2012年1月26日摄于辽宁锦州
美团的王兴和携程的梁建章争起来了。王兴认为，美团必须坚持目前的多元化扩张状态，“在科技变革的前半段，因为风险非常大，所以需要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式，这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。”而梁建章认为，企业的发展越来越依赖创新，而不是规模，专业化是历史趋势，专业化才能孕育创新。
这场争论引来了不少路人围观，也不乏七嘴八舌发表看法的。虽然我一直很看好王兴的谋略和美团的战斗力，但这一次我还是选择站在梁建章这边。在我看来，互联网行业的多元化，有着明显的早期的、粗放的、野蛮的特点，是这个快速发展形成中行业在初期不可避免的无序带来的结果，但是经过了20多年的发展，秩序已经建立，专业已经形成，继续干浑水摸鱼、军阀混战这种事，对行业就不再有任何建设性了。
其实王兴并不是始终偏好多元化的，千团大战的时候，美团是不多的坚守团购主业的公司，甚至果断放弃了抓眼球的实物团购，比如“0元团购iPhone 4”这样的噱头，坚持把线下服务的团购这一件事做深、做透、做科学，做成一件技术活，并且因此笑到了最后。团购硝烟散去，业务趋于稳定以后，王兴发现了外卖、电影票、酒店等新的机会，于是派出“小团队去探索”，竟然颇有斩获。这大大激发了他对多元化的兴趣，于是开始在多元化上投下重注。
此外，多元化会带给人疆土很大，边界很远，城池很牢的虚幻的安全感，王兴恰好需要这种安全感。王兴是一个对外部世界有着强烈不安全感的人，外部的一切都是靠不住的，除非这一切都在自己的掌控之中。
2010年创办美团的时候，王兴说他第一次有了特别踏实、特别安全的感觉，因为美团第一天就有收入，公司的命运牢牢地掌握在自己手里。而之前创办的校内、饭否、海内，都离钱太远，不得不依赖VC的钱，关键时刻就可能无法掌控自己的命运。
不久前，面对媒体有关敌人和朋友的提问，王兴说：“我不太喜欢敌人这个说法，我更愿意说是——同行公司。朋友是能与我们合作的公司。”在被问到互联网圈有谁是你的朋友时，王兴答道：“腾讯。同时它也是我们一个很重要的股东。”
我翻译一下：美团是一个既没有敌人，也没有朋友的公司，只有同行公司和重要股东，且最终都会是同行公司。为什么？因为美团是一家只关注核心，不关注边界的公司，所有需要扩张的地方，最终都会扩张出去，所有曾经不是同行的公司，最终都会成为同行，包括阿里和腾讯。再翻译回王兴的话就是，美团的公司使命是“We help people eat better，live better”，“在这个使命之下，我们认为凡是最终要发生的，我们就会选取合适的角度进入。”
尽管王兴对阿里巴巴这家公司没有尊敬，但他对美团的期望，却是成为第三产业的阿里巴巴。阿里巴巴2017财年的商品交易总额为3.77万亿，占中国零售市场的11%。2016年中国第三产业增加值占GDP的51.6%，规模为38.4万亿，如果也能像阿里巴巴一样占据其中的11%，就是4.22万亿，比阿里巴巴还要大。就像阿里巴巴做了外贸B2B，做了淘宝集市，做了支付宝，做了天猫，做了阿里云，做了菜鸟……在“让天下没有难做的生意”这个使命之下，凡是最终要发生的，阿里巴巴都选取合适的角度进入了。因此，几乎可以确认，王兴是马云的粉丝。在美团看来，要想live better，就得eat better，阿里就是个好榜样，必须把自己的胃口撑得越来越大，大了，就安全了。
所以，越来越多的公司成了美团的同行公司。好吧携程也是美团的同行公司，王兴可能会想，说不定梁建章就是因为这个跟自己开战呢。不少旅游从业者觉得，让美团进来也挺好，省得携程店大欺客。但是美团照样店大欺客啊，甚至欺得更狠。我有个朋友在一个小城市做美甲生意，过去这些年依托美团和大众点评，尽管利润微薄，好歹还活得下去。美团吞了点评后，他生意就难以为继了，因为美团店大了。
从战斗力来说，美团非常强，近年来美团四处攻城略地、开疆拓土，也都证明着这种看似无往不胜的超强战斗力。但王兴自己也很清楚，在美团进入的每个领域，目前还只是建立了一些浅层次的连接，而这种很浅的连接长远看是没有价值的；可是同时他又相信，美团可以一边进入越来越多的领域，一边把每个进入的领域的连接都能做深做厚，为不同领域的实体店提供最专业的商业软件。或者说，美团的推土机能够修剪出最精美的苗圃。但我不相信这种事。
携程在专业性上要走的路还长，但梁建章的道理是对的。所谓专业，就是把力量集中到一个点上，而不是散布到无边无际的一条线甚至一个面上。
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