在2024年12月17日召开的“中国公司治理50人论坛”第五届主题论坛上，除了完成题为“特朗普2.0时代全球公司治理政策的变革与机遇”的主题演讲（主要内容参见《美国的企业改革》），我还有幸受邀参加了作为论坛尾声的圆桌对话。圆桌对话的主题有关但不限于董事会与CEO角色的界限等。
参加圆桌对话的专家不约而同地谈到企业家在公司治理中的角色问题。事实上，在下午的两个分论坛中，其中一个分论坛的主题就是公司治理与弘扬企业家精神。罗盛咨询大中华区主席程原、北京上市公司协会原秘书长余兴喜、国资委原企业改组局副局长秦永法等专家做了主题演讲。在即兴临场发挥的对话发言中，受几位嘉宾发言的启发，我也谈了我对企业家概念的一些理解。那么，我们应该如何理解“企业家”呢？我主要讲三句话。
第一句话，大股东不是（“不等于”）企业家。从1602年荷兰东印度公司设立人类历史上第一家现代股份公司开始，风险承担的功能逐步从手工作坊时代经营者那里转移到出资入股的股东身上。作为资本社会化的产物，股东可以是一个，当然也可以是成百上千。而大股东仅仅是持股比例多一些，分担的风险多一些。在更为传统的同股同权构架下，大股东通过股东大会对重大事项的投票表决发挥影响；而在新经济企业中，投票权配置权重更是出现了向创业团队倾斜的趋势，出现了所谓的“同股不同权”，股东投票权的影响力不仅没有加强，反而弱化了。因而，不能因为民营经济中某些个人持股的比例高，甚至“一股独大”就能称其为企业家。
第二句话，职业经理人也不是（“不等于”）企业家。在19世纪末20世纪初的美国爆发了一场经理人革命。经理人革命的结果是经理人的职业化。与蓝领工人相比，职业经理人只是一种白领“工人”。经理人在受股东委托的董事会的监督下，通过为股东创造价值实现自己的人生价值。在为别人创造价值的同时实现自己的人生价值这一点上，白领的经理人与蓝领的工人并无本质的不同。因而，职业经理人也不是企业家。
事实上，企业家（Entrepreneur）英文的原意更多指的是对手工作坊时代所有权与经营权集中在同一作坊主的一种统称。那时的手工作坊又被称为新古典资本主义企业，典型的特征是作坊主既是出资者（作坊的所有者），也是生产经营者。在经历了17世纪初的现代股份公司革命和20世纪初的经理人革命后，传统意义上的企业家已经消失了。
因此，我讲的第三句话是，现在的企业家概念更多是事后对通过开拓创新和积极应对不确定性（所谓“企业家精神”）创建一家企业，并带领一家企业走向成功的经营管理人员的历史评价。就像我们今天对那些在枪林弹雨的战争中立下赫赫功勋的军人事后称为“战斗英雄”一样，企业家是授予那些在工商管理实践中功勋卓著的经营管理人员的一种荣誉性称号。这是我理解的严格意义上的现代企业家的概念。
当然这一概念也可以泛指所有经营管理企业的人。这是企业家的广义概念。这就如同经济学家这个概念一样。严格的经济学家概念指的是在经济学某一领域形成独特建树和专门造诣，著作等身和成就斐然的资深学者，当然也可以泛指任何从事经济学研究的人员（如投行的分析师）。
因而今天成为企业家也许并不需要凭借出资多少，是否是大股东，同样也并不是依靠经营管理做得有多职业，而是取决于是否在历史上成功创立，并领导一家企业走向辉煌。毕竟，前者可以借助资本市场，通过资本社会化，吸引股东参与分担风险实现，后者可以从经理人市场聘请职业经理人实现。
如果能够对企业家形成这样的认识，我们自然就不会陷入国企是否存在真正企业家的无谓争论中。马云和马化腾由于成功创立和领导了阿里和腾讯，没有人质疑他们不是企业家；类似地，宋志平和宁高宁由于成功领导中国建材国药集团以和华润中粮中化，自然也没有人会怀疑他们不是企业家。但毫无疑问的是，仅仅因为是一家企业的大股东，或者仅仅是负责日常经营管理的经理人，我们就称其为企业家显得有些名不副实。
与企业家已成为类似于“英雄”的概念相比，如今一个在工商管理实践中使用更加频繁，因而更加重要的一般概念是“企业家精神”（Entrepreneurship）。那么，什么是企业家精神呢？就是成功领导一家企业所需要具备的创新突破，积极应对不确定性，化危为机的综合能力。具有企业家精神的经营管理人员不仅仅可以是大股东，也可以是职业经理人。但一个经营管理人员具有企业家精神仅仅具备了成为企业家的潜质，最终是否成为企业家还需要经受其是否创立并领导一家企业走向成功的市场检验。因而相对狭义的企业家一定是从事后角度对为一家企业做出卓越贡献的企业创始人和领导者的历史评价。在上述意义上，也许并不存在成功的企业家和失败的企业家之分。屡战屡败的经营管理人员当然就更不是企业家了，但这并不能排除他身上具有企业家精神的可能性。
