正文
随着相关部委对PPP规范操作的要求不断完善，PPP越来越强调绩效考核机制的设计，在许多省份，相关管理部门甚至已经明确“没有绩效设计的PPP项目不能入库”。然而，打开各个PPP项目的实施方案，认真阅读相关的绩效设计就会发现，或千篇一律，或不关疼痒，甚至一些绩效考核成为异化付费的工具。到底应该怎样设计绩效，笔者在此谈谈自己的观点：
一、绩效考核的目的和现实操作存在的问题
（一）绩效考核的目的是公共服务质量效率提高的满足度
从宏观角度上看，所有的管理活动，其中的考核机制都有一个共同的目的，都是为了通过绩效考核，引导、监督和落实，实现任务或目标的完成，PPP项目的绩效考核自然也不例外。
谈PPP项目的绩效考核机制，首先需要明确绩效考核任务和目标。从通用的角度看，我们大家常说的“提高公共服务的质量和效率”，就是PPP绩效考核机制的最终目的。因此，绩效机制必须紧紧围绕这一最终目的。
绩效考核如何把握这一目的，最直接的思路，就是转变考核设计思路的角度，从公共服务需求满足度视角看问题，应该考核什么，怎么设计考核方式，考核结果如何应用。
（二）目前多数PPP绩效机制存在的问题
实际操作中，很多绩效机制的设计偏离了这一目的，主要存在三类问题：
1.
考核方法单一
目前的PPP项目绩效考核机制，大多数都仅仅采用相当于KPI相似的考核方法，设置一些考核的指标，由实施机构进行打分，根据分数兑现政府付费金额。甚至项目和项目即使很大不同，也依然照搬照抄，确实针对不同PPP项目不同考核方法的科学选择。
2.
假考核
由于地方政府、社会资本以及咨询机构的习惯性思维，把PPP更多的当做项目建设看待，因此往往在设计绩效考核机制时，对建设期、运营期分别设置不同指标，或者用可用性绩效考核、运营绩效考核以及类似的两个词汇设置绩效考核指标，更有甚者，为了满足BT类思维，将可用性、建设期的绩效考核设计较大比重，辅之以两方面考核兑现付费的时间不同，从而形成表面是PPP，实际是BT或固定回报的合作模式。这些都违背了实现“提高公共服务质量和效率”目的的初衷。
3.
偏考核
考核体系不注意全面，在考核指标设计或权重上过于片面。
如将社会资本的日常工作数量等指标作为绩效考核的重点，规定运营过程中员工出勤天数、巡视次数等等，或者过于强调政府方并不拿手的过程考核，而忽略结果考核；过于强调经济指标，往往造成社会资本片面强调经济效益，忽略社会公益性的满足；在设计理念上结果导向和过程导向忽左忽右，指标权重千篇一律不注重根据实际调整，考核角度要么过于单一行程结果片面，考核过于复杂导致考核成本过高。
二、绩效考核方法和相关设计
按照公认的说法，绩效考核本身是应用于企业内部对于个体进行的管理机制之一，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程，是企业管理或者说人力资源管理中的一个重要环节。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。
PPP
项目的绩效考核，则是站在政府角度，对社会资本（项目公司）所提供的公共服务质量和效率进行的考核，是对一个组织的整体考核。
但管理的道理是相通的，笔者认为在设计PPP项目绩效考核时，依然可以借鉴企业管理考核的方法。当然，好的PPP项目绩效考核，必须根据不同的PPP项目，尤其是不同运作方式、回报机制等，注重不同的考核机制设计。
（一）PPP项目KPI考核法
KPI(
Key Performance Indicators)
关键指标考核法，即根据PPP项目的战略目标，细化成可操作的量化指标，再对相关指标设置不同的权重，加权计算后得到考核结果。
1.KPI
指标设计
对于PPP项目来说，可以根据不同运作方式的项目，做不同的设计。可供选择的指标主要有几类，根据PPP项目类型及战略导向，采取不同权重下的指标组合使用：
（1）效益类指标
如净利润值、净现金流、资产盈利效率、资产负债比例等常见的财务指标。这类指标对于BOO运作方式，以及回报机制为消费者付费类型的PPP项目来说，是最为重要的指标。因为项目公司运行质量，即公共服务提供的好坏，最终会体现持续的收入上。
在我们国家国资委对央企的考核中，也常使用EVA的指标。EVA(Economic Value Added经济增加值) EVA就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得，考核的是资本费用。
（2）营运类指标
如部门管理费用控制、市场份额等，这类指标通常用于对项目公司营运成本更为关注的PPP项目。类似的项目常见于O＆M或MC等运作方式中，也可以运用在对项目公司运营成本不清晰或把握，需要后期加强监管的其他项目。
通过加强对营运类指标的考核，确保运营成本。还可以在前期设计中，与调价机制相结合，确保项目公司盈利而不暴利。
（3）组织类指标
如满意度水平、服务效率等。这类指标对于政府付费等没有第三方受益的PPP项目来说尤为重要。当然，在其他PPP项目中，也会根据不同目的不同权重搭配使用。
2.KPI
的考核流程
（1）指标及权重的选取、确定
实施机构组织相关专家，拟定绩效考核方案，根据项目实际确定相关关键考核指标，并科学合理确定权重。
（2）打分标准的确定
明确指标量化标准，尤其是确定不同分数段得分的依据。
（3）打分者的确定
根据项目情况设置不同对象。通过打分者的科学设置，确保项目提供的公共服务得到客观评价。笔者在这里建议，打分可以在相关受众、社会大众、新闻媒体等中选择，从而实现项目多方监管。
（4）分数反馈
为了确保分数科学公平，初步结果要注重向项目公司及社会资本反馈，听取项目公司对考核结论的意见。
（5）相关考核信息的公开
为了公平公正，必须做好相关信息的公开工作，公开的内容要包括KPI全流程的相关信息，便于社会监督。
3.PPP
项目绩效考核采用KPI考核法需要注意的问题：
（1）KPI的指标取决于项目最终目标，必须围绕这一目标进行设置；
（2）KPI的指标选取及设计必须注重可量化，可操作；
（3）KPI的指标不是一成不变的，必须随着目标重点的调整以及考核技术的发展，不断优化。
（二）PPP项目BSC考核法
BSC
（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
PPP
项目的BSC考核，围绕PPP项目的目的，即项目公司的战略目标，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对项目公司进行全面的测评。
这种考核方法，和KPI相比，更全面的视角对项目进行考核，一定程度上更适合合作期较长的PPP项目，追求长期稳定良好的考核效果。
