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夏惊鸣，华夏基石高级合伙人、业务副总裁，华夏基石首席人才官CHO导师
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来源：
华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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根据华夏基石首席人才官CHO《打造干部铁军》主题授课内容整理；
文章仅代表作者本人观点
对于管理学，不知道大家的体会怎样？管理学的特点，是不是一听就懂？想做好，却非常之难。真正把管理做好的企业，确实不太多。但是，要说管理学有多高深，其实也未必。所以我认为，大学本科没必要设置管理学专业。很多朋友问我，为什么呢？如果我的孩子将来想做老板，不学管理学能行吗？我有一个建议，如果一个人想要做老板，就要想办法去读工科，或者干脆去学习经济学，而不是在本科阶段就去读管理。这是管理学的一个特点。
我讲课也有一个特点，就是希望能引导大家一起思考管理的本质，或者说寻找管理背后真正的机理。只有把这些问题想明白了，我们对一些管理的工具、方法，或者说对管理领域一些常见的表格，才能有所理解，尤其是领会其背后隐藏的逻辑，我们才能真把事情做对。
所以，我授课的过程，实际上就是带领大家一起思考一些基本的课题，它能够帮助我们反观日常工作中遇到的一些困惑，找到困惑背后的原因，并争取找到解决的办法。
比如，在干部管理的课题中，有一个很核心的工具
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人才盘点。在座的很多企业都做过，效果怎么样？其实，现在的企业并不缺乏管理，尤其是在当下。如果回到二十年前，做管理咨询是很容易的事情，只需要创造几个概念就可以收钱。但是现在，我们这个行当越来越难做，因为现在的企业并不缺乏管理，也不缺乏管理的专业知识。但是，为什么很多企业还是做不好？为什么想象和现实的差距这么大？我想，可能是因为我们并不能深刻地理解管理背后的本质和机理。
所以，这堂课的第一个重要部分在于，怎样让干部打胜仗，怎样实现良将辈出？让干部不断打胜仗的背后的机理是什么？以及通过互动，共同思考，争取达成共识。
需要思考的是，在干部管理体系建设的过程中，我们面临哪些困惑？存在着什么样的困难？通常来讲，企业存在两个序列，一个是管理序列，另一个是专业序列。其实，很多新任的管理干部都是从专业序列选拔出来的。就是说，我们在选拔管理干部的时候，要求他们要么拥有很强的业务能力，要么保持了非常好的专业绩效表现。但是，这一类干部在进入管理团队以后，会出现两种结果，一种是他能够从一个非常优秀的专业人才迅速转身，成长为一名合格的管理者。还有一类人会让我们觉得“头疼”，
他的专业能力非常强，但是在团队管理方面的表现却不尽人意，甚至会出现一些不想看到的结果。
但是，在干部选择的过程中，也不太存在一种比较清晰的路径，也没有更加明确的办法，能在遴选管理干部的过程中，把后面一种可能降到最低。这是难以避免的一种情况，也是企业不得不面对的课题。所以，在今天的讲座中，大家可以带着这样的问题思考解决办法。
首先，我们在“基于赢的领导力”标准中会回答这个问题的一部分。第二，干部建设机制的背后，还有一个系统。在这个系统当中，自然会包括一些干部遴选的标准。所以，我想从这两个方面为大家提供一些解决问题的思路。
最近，有一家企业的人力资源高管告诉我，公司最近刚刚做过干部盘点，发现干部序列的人数已超过了整个公司的10%。但这些人中有大部分都是从基层提拔上来的，想让他们继续成长，能够承担更加重要的责任，还是比较困难，但是他们也很难找得到更加合适的人选。所以，怎样发现、培养那些拥有潜力的基层、中层干部，通过什么样的选拔机制和培养机制，帮助他们不断地成长，从而使企业的顶层干部梯队拥有足够的后备力量？就成了这家企业的困惑。
