海外业务，最近几年利润增长都在30%左右，这部分增长主要也是利息收入。而且综合性收入的增长也会提升利息方面的收入。所以我们在综合化转型当中不仅是降低利差收入，提高中间业务收入，而且通过综合性经营、多功能服务以及集约化发展降低成本，从多方面来增加利润的来源，调整利润的结构。现在中间业务收入也不能增加太多，从长远发展看，也应为企业减费，降低收费标准和为社会承担责任。

此外，转型还体现了我们的另一个指导思想：有钱就赚。通过增加牌照，扩展功能，进行集约化的调整来不断地取得利润，而不是局限于是中间业务收入多一点还是少一点，利差收入多一点少一点。因为现在经济形势的变化和企业行为的变化以及客户需求的多元化，很难想象在哪一方面可能会有钱可赚，那么就牌照全一点，功能全一点，集约化更高一点，这样为企业提供服务的同时，可以从方方面面取得收入。现在的银行家感觉不像银行家，而像个杂家。在多元化的经济中，成为杂家才能做到适者生存。

帕勒普：未来建行服务的客户群会更多地从国有企业转到民营企业吗？

王洪章：现在不论是国有企业，民营企业，还是混合所有制企业、外资企业、三农企业或小微企业，建行都可以为其提供多功能服务。建行转型规划中有一个最重要的指导思想就是坚持以客户为中心，以客户为中心是说，只要是效益好的、建行认为能够做到客户和建设银行互利双赢的客户，我们都要与之建立客户关系，为其提供综合性、多功能、集约化的服务。

帕勒普：在经营管理方面会为此做出哪些调整？

王洪章：实行综合性、多功能、集约化以后，我们由资产管理向集团大资产大负债管理转型。资金调度上不仅调度存款，也包括建信人寿的资金、建信基金公司的资金、建信信托、建信租赁，这些资金和风险管理都纳入集团统一管理和统一调配。比如批发客户，过去主要是做存款、贷款和汇款业务，现在我们称之为综合化服务，全量资金管理。在个人业务上，过去是简单的存款以及理财服务，现在个人业务由个人业务的简单产品向综合性大零售来进行转型。个人客户到银行不仅仅是办理存款，购买理财业务，还可以进行一些个人贷款，包括小企业贷款以及财产增值，这些服务在绝大多数的网点都可以提供。

今后会建成全面的银行电子化服务，由传统的银行服务向全面电子银行服务转型。我们提出的电子银行战略为移动优先，这意味着今后网上银行、手机银行和微信银行要成为建设银行主要的产品和主要的服务。目前这方面服务已经占网点账目性交易的97%。在全面建成电子银行以后，我们网点会成为产品展示平台、客户体验平台和客户交流平台。

在资产管理方面，存款管理向资产管理转型。现在我们的贷款信贷业务占总资产60% 之多，2015 年转型之后信贷融资量是8-9 千亿元，但信贷以外的资产管理融资15000 亿元，转型效果非常明显。通过这些资产管理，我们的经营压力和过去相比小多了。

帕勒普：能否举例说明？

王洪章：比如说，因为要考核银行的存款增加指标，所以各大银行总是热衷于存款“冲时点”。建行在实行了综合服务转型，全量资金转型和资产管理转型等几项重大转型之后，就无须再冲时点。实行全量资金管理，并与企业建立综合服务关系以后，企业都愿意接受建行提供的服务，所以各方面资金汇聚非常多。去年年底建行主动外推存款达2600 亿元。数据显示，其他商业银行各项存款都在减少，而建行银行存款却在不断增长。

另外两个重点是子公司和国际业务转型，我们主要是向多种产品配制，深化服务功能包括量质并重，效益提升转型，现在效果也很好。这两类的业务资产的增长和利润的增长都在30%以上。现在大家已经体会、认识到转型所带来的效果，转型已经成为全行员工的一种自觉，经营上的自觉。所以从去年到现在我作为董事长感到很轻松，不会为一两个指标，一两个客户过问太多或者操太多的心。

帕勒普：一个机构在取得了成功之后，通常会设定更高的目标，同时成功也会带来新的挑战。在未来一年里，您希望在目前转型基础上达成怎样的目标，您认为会面临哪些挑战？

王洪章：有时候目标很美好，但过程中可能会碰到很大的挫折，面对挑战我们已有一个最有利的条件，那就是我们的转型。建设银行在转型规划中讲得非常清楚，要打造成国内最佳国际一流的现代商业银行。

中国经济现已进入新常态，对银行的挑战主要在两方面：一是经营规模和服务手段是否能够更加适合经济新常态的需要；二是风险控制。经受第一个挑战建行是没有问题的，因为我们已经有了完整目标、完整的转型规划以及一整套的经营模式。风险控制方面最大的挑战是不良贷款。我们的转型在实质上也是为了应对这些不良贷款。现在的不良贷款主要产生于信贷业务，通过转型，逐步减少信贷业务，规避信用风险。从战略上考虑，我觉得这有利于改善我们的信贷结构，改善我们的信贷风险。

其实每家银行都在接受挑战，都要接受经济周期的洗礼，关键要看哪家核心规划得好。所以每次金融危机的时候，都会有很多银行倒闭，大至雷曼兄弟也无法幸免。其实关键在于你能否正确应对。

帕勒普：据说花旗银行现在面临的挑战已非常严峻。

王洪章：中国有一句话“识时务者为俊杰”，不识时务肯定失败。关键问题你要感知，要认知，而且要实践，在这个基础之上才会立于不败之地。如果无法做到感知、认知，那实践可能就是错误的。只有感知、认知不去实现，坐而论道，肯定也会不成功。正所谓“知愈明，则行愈笃”。

帕勒普：感觉建行对系统性挑战已做好充分准备，能否分享一下您对整个金融体系的认知，因为可能其他银行不一定有那么充足的准备。

王洪章：其实世界上很多银行家对中国是有认知的，但在中国金融出现重大金融风险时，我反而没有听到他们对此的反应，更多的是所谓经济学家对中国的唱衰言论。他们大谈中国金融危机，说什么银行要倒闭，讲什么中国金融监管体制不合适等等。在我看来，他们并不真的懂中国经济和中国金融。我从事银行业40多年，分析过国内国际上历史性的危机，可以说，没有任何一个国家的政府功能性像中国政府的宏观调控能力、反应能力以及反应效率这么强，这么迅速。这是个巨大的优势。虽然在这一点上，很多国外的经济学家并不认同。

中国金融体系、银行体系经过30年改革，自我修复能力、自我创造能力、自我解决问题和解决困难的能力，与过去相比是大为增强，而且在某种程度上我认为不比国际上其他大银行弱。中国的银行家包括我作为董事长，我们的思维、我们的理念、我们的思想，一天24小时所想的不是自己能挣多少钱，而是如何把银行经营好，这是中国银行家的重要特色。

我感觉中国银行家的职业精神，在某种程度上比国际大银行的银行家的职业精神要强。国际大银行的董事长或行长说不做就不做了。中国银行家不行，只要任命你到这里，你只能把这机构搞好，把这银行搞好，不能搞坏，而且你也走不了，不能走。一是思想，思想要正确；二是理念，理念要先进；三是职业精神，要有真正的职业精神，这是我认为中国的银行家都应该具备的素质。这至关重要。这也是为什么每一次重大金融风险里中国的银行集团都没有问题。中国银行业这种治理结构、这种理念和中国银行家这种思想，是值得作为案例好好研究的。

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