之所以对“企业家”与“企业家精神”的概念进行上述辨析，目的是帮助读者理解现代大学商学院培养目标的定位问题。企业家精神作为一种能力，现代大学商学院也许通过后天的案例教学和模型推广对于培养其创新突破，积极应对不确定性，化危为机的综合能力有帮助。但如果一个商学院号称以企业家为培养目标纯属痴心妄想。因为企业家精神也许可以激发，甚至培养出来，但成为企业家需要的企业成功是由非常复杂的因素综合决定的，不是商学院可以控制和影响的。
如果非要说企业家出现依赖什么外部条件，那就是市场经济中的公平竞争。在一个竞争十分激烈，但公平的市场环境中更容易出现不断打破垄断（鲍莫尔）和破坏性创造（熊彼特）的企业家。因而，一个社会如果希望更多企业家涌现，也许不能指望现代大学商学院的培养，当然更不能依靠政府政策的鼓励和引导。唯一可以做的也许是积极营造避免权力干预和寻租的营商环境，使企业开展公平竞争，企业家自然会脱颖而出。
至于企业家与公司治理的关系，也许我们可以把企业家理解为公司治理制度的缔造者和维护者。一个（持有或不持有股份的）经营管理人员通过向外部分散股东做出“确保投资按时收回并取得合理回报”的可置信承诺的公司治理制度，说服外部股东放心投资，在资本助力和分担风险下，率领企业走向成功，使自己最终成为企业家。因而看似天马行空，不断寻求创新突破的企业家与强调制衡约束的公司治理制度二者之间并非对立关系，而是相辅相成合作共赢关系。企业家依靠成熟的公司治理制度赢得外援，成就自己的英名，公司治理制度通过企业家的缔造和维护发挥帮助企业家发现问题改正问题的作用。一个企业家背后一定有一整套成熟规范的公司治理制度，反过来，只有建立规范的公司治理制度，经营管理人员才能带领企业走向成功，证明自己是企业家。
在这次中国公司治理50人论坛上，一个与企业家角色相关的讨论议题是很多专家主张CEO回归到经营管理权威的传统角色，其中包括北京师范大学的高明华教授和罗盛咨询大中华区程原主席。我们知道，董事会被认为是公司治理的“核心”是由于它作为一座桥梁连接了负责出资分担风险的股东和负责经营管理的经理人。董事会的存在和监督职能的履行使现代股份公司实现了股东风险分担和经理人职业经营的专业化分工，提高了企业经营效率。董事会监督职能集中体现在对经理人的事前市场化遴选和经理人绩效事后评估和薪酬奖励的发放等。因而董事会最重要的使命是代表股东监督经理人，而不是越俎代庖，代替经理人做日常的经营管理决策（当然董事会除了监督职能，还有战略咨询职能）。严格意义上来说，董事长只是董事会的召集人，在董事会会议议案的表决中董事长和其他董事具有相同的表决权。因而，在成熟市场经济国家的公司治理实践中，不仅存在轮值董事长（中国华为等有类似的实践），甚至还存在与作为董事会召集人职能部分重叠的首席独立董事。CEO才是一家企业经营管理的权威和现代股份公司通过所有权和经营权分离引入职业经理人开展专业经营管理的目的所在。
长期以来，中国工商管理实践在管理思维的影响下，董事长成为一家企业的“一把手”，CEO却成为董事长的行政助理，负责具体实施和执行董事长为首的董事会，甚至是董事长本人做出的决定。因而，在中国工商管理实践中盛行所谓“分权”和“授权”的说法，本质上是上述管理思维在作祟的反映。
也许是时候以治理思维来代替管理思维，使CEO重新回归到经营管理权威的传统定位，通过董事会代表股东的监督（事后的绩效评估和更迭的处罚）让CEO在事前更加能动积极扮演经营管理专家的角色。这反过来对于更好地激发企业家精神，使更多的企业家在中国涌现有帮助。我理解，这是本次中国公司治理50人论坛发起的一项十分有现实意义的倡议。虽然“道路阻且长”，但毕竟它朝着正确方向迈出了一步。
注：本文根据郑志刚教授在2024年12月17日召开的“中国公司治理50人论坛”第五届主题论坛上的发言扩展而成。