在我看来，这样的困惑并不是从人才的培养阶段开始的。到了人才的培养阶段再来考虑人才的选拔与培养，其实为时已晚。人才的梯队建设与很多因素有关：首先，它是从招聘开始就应该考虑的问题，甚至是从应届生招聘阶段就要开始；第二，它与企业的绩效机制也有关系。为什么我们经常强调高目标、高绩效和高回报的“三高”机制呢？恰恰就是为了解决上述困惑。我们在接下来的课程里面会有详细的解答。
这些问题解决了，最后才是人才的培养。人才培养不是空中楼阁，必须建立在一定的基础之上。
还有的学员问我，公司的一些制度、流程没有得到很有效地执行，更多流于形式主义，怎么办？我想强调一下，管理有“招”，但无“神招”。管理真正的精髓就是较真，就是执行的效率。如果企业没有认真和较真的文化，再妙的“招”都是徒劳。后面我们会讲到阿里的案例，帮助大家去体会，包括干部管理的引擎是什么？
大家都知道，华为、美的、小米的人才队伍很强大，这类企业从招聘开始，就会在行业、专业领域的顶级人才库里面做选择。但是阿里在高速成长期，用人并不看重学校和学历背景。尤其是它的“中供铁军”，学历都很一般，但是从中却涌现了大量的人才。这是为什么呢？如果我们能对这个案例展开深度地思考，相信可以为大家解决一些困惑。
所以，做干部管理，首先要设立一个标准：我到底需要什么样的干部？第二是结果，即干部管理到底要形成什么样的局面？
我相信，除非初创企业，刚刚进入快速发展阶段，绝大多数，尤其是经历了一二十年的发展，各方面都很成熟的企业，都做过人才盘点，也都有相应的制度、工具、流程。而且，这些制度、工具和流程大同小异，并不存在根本性的差别，但在有些企业，却看不到什么有效的结果。
很多干部，在专业领域能打胜仗，但是一转到管理岗位就不行了，为什么？
干部分为广义和狭义两种。广义的干部，涵盖了专业人才，而狭义的则主要是指管理干部。这些人怎么能够打胜仗？怎样实现良将辈出的局面？在明确了目的之后，我们不妨看一下其中的机理。
那么，我们的目的是什么？是从干部队伍中涌现出来的都是能打胜仗的将军，并在企业当中形成良将辈出的局面。但怎样才能实现这样的目的呢？打胜仗，首要的是标准。在什么样标准之下，人才是可以打胜仗的？按照这样的标准，选拔出来的人才就会具备打胜仗的素质。所以，我们的标准就是如何以“打胜仗”来定义领导力标准。
很多公司的领导力模型都做得很好看，但是按照这样的模型选拔，还是会有大量不能打胜仗的所谓人才出现。这说明，我们在做干部标准或领导力模型的时候，没有贯穿“到底什么样的标准能够打胜仗”的核心思想。我曾经为很多企业做过顾问，到最后，其实大家都采用了我的通用模型，并没有花精力去创造一个只属于自己的，花里胡哨的新的模型。也没有效仿华为，以什么理解力、执行力、链接力为标准。
我的通用模型是什么呢？就是能打胜仗的领导力模型，这是一个核心。如果企业的标准不对，所选择的人必然和打胜仗差得很远。
言归正传。企业到底怎样才达成良将辈出的目标？
首先是选用机制。
在人才的选用机制当中，我们最需要考察的，往往包括四个方面：价值观、业绩、能力、经验。这四个方面彼此之间存在什么关系？企业到底要根据业绩选拔人才，还是要根据能力？是要以业绩为前提，还是要先评估能力？或者二者都有，并且有先后之后？
不管怎样，理解了这四个方面的关系，就能够知道企业要如何选拔人才了。业绩代表的是过去，因为这是过去成绩的证明。但它不代表未来，更不代表未来的天花板，因为我们选拔人员，是一个不断拔高的过程。这个人过去行，并不代表他的未来也行。这就是潜质决定的素质与能力。如果我们以业绩为标准来选拔人才，但它是个前提条件，代表着以前这是一个打胜仗的人。它也是一个否决项，就是如果这个人以前就不行，我们可以在这个环节把他否决掉。
霍去病在被提拔成为将军之前是没有什么“业绩”可言的，因为那时他最多只是跟着他的舅舅卫青学习，并没有真正带兵打仗的经验。这时我们再来理解价值观、业绩、能力、经验四个方面的关系，企业选用机制的底层逻辑就清楚了。